【正文】 和內部條件，對照標桿企業(yè)，產(chǎn)生對現(xiàn)狀的不滿，了解即將到來的變革和程序。 2 勾畫未來愿景 ? 勾畫愿景 ? 建立新的商業(yè)模式 ? 整體分析 ? 確定變革的切入點 3 組織與文化的融合 ? 制度與組織重構 ? 調整基礎要素 ? 重塑企業(yè)文化 ? 培養(yǎng)核心競爭力 4 變革的程序與結構 ? 重建教育和參與機制 ? 建立協(xié)調機制 ? 構建溝通和反饋機制 ? 設立顧問支持 5 領導者 有效的領導者應該具有 3個基本特征： ? 具有變革的堅強信念，堅信變革對公司獲得競爭優(yōu)勢是必不可少的，而且主張徹底變革，從根本上改變現(xiàn)狀； ? 能夠清楚地以令人置信的愿景表達這種信念； ? 通過關注、協(xié)調、鼓勵等形式發(fā)動全體職工，將組織的軟件和硬件資源融合在一起，實現(xiàn)變革，并將變革成果制度化。 危機企業(yè)重獲生機 ? 危機企業(yè)變革的初始條件與成功企業(yè)截然相反。 購并企業(yè)融合一體 ? 購并企業(yè)的變革具有特殊性。 ? 創(chuàng)新既指技術創(chuàng)新，也包括制度創(chuàng)新。（第一道工序） ? 確定管理的變革取向的關鍵是明確企業(yè)要“做什么”，能“做什么”，應該“做什么”，然后再決定“怎樣做”。 滿足顧客的需求就是每一個企業(yè)的使命和宗旨 。 4 什么時候提出 “我們的企業(yè)是什么？” ? 對于一個困難企業(yè)提出這一問題是比較容易的，因為企業(yè)需擺脫困境。 ? 20世紀 20年代最成功的兩個美國產(chǎn)業(yè)部門是無煙煤礦業(yè)和鐵路業(yè)。 5 我們的企業(yè)將是什么？ ? 高層管理者在提出“我們的企業(yè)是什么”這一問題時，還有必要問一問“我們的企業(yè)將會成為什么樣子？在環(huán)境中已有什么可以看得出的變化，可能對我們企業(yè)的特點、使命和宗旨發(fā)生重大的影響？ ? 德魯克建議我們從人口結構和人口統(tǒng)計方面入手。 6 我們的企業(yè)應該是什么？ ? 提出“我們的企業(yè)應該是什么”這一問題的目的在于使企業(yè)適應預期的變化。 ? 三種資源中，物質資源相對直觀，信息資源相對抽象，能源基于二者之間。在商業(yè)領域，以銷售時點信息控制系統(tǒng)（ Point Of Sales， POS）為基礎的信息管理系統(tǒng)也進入了網(wǎng)絡化階段。 變革的戰(zhàn)略 ? 創(chuàng)新戰(zhàn)略的基礎，是有計劃和有系統(tǒng)地淘汰陳舊、正在死亡的事物 。因此，現(xiàn)有企業(yè)如果要創(chuàng)造未來的話，有系統(tǒng)地拋棄過去就更為重要了。因此，創(chuàng)新戰(zhàn)略的目標必須是創(chuàng)建一項新事業(yè)，而不是在已有產(chǎn)品線中增加一種新產(chǎn)品；是創(chuàng)造出一種新的取得成就的能力，而不是改進現(xiàn)有能力；是創(chuàng)造出有關價值的新概念，而不是使現(xiàn)有價值得到少許改進。 企業(yè)變革的客體 ? 企業(yè)的變革客體主要指管理思想、管理方法、管理組織及其構成的有機整體。 ? 許多引起變革的需求是在相當一段時間內逐步積累起來的，如果時機尚未成熟，過早發(fā)動變革，很難取得多數(shù)認同；如果時機成熟而優(yōu)柔寡斷，遲遲不采取行動，可能喪失時機而引起災難性損失。 再造式變革 ? 再造式變革，則是以原有的管理方式為基礎，或者參照標桿企業(yè)的成功經(jīng)驗，或者按照某些標準根據(jù)變革目標的要求加以改進。 ? 競爭力是企業(yè)成功的原因，核心競爭力則是持續(xù)成功的原因。 ? 