【正文】 定人員實際薪資水平和晉升與否的主要依據(jù) 教育培訓 獎勵與授權 干預并進行必要調整 提供必要指導 部門或業(yè)務負責人能達成績效目標，卻 無法符合企業(yè)價值觀 部門或業(yè)務負責人無法符合企業(yè)價值觀及達成績效目標 部門或業(yè)務負責人能符合企業(yè)價值觀但無法達成績效目標 部門或業(yè)務負責人能達成績效目標，并符合企業(yè)理念 是 否 是 部門的管理與領導與企業(yè)理念符合程度 達 成 績 效 目 標 根據(jù)績效考核結果，管理層需要在必要時向 部門或業(yè)務負責人提供適當?shù)?指導 和支持，以 協(xié)助 部門 強化其績效 在具體人員層面關鍵績效指標（ KPI）的制定方面，我們總結出以下市場運作經驗，作為實施時的參考 ? 越是高層管理的 KPI數(shù)目越少，結果性越強，量化性越高 ? 越是基層管理的 KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質量性皆有 ? 下屬的 KPI應和上司的 KPI有因果關系 ? 每個人的 KPI不多于 6個 ? 每個 KPI必須設定衡量標準 ? 6個 KPI的比重之和為 100%，應有主次之分，最少的權重不少于 10% ? KPI主要衡量與當年營業(yè)計劃相關的重要成功因素，而不是記流水帳 ? KPI的目標值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步 ? 高層領導共同分享與承擔總業(yè)績的成敗 ? KPI體系和對應目標值一年定一次，一般不中途修改 。以 3－ 4年為一個周期， 12月 1日后第一個工作日討論是否需要調整績效管理體系如果周期過短，審閱和調整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應公司的整體運作，也就失去其本來的意義。學習和成長的三個主要范疇： 1) 員工的能力 ； 2) 信息系統(tǒng)的能力； 3) 激勵、授權與配合度。這些最終在財務指標得到反映 ? 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面 ? 平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點 ? 客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。 ─ 學習成長－ 公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？ ?平衡記分卡體系包括事前和事后指標 ?平衡記分卡體系強調不同績效領域之間的協(xié)調和平衡；在一個特定領域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)往往不能補償其他領域的糟糕表現(xiàn) ?公司戰(zhàn)略和經營目標決定了選擇什么樣的衡量指標 從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定這些考核領域的關鍵成功因素，進而確定具體的考核指標；并充分利用這些考核結果衡量企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況 以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣 平衡記分卡體系的實施 1. 企業(yè)戰(zhàn)略 從面向企業(yè)中長期經營目標和發(fā)展方向的企業(yè)戰(zhàn)略入手 2. 不同領域的關鍵成功要素 確定實現(xiàn)上述目標所必需滿足的在不同領域中的關鍵成功要素和目標 3. 衡量標準和目標值 基于這些成功要素，有針對性的制定相應的衡量指標和目標值，以跟蹤企業(yè)在這些方面取得的進步 4. 實施 收集實際績效數(shù)據(jù)，形成平衡記分卡并以此作為對員工考核的基礎。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經營計劃 績效管理體系的定義 績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？ ? 能把企業(yè)的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準 ? 能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接 ? 能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化 ? 能為有根據(jù)的決策提供支持信息 ? 能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進 ? 對達不到預期目標的實際績效表現(xiàn)，分析原因 ? 對公司的關鍵能力和需要改進的地方做到一目了然 ? 能評估流程改進的有效性 ? 能鼓勵團隊和協(xié)作精神 ? 能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工 ? 能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具 ?績效管理是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關系 ?績效管理是企業(yè)內部員工雙向交流的機制 ?績效管理是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程 也是一條連接企業(yè)目標和個人的紐帶，將企業(yè)經營業(yè)績同員工個人業(yè)績緊密相連 業(yè)務流程指標 企業(yè)核心 競爭能力 管理流程指標 責任部門指標 責任部門 競爭能力 責任部門指標 責任個人指標 員工個人 競爭能力 責任個人指標 整合性的績效管理體系 策略面 ? 企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與策略目標間因果關系，達到改進策略規(guī)劃和提高績效管理的 效率 流程面 ? 建立自策略目標由上而下績效目標設定的流程(cascading goal setting) ? 績效目標的考核和跟蹤機制與流程設計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動能力 ? 整合資源分配流程，如預算計劃、人力規(guī)劃，使績效目標有足夠的財務、人力資源來完成目標 ? 完備獎勵機制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效 ? 強化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標與成果的了解，以期增強向心力并創(chuàng)造更好的績效 組織文化面 ? 確認與績效管理有關的重要技能 ? 清晰定義績效管理的重要單位及其角色 ? 創(chuàng)造企業(yè)以績效為導向的新文化與行為 信息技術面 ? 信息技術必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結果更即時化與透明化 成功的績效管理體系必須要能有效衡量企業(yè)在策略、流程、組織文化和信息技術等方面的表現(xiàn)，而不局限于財務方面 以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效的管理手段之一 客戶 我們的客戶如何看待我們？ 內部運營 我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？ 財務 我們的股東如何看待我們？ 學習成長 我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值？ 企業(yè)愿景和戰(zhàn)略 ?平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一 ?平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財務衡量指標之外，還提出了三個新的考核領域：客戶，內部運營和學習成長： ─ 財務層面 － 公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？ ─ 客戶層面 －購買公司提供的產品和服務的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？ ─ 內部運營－ 公司如何管理內部業(yè)務運作以滿足客戶的期望？這些內部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務計劃等。財務性指標是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標 ? 但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利 ? 企業(yè)應利用其對外部世界的獨特認識和對成功關鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領域 (如新設備和新產品研發(fā) )，而同時必須投資于基礎架構。與公司戰(zhàn)略調整同步依據(jù)集團戰(zhàn)略目標 ? 績效考核體系的調整不能過于頻繁，導致公司管理制度的不延續(xù)性 通過績效考核體系設計／調整流程對體系（指標、權重等）進行年度調整，從而反映業(yè)務發(fā)展的需要 組織績效管理 人員績效管理 績效考核體系設計 /調整 時間 12月 1日 戰(zhàn)略規(guī)劃 總裁 被考核部門 開始 績效考核委員會 授權戰(zhàn)略規(guī)劃人員 根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等調整積績效指標的計算分析結果對目前績效體系狀況的分析 成立績效考核委員會 體系調整 * 項目啟動會 **，明確責任人并組織績效考核體系的設計 /調整 戰(zhàn)略目標細分 分析關鍵驅動因素 匯總并確定關鍵績效指標和權重設計 /調整 提出部門關鍵績效指標及權重的修改意見 績效體系調整 *：依據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等的更改及時調整、修改、更新績效管理體系結構，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰(zhàn)略聯(lián)系起來