【正文】 理念符合程度 達(dá) 成 績(jī) 效 目 標(biāo) 根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，管理層需要在必要時(shí)向 部門(mén)或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提供適當(dāng)?shù)?指導(dǎo) 和支持，以 協(xié)助 部門(mén) 強(qiáng)化其績(jī)效 在具體人員層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）的制定方面，我們總結(jié)出以下市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，作為實(shí)施時(shí)的參考 ? 越是高層管理的 KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高 ? 越是基層管理的 KPI數(shù)目越多，過(guò)程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有 ? 下屬的 KPI應(yīng)和上司的 KPI有因果關(guān)系 ? 每個(gè)人的 KPI不多于 6個(gè) ? 每個(gè) KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 6個(gè) KPI的比重之和為 100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于 10% ? KPI主要衡量與當(dāng)年?duì)I業(yè)計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳 ? KPI的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績(jī)的成敗 ? KPI體系和對(duì)應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改 。在這方面應(yīng)以對(duì)客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心 ? 應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項(xiàng)指標(biāo) ? 關(guān)于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力 ? 平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)投資未來(lái)的重要性。? 績(jī)效管理體系定義及其設(shè)計(jì)原則 ? 績(jī)效管理體系的具體設(shè)計(jì) ? 績(jī)效管理流程和關(guān)鍵部門(mén)角色與職能 ? 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) ? 績(jī)效管理體系的實(shí)施建議 目錄 新的組織和運(yùn)作模式的高效運(yùn)作，要求總部和業(yè)務(wù)職能對(duì)業(yè)務(wù)的有效支持和服務(wù)，這也是紫光目前在績(jī)效管理中存在主要問(wèn)題之一 總部職能部門(mén) 業(yè)務(wù)部門(mén) 直接業(yè)務(wù)支持（管理中心） 支持服務(wù) 主要的績(jī)效決定因素 ? 新的組織和運(yùn)作模式要求總部職能和直接業(yè)務(wù)支持部門(mén)（各個(gè)管理中心）向業(yè)務(wù)部門(mén)提供充分的支持服務(wù)，而不是目前的“管理者”角色 ? 職能部門(mén)“超脫于”公司整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)，薪資收入剛性較大是造成這一現(xiàn)象的制度性原因之一 ? 在推進(jìn)新的組織和運(yùn)作模式實(shí)施的同時(shí)，還需要推行相應(yīng)的績(jī)效管理體系，從制度上保證各級(jí)職能部門(mén)的績(jī)效同業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)改進(jìn)和業(yè)務(wù)績(jī)效息息相關(guān)，以加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的支持和服務(wù)意識(shí) 高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具 績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。要使平衡計(jì)分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo) ? 發(fā)展平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程 ? 以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對(duì)公司的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)提出要求。因此討論后，如果決定不需要調(diào)整整個(gè)績(jī)效管理體系，則整個(gè)流程結(jié)束 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) **： 由戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核項(xiàng)目組主持，各部門(mén)副總及各部門(mén)與績(jī)效考核執(zhí)行過(guò)程相關(guān)負(fù)責(zé)人參加，目的是向項(xiàng)目工作組及以外的人介紹項(xiàng)目目的、工作計(jì)劃，并且說(shuō)明需要各部門(mén) /子公司進(jìn)行的配合并 結(jié)束 否 是 A 1 2 3 4 5 6 7 9 8 通過(guò)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)／調(diào)整流程對(duì)體系（指標(biāo)、權(quán)重等）進(jìn)行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要（續(xù)） 組織績(jī)效管理 人員績(jī)效管理 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) /調(diào)整 時(shí)間 戰(zhàn)略規(guī)劃 董事會(huì) 被考核部門(mén) 績(jī)效考核委員會(huì) ** 制定績(jī)效考核實(shí)施辦法細(xì)則 形成績(jī)效考核體系草案 提交總裁 總裁 召開(kāi)董事會(huì)討論 審閱并討論績(jī)效 考核體系 修改 形成正式文件交由總裁簽署下發(fā) 討論通過(guò) 解散績(jī)效考核項(xiàng)目委員會(huì) 接受績(jī)效考核體系規(guī)定和要求 人力資源部 組織績(jī)效考核管理流程 人員績(jī)效考核管理流程 對(duì)績(jī)效考核體系的執(zhí)行提供指導(dǎo)意見(jiàn)并及時(shí)獲取反饋意見(jiàn) 結(jié)束 A 是 否 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 用組織績(jī)效管理流程考核部門(mén)績(jī)效 組織績(jī)效管理 人員績(jī)效管理 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) /調(diào)整 時(shí)間 進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo) 收集處理 進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)估 制定改善行動(dòng) 