技術創(chuàng)新是一個全過程的概念，既包括新發(fā)明、新創(chuàng)造的研究形成過程，也包括新發(fā)明的應用和實施過程，還應包括新技術的商品化、產(chǎn)業(yè)化的擴散過程，也就是新技術成果商業(yè)化的全過程。 它可以是全新的產(chǎn)品 ， 也可以是對現(xiàn)有產(chǎn)品的顯著改進 。這種經(jīng)濟增長帶有較明顯的粗放型增長的特點。 (3) 創(chuàng)新推動階段 ? 在這一階段，生產(chǎn)要素的稀缺程度進一步提高，為此，如何在資源稀缺的前提下有效地提高資源生產(chǎn)效率就成為關鍵問題。 ? 這兩種競爭優(yōu)勢都離不開技術創(chuàng)新的支持。由于科學技術高速發(fā)展，新技術的產(chǎn)生和應用的主流，不是需求在引導，而是技術創(chuàng)新在先。按功能，可以將這些環(huán)節(jié)劃分為：產(chǎn)品戰(zhàn)略和策劃，產(chǎn)品研發(fā)設計，產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品的市場推動，市場銷售，售后服務。我們常常感嘆中國的企業(yè)沒有核心的技術能力，其實戰(zhàn)略是比技術、市場等更為核心的能力。 ? 一個成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略，必須明確回答以下四個核心問題： ? 確定增值環(huán)節(jié)和方式 ? 產(chǎn)品開發(fā)鏈的組建和運作模式設計 ? 市場切入點 ? 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃 產(chǎn)品創(chuàng)新與企業(yè)戰(zhàn)略 ? 產(chǎn)品戰(zhàn)略必須以企業(yè)戰(zhàn)略為前提。任何一個成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略必須是企業(yè)戰(zhàn)略的一個有機的組成部分。這樣才能保證真實、全面地把握實際情況，從而做到客觀地評價自己的企業(yè)。外部環(huán)境分析的關鍵是，在對外部環(huán)境宏觀整體的把握基礎上，準確抓住事物的本質和重點，并對其做深入細致的分析。這個看似簡單的問題，其實有很多內容常常被我們忽視了。不同階段之間的躍遷，有時需要一定的條件，不同的產(chǎn)品躍遷的條件也可能不同。斯密“勞動分工論”、泰勒的“科學管理理論”和法約爾的“一般管理理論”的理論基礎之上。 ? 科層組織理論的控制主張和等級結構決定了它受有效管理幅度原則的限制。 ? 這就使我們認識到， 制度能否促進系統(tǒng)的效率增長的關鍵取決于它同人或組織的適應程度以及由此引起的“制度化”了的人或組織同外部環(huán)境的適應程度如何 。它同時也提供一種限制（負激勵），勸阻人們不要做什么以及這樣做所必須付出的成本。 ? 制度不僅為人和組織提供了社會游戲規(guī)則，而且還為組織的存在提供了構造模式和結構框架。 （三）制度是人類主體內在的文化結構模式 ? 以上是從制度對人類外在行為的影響而加以討論，若從人類行為發(fā)動的主體框架的內在結構上進行更深層次的分析則可發(fā)現(xiàn)，對造成制度變遷與制度選擇差異的一個有力解釋是人們文化結構模式上的不同，因此，我們才有可能看到東西文化土壤上的集權與分權上的制度差異。 ? 經(jīng)濟環(huán)境是可以改變的。 制度裝置 ? 制度裝置是行動團體所利用各種政策、文件和手段等，當這些裝置被應用新制度安排時，行動團體就利用它們來獲取外在與現(xiàn)有安排結構的收入。因此，為獲取這些收益，人與人之間就必須開展合作，從而就出現(xiàn)了集體行動，而制度安排就是保證集體行動成功的必要條件。在這一過程中，每個人的結果不僅取決于其自身的行動，而且還取決于其他人的行動，這就需要有管束個人合作和競爭方式的行為規(guī)則，從而提出制度需求。