【正文】 集團各層次之間明確劃分職責(zé)和權(quán)限，便于實現(xiàn)集中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性 ?建立合理的財務(wù)管理體系，通過業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算，資金管理，報告體系，內(nèi)部審計以及績效管理等手段，保持集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團領(lǐng)導(dǎo)下高效、步調(diào)一致地前進，并實現(xiàn)集團的協(xié)同效應(yīng) ?結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項目從發(fā)現(xiàn)，評估確認到后評估的體系和流程；并完善資產(chǎn)管理的相關(guān)制度體系 管理重點 內(nèi) 容 通過以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達到的目標 1 建立高效嚴密、分權(quán)合理的管控體系和相應(yīng)組織架構(gòu)，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮集團各層面的積極性 完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低投資運作風(fēng)險和成本，提高效率 2 3 愿景 具體目標 業(yè)務(wù)，財務(wù) 公司戰(zhàn)略 總體管控模式和組織結(jié)構(gòu) 集團管理模式，組織， 崗位責(zé)任 業(yè)務(wù)運作管理系統(tǒng) 投資，資產(chǎn)管理，財務(wù)，績效，人力資源 信息技術(shù)管理 信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護管理，升級 企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架 資料來源： IBM方法論 完善以財務(wù)管理為核心的管理流程和報告體系，提高決策效率和準確率，并為決策提供充足支持 內(nèi)容： 1. 該公司進行集團管理改進和 IT規(guī)劃的必要性和目標 2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法 根據(jù) IBM的理解，一個成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)的統(tǒng)一體。 金融產(chǎn)業(yè) 整合銀行股份、證券、上市公司、擔(dān)保、典當(dāng)?shù)冉鹑谛袠I(yè)，作為資本運營平臺 五大戰(zhàn)略主業(yè) 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè) 包括市政建設(shè)、房地產(chǎn)筑城開發(fā)、現(xiàn)代交通等行業(yè) 公用事業(yè)和能源供應(yīng)領(lǐng)域 水、電、氣、熱等專業(yè)公司 生物、生態(tài)環(huán)保、醫(yī)藥領(lǐng)域 包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發(fā)電、醫(yī)院等 休閑、度假、娛樂會展、體育、培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)業(yè) 酒店、主題公園、足球體育、會展、培訓(xùn)、工業(yè)旅游等行業(yè) 該公司作為多元化的大型企業(yè)集團，為了達到上述戰(zhàn)略目標，將面對以下集團管理的挑戰(zhàn) ? 集團管理的挑戰(zhàn) 集團總部對下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？ ? 考慮采用適合的集團管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位 ? 考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同 如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊仍統(tǒng)一為泰達控股這個有機整體？ 如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標下？ ? 根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職責(zé) ? 各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率 ? 正確選定集團管理模式，并進行詳細的職責(zé)劃分 ? 在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，對各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營 內(nèi) 容 財務(wù)報告與分析 資金管理模式 內(nèi)部控制體系 集團財務(wù)管理模式 預(yù)算與業(yè)績評價體系 財務(wù)職能定位 是定位在集團的統(tǒng)一財務(wù)管理平臺還是業(yè)務(wù)單元各自為政 最佳實踐表明預(yù)算和業(yè)績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用 如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會計語言，如何通過規(guī)范報告體系和財務(wù)分析提供決策支持 財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財務(wù)職責(zé)如何劃分？ 是統(tǒng)籌管理還是分散運行，統(tǒng)籌管理下如何實現(xiàn) 流動、安全、盈利、時效這四大關(guān)鍵點 如何保證整個集團在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運作，規(guī)避風(fēng)險 確立正確的財務(wù)管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn) 作為大型非相關(guān)多元化集團，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。 子公司 n 子公司。這些指標在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終的投資選擇的決策。 組合決策 比分牌 指標體系 投資組合 . . . 投資意向 ‘ N’ 合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上述目標實現(xiàn)的關(guān)鍵要素 投資預(yù)算委員會 投資管理部 總經(jīng)理 投資管理部 項目經(jīng)理 資金計劃經(jīng)理 劃撥結(jié)算經(jīng)理 核算員 業(yè)務(wù)計劃層 復(fù)核員 業(yè)務(wù)運作層 資金配合層 會計核算層 股份公司投資預(yù)算委員會，對董事會負責(zé)，負責(zé)監(jiān)督、核實公司重大投資決策，對所有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項目進行審查，審閱企劃部提交的準備與實施中投資項目狀態(tài)月報，和投資管理部提交的運行中投資項目狀態(tài)月報，審閱每個重大項目的達綱驗收報告，選定需要進行后評估的項目，確定投資業(yè)績評估結(jié)果和相應(yīng)行動對策。 股份公司財務(wù)部資金管理分部，負責(zé)公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級資金結(jié)算中心長中短期的資金計劃，匹配投資與融資。 投資與項目支持經(jīng)理 股東大會 財務(wù) 決策支持層 股份公司股東大會。 IBM變革管理方面的豐富經(jīng)驗，將幫助該企業(yè)成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型 內(nèi)容 舉例 難度 措施 微調(diào)型 適應(yīng)型 重新導(dǎo)向型 重新改造型 由于預(yù)先估計到環(huán)境會發(fā)生變化或者為了提高效率 /有效性而采取的增量變革措施 針對已發(fā)生的環(huán)境變化而作出的增量變革反應(yīng) 為解決企業(yè)的內(nèi)外部壓力而采取的隔斷式變革措施，往往是組織結(jié)構(gòu)、市場地位、遠景目標、戰(zhàn)略或價值觀發(fā)生了根本性變化 針對突發(fā)性的嚴重危機而作出的隔斷性變革反應(yīng) 改進政策和程序，引進新技術(shù)，發(fā)展員工 推出新產(chǎn)品，針對競爭對手推出的產(chǎn)品而在現(xiàn)有產(chǎn)品上增加一些特性 組織再設(shè)計、再造高瞻遠矚的領(lǐng)導(dǎo) 行業(yè)改組、兼并、收購、嚴重財務(wù)危機 主動性 “你想要變革 ” 心理服從 “你應(yīng)當(dāng)變革 ” 強制性 “你必須變革 ” 變革管理評估的部分方法舉例 亟待提高 較強 基本成熟 變革態(tài)度 組織者的領(lǐng)導(dǎo)力 變革方向的策劃及結(jié)構(gòu)設(shè)計 變革所需的人才資源 股東支持 商業(yè)環(huán)境（業(yè)務(wù)穩(wěn)定，市場增長） 組織具備積極變革的文化 員工技能適應(yīng)變革需要 員工工作態(tài)度和方式適應(yīng)變革需要 變革的成功經(jīng)驗 職責(zé)細化充分 內(nèi)部溝通充分 人員配置到位 各層推進者獲得充足授權(quán) 很弱 弱 一般 強 變革現(xiàn)狀評估 變革的要求