向各組織單元通報(bào) 考核結(jié)果 人力資源部 開(kāi)始 總裁 各部門(mén) 財(cái)務(wù)部 結(jié)束 1 2 3 5 6 考核結(jié)果與部門(mén)人員 績(jī)效考核掛鉤 4 考核結(jié)果與部門(mén)人員 培訓(xùn)掛鉤 每個(gè)月底及 年底 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) /調(diào)整流程 由人力資源部完成 并利用人員績(jī)效管理流程考核各主要崗位的業(yè)績(jī)表現(xiàn) 組織績(jī)效管理 人員績(jī)效管理 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) /調(diào)整 時(shí)間 每月底 及年底 各部門(mén)經(jīng)理 /總監(jiān) 審核記錄績(jī)效考核結(jié)果 總裁 人力資源部 開(kāi)始 財(cái)務(wù)部 副總 / 分公司經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理收集審核下屬員工績(jī)效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見(jiàn) 審核各部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見(jiàn) 審核各副總及分公司經(jīng)理的績(jī)效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議 把員工績(jī)效考核結(jié)果通知各個(gè)員工 接受并調(diào)查處理員工申訴 提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 結(jié)束 發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金 月度獎(jiǎng)金及年終獎(jiǎng) 金評(píng)定 個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果存檔 ,備晉升降級(jí)淘汰以及培訓(xùn)計(jì)劃參考 部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果 與副總 /分公司經(jīng)理討論其績(jī)效 與部門(mén)總監(jiān) /經(jīng)理討論其績(jī)效 與部門(mén)員工討論其績(jī)效 5 6 10 2 1 3 4 7 8 9 11 12 13 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) /調(diào)整流程 戰(zhàn)略規(guī)劃部制定企業(yè)與部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)體系 。一個(gè)公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價(jià)值息息相關(guān)。同時(shí)，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的方向引導(dǎo)，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進(jìn)的能力 從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認(rèn)需要達(dá)到戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素 從這些關(guān)鍵成功要素出發(fā)，明確相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值 利用這些衡量指標(biāo)體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進(jìn)行績(jī)效管理 通過(guò)平衡記分卡判斷員工是否達(dá)到了績(jī)效要求，以及在實(shí)施過(guò)程中指標(biāo)選確是否恰當(dāng) 利用在這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實(shí)際績(jī)效結(jié)果評(píng)估是否究竟在多大程度上實(shí)現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標(biāo) 通過(guò)對(duì)這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域目標(biāo)達(dá)成情況評(píng)估公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況 結(jié)果性指標(biāo) 過(guò)程性指標(biāo) 財(cái)務(wù)面 客戶面 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 平衡計(jì)分卡 ? 財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤(rùn)。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)和盈利、成長(zhǎng)及股東價(jià)值有關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價(jià)值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場(chǎng)，提高股東收益 傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo) 新增的績(jī)效指標(biāo) 以平衡記分卡為核心的績(jī)效管理體系不但能夠衡量企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)，還能評(píng)估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)所需的客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力 指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián) 通過(guò) 強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系， 借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 ? 員工生產(chǎn)力 ? 員工滿意度 ? 信息環(huán)境的建立 結(jié) 果 導(dǎo) 向 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面 ? 供應(yīng)商管理改善 ? 生產(chǎn)流程改善 客戶面 ? 客戶滿意 度 ? 品牌市場(chǎng)價(jià)值 財(cái)務(wù)面 ? 凈資產(chǎn)回報(bào)率 ? 銷售凈利率 ? 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 后向指標(biāo) 先行指標(biāo) ( + ) ( + ) ( + ) 過(guò) 程 導(dǎo) 向 (+) 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 示例 由上而下的績(jī)效目標(biāo)建立 為公司提供一套從公司到部門(mén)、再到個(gè)人的、清晰定義的績(jī)效目標(biāo) ，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 總經(jīng)理 分管副總／子 公司負(fù)責(zé)人 部門(mén)經(jīng)理 企業(yè)目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素