這個過程被稱作“制度變遷”。 ? 判斷制度變遷優(yōu)劣的坐標標準不是人們的主觀愿望（如理論偏好、領導意志、社會理想）和變革程度，而是制度適應性效率如何，它能否提高社會資源的配置效率，達到“帕累托最優(yōu)”，推動社會進步。 ? 預期收益來自于外部性，正是外部收益誘使人們努力改變其制度安排。熊彼得提出的“創(chuàng)新”理論的原意包含了技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和市場創(chuàng)新。以制度創(chuàng)新促進生產(chǎn)力更大的解放才是我國經(jīng)濟增長的關鍵。因此，促進企業(yè)經(jīng)營績效的改善成為不同國家的政府在制定經(jīng)濟政策時必須考慮的主要目標和依據(jù)。 ? 導向功能是指企業(yè)制度指導企業(yè)經(jīng)營方向的選擇、引導稀缺資源的配置和使用的功能 ? 激勵功能是指企業(yè)制度誘導各類參與者提供符合企業(yè)要求的貢獻的功能； ? 協(xié)調功能則是指通過制度安排，使各類參與者在企業(yè)經(jīng)營的不同時空朝著共同的方向努力，使他們提供不同貢獻形成有利于實現(xiàn)企業(yè)目標的合力功能。這些原則或標準以及由此決定的不同參與者的權、利關系影響著企業(yè)的經(jīng)營績效，從而在一定程度上影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)變革必然伴隨著文化變革，使文化變革成為企業(yè)變革的重要組成部分；同時，企業(yè)文化在相當大的程度上影響變革的成敗，因為文化是價值觀和信念的體現(xiàn)，是企業(yè)和個人行為的支柱，像隱藏在細胞核中的基因密碼一樣，指導著企業(yè)的決策和個人的行為。即企業(yè)文化是一種以人為根本，以精神為導向的管理方式，并與一定的物質水平相適應。企業(yè)文化是一種亞文化，它受到一個國家、一個地區(qū)和一個民族的宏觀文化的影響。企業(yè)文化是可以變動的。 塑造適應變革的企業(yè)文化 ? 突出重點，全面推進 ? 設計文化變革的載體 ? 建立評價體系 企業(yè)文化變革機制 ? 員工參與承諾機制 ? 管理引導機制 ? 獎勵和認可機制 二、企業(yè)文化的作用 ? 企業(yè)文化通過其導向、育人、凝聚、約束、激勵、融合、審美和輻射功能，團結全體員工，調動人們的積極性，努力實現(xiàn)企業(yè)的目標； ? 企業(yè)文化通過對顧客需求的高度關注，兼顧相關需求者 —顧客、員工、股東、供應商與社會的利益，促使企業(yè)的經(jīng)營與其外部環(huán)境相適應。 振奮企業(yè)精神 ，能使員工心往一處想 ， 勁往一處使 ， 群策群力 ， 共度難關 。企業(yè)處在困境中或要持續(xù)發(fā)展，該怎么想？怎么做？企業(yè)價值觀和企業(yè)精神會發(fā)出“無聲的命令”，發(fā)揮無形的導向功能。企業(yè)文化所形成的文化氛圍和價值導向是一種精神激勵，能夠調動與激發(fā)職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來。 ? 五是紐帶力 。 三、如何度量和重塑企業(yè)文化？ ? 如果沒有文化，企業(yè)就缺乏價值、方向和目的，就是一個沒有腦袋的軀體；如果企業(yè)文化過于強調紀律、制度，就會限制員工創(chuàng)造性的發(fā)揮；如果企業(yè)文化過于松散、隨意，管理層制定的決策就很難高效快速地得到執(zhí)行。 對上述問題的回答越肯定，說明企業(yè)內人際關系的和睦程度越高。例如，一個制藥公司的研發(fā)部門可能在和睦交往與團結一致兩個方面都與該公司的生產(chǎn)部門大不相同。研究表明，過去 10多年里，迫于競爭的壓力，許多具有強大的忠誠與共同奮斗傳統(tǒng)的規(guī)范的大企業(yè)已經(jīng)被迫由網(wǎng)絡型文化變成利益型文化。 單元六、企業(yè)管理變革 The Change of Business Management 一、企業(yè)管理的基本問題 管理與管理者 管理 1 管理的定義 ? 所謂管理，就是為了實現(xiàn)一定目標，對一個系統(tǒng)及其構成要素（在目標達成前）的安排。這一對象系統(tǒng)，可分為事物對象系統(tǒng)和信息對象系統(tǒng)。 ? 演變規(guī)律 ：系統(tǒng) 1的演變更多地基于技術科學，系統(tǒng) 2的演變規(guī)律更多地基于行為科學及其基礎心理學。 管理者 任務、工作和實踐 管理者的工作是什么？ ? 要成為一名管理者 ， 只有官銜 、 大辦公室以及其他表示級別的外部標志是不夠的 ， 還必須有高度的能力和成就 。通過樂隊指揮的理解和指揮，各種樂器演奏形成了具有生命的樂章。 如果一項決定或行動滿足了這三項職能中的一項而削弱了另一項，那它就削弱了整個企業(yè)。 他如果犧牲了上述要求中的一項，就會使企業(yè)受到危害。 管理者的任務 ? 所做的一切必須既有利于當前，又有利于根本的長期目標和原則。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。 管理者的工作 ? 第一，一個管理者首先要制定目標 。他分析所需的各項活動和相互關系。 管理者的工作 ? 第三，一個管理者從事激勵和信息交流工作 。 管理者建立衡量標準。他對成就進行分析、評價和解釋。 ? 對人“進行工作”始終意味著培養(yǎng)他。 ? 制定目標、組織工作、激勵和信息交流、衡量考核以及培養(yǎng)人員，是管理者的各項具體工作。 研究管理歷史的意義 ? 歷史地看待過去 。歷史可以使人們在制定決策時有更多的選擇方案和解決辦法； ? 科學地面對未來 。 研究管理歷史的視角 1 從政治、社會、文化背景考察歷史 管理不是一種與世隔絕的活動，因為管理人員是在特定文化價值準則和體制內管理組織和做出決策的。 西方管理理論產(chǎn)生與發(fā)展概況 ? 四大階段 ? 三次變革 ? 五大演變過程 ? 新的發(fā)展趨勢 管理理論特點：發(fā)展最快，容量最大， 應用最廣，學派最多。 二、管理內容：從生產(chǎn)管理向知識管理的轉變 1知識管理產(chǎn)生的背景及其內涵 ? 信息技術革命正在迅速改變著世界經(jīng)濟的增長方式 、 企業(yè)的經(jīng)營方式 、 生產(chǎn)的組織方式和人們的生活方式 ， 這不僅導致新經(jīng)濟的到來 ， 而且也使經(jīng)濟管理的方式從工業(yè)社會的生產(chǎn)管理 ， 向知識社會的知識管理轉變 。 因此 ，企業(yè)對員工的激勵主要是激發(fā)員工的創(chuàng)造力 。所以有效的知識管理所要求的遠不止僅僅擁有合適的軟件系統(tǒng)和充分的培訓，它要求公司的領導層把集體知識共享和創(chuàng)新視為贏得競爭優(yōu)勢的支柱，雇員共同分享他們擁有的知識，并且要求管理者對那些做到這一點的員工給與鼓勵。 在信息；利用上 ， 則把信息與信息 、 信息與人 、 信息與過程聯(lián)系起來 ， 從而進行大量創(chuàng)新 。 領導層要不斷進行學習 ， 擴展成員的能力 。 企業(yè)為適應社會現(xiàn)實發(fā)展和未來發(fā)展的需要 ， 在管理中更強調快速反應 、 靈活機動 、 超前領先和開拓創(chuàng)新 。 知識管理則要打破這種組織設計 ，建立能適應知識經(jīng)濟要求的知識型企業(yè)組織機構 。 ? 第二，建立能夠為企業(yè)員工進行交流提供完好基礎設施的網(wǎng)絡。 ? 第三 ， 企業(yè)設立知識經(jīng)理 ， 建立知識經(jīng)理