房地產(chǎn)項目管理過程案例流程-預覽頁
【正文】 建筑設(shè)計進行的，（在設(shè)計開發(fā)階段的后期簽署），本階段范圍或項目的變更將影響預算和進度的拖期。咨詢組關(guān)注于最終完成建筑物所有部分和系統(tǒng)的設(shè)計和規(guī)范，生成合同文檔。當 CD階段完成了 95％時，技術(shù)組和結(jié)構(gòu)同行評審圖紙的內(nèi)容并提供最后的意見。 1996研究公園計劃手冊指南（斯坦福管理公司） 下面的內(nèi)容來自大學建筑 /計劃： 1999中央大學：通用設(shè)計指南－棕皮書 2023批準過程－藍皮書 1994有歷史性的建筑指南 1992醫(yī)學中心設(shè)計指南 1989景觀設(shè)計指南 六、建筑文檔階段 建筑文檔階段是設(shè)計過程的最后一個階段。如果設(shè)計開發(fā)估算與以前的預算不一致，那么必須進行范圍和預算的重新協(xié)調(diào)。設(shè)計的主要的要素包括設(shè)備、防火、機械、電子、結(jié)構(gòu)、通信和水泵系統(tǒng)，并通過擴大的比例圖紙、詳細的評估和計劃、以及必要的設(shè)計模型使這些專項設(shè)計協(xié)調(diào)一致。 CPM應(yīng)針對概念設(shè)計文件、預算文件、進度安排和融資協(xié)議等所涉及的信息進行總結(jié)，撰寫成一份書面報告提交給理事會。該階段的主要目標是在總體范圍、預算和進度的約束條件下編制出一個清晰定義的設(shè)計方案。在這個階段中，項目團隊將對可行性研究階段確定的計劃和設(shè)計目標進行再次確認，并進行用戶防談，確定和評估空間數(shù)據(jù)。項目團隊應(yīng)識別出各種項目風險和不利事件，確定項目預算目標和進度，闡述一個經(jīng)批準的項目戰(zhàn)略，以及擬訂出一個有關(guān)處理公共關(guān)系和社區(qū)的計劃概要。用戶組在資金計劃和管理部（ CPM）投資計劃者的幫助下，識別計劃要求，進行場地分析，評估空間需求，識別有關(guān)的通用許可條件，確定 surge options，制定投資戰(zhàn)略并定義項目前提條件。如果一項設(shè)施工程超過300萬美元，則機會研究階段要選定能夠滿足用戶組需求的不同的備選方案（代表性的三個）。制定出的每個方案必須能確定主要選址，公益設(shè)施和建筑物之間關(guān)系；主要的空間計劃要求；以及結(jié)構(gòu)，抗震，可達性，環(huán)境，建筑，建造系統(tǒng)和危險材料等各方面的問題。 在計劃階段開始時，項目經(jīng)理將安排一次項目啟動會議來確認項目目標。概念設(shè)計確定了項目的總體范圍、初步的設(shè)計方案，項目各個構(gòu)成要素之間的比例和關(guān)系。而核心組則將為設(shè)計階段確定項目目標和衡量標準，以此作為項目團隊工作的方向圖，同時定義出合格的交付物。在這個階段中，設(shè)計的詳細程度要達到足可以制定一個關(guān)于項目的所有方面的清晰的、一致的描述。項目團隊關(guān)注于將所有的項目需求整合到設(shè)計中，并向承包商提供完成全面的設(shè)計開發(fā)估算所需要的必要信息。 建筑物的指南（斯坦福大學環(huán)境的職務(wù)委員會。 在這個階段，技術(shù)組在 CD階段進行到 50％時，對設(shè)計和規(guī)范的可建筑性進行內(nèi)部評審，并告知咨詢組與前面批準的設(shè)計開發(fā)圖紙之間的沖突。 建筑文檔確認階段 建筑文檔確認階段是設(shè)計過程的最后一個階段。當 CD階段完成了 95％時，技術(shù)組和結(jié)構(gòu)同行評審圖紙的內(nèi)容并提供最后的意見。 建筑物的指南（斯坦福大學環(huán)境的職務(wù)委員會。提交這些申請不應(yīng)遲于計劃設(shè)計階段的完成。斯坦福的土地位于 san mateo縣內(nèi)，沙山路的南面，三番市的東面， san mateo縣建筑檢查辦公室負責計劃審核和許可的審批。 完成申請事項并支付所有的適用的費用。 在整個施工階段，業(yè)主，建筑師和承包商每周在現(xiàn)場開會，會上匯報建設(shè)活動情況，追蹤工程狀態(tài)，預算和進度，并解決現(xiàn)場沖突和圖紙差異。下頁的圖表的題目是：建筑管理主要角色和責任，它概括說明了設(shè)計組、承包商、技術(shù)組，設(shè)備協(xié)調(diào)人和 CPM項目經(jīng)理的角色。在收到暫時占有權(quán)證書（ TCO）之后，用戶就開始占有設(shè)施，維護責任也就開始了，折舊和還本付息也開始了。 收尾階段持續(xù)到項目擔保期限的結(jié)束（通常一年），但是在用戶驗收之后的四到六個月內(nèi)就會在財務(wù)上終結(jié)。在建筑物移交給維護部門（設(shè)施運營、住宅設(shè)施、 DAPER設(shè)施或者醫(yī)學中心工程和維護）時，所有的培訓都需要結(jié)束，所有的運營和維護手冊都必須遞交給用戶，而且設(shè)備和建筑物的全面維護都成為了維護部門的責任。要是承包商不情愿進行擔保，維護部門就應(yīng)該與項目經(jīng)理聯(lián)系。 CPM制定小組負責引導機會研究階段，最終完成表格 1，獲得教務(wù)長和院長的批準，并創(chuàng)建資本賬目（大概是項目計劃成本的 1％至 2％）。在之后的設(shè)計階段將為理事會提交一份正式的報告，它將替代表格 1來記錄項目范圍、預算和工期。高質(zhì)量的進度表包括計劃控制點，能較好地保證項目的成功率。這里我們有意沒有列出每一階段的詳細設(shè)計以及建筑任務(wù)，目的是為了突顯管理進度控制點覆蓋圖的整個組織和邏輯。對每個項目來說，項目管理者要對編制以及維持整個管理進度表負責。建立激進的進度表是有益的，但是保守的進度表也有一定益處。 另一方面，保守的進度表也有一定益處，因為它為項目團隊提供了可以信賴的進度表并圍繞它進行計劃。 第六章 項目成本管理案例 斯坦福項目的成本管理要求是交付在合理的、投資估算范圍內(nèi)的具有長期價值的項目，必須遵循成本和管理分析原則（正式的名稱是政府成本與比率研究 GCRS） 斯坦福大學成本管理綜述 斯坦福大學每年都會接到一定數(shù)量的政府捐款，這為學校提供了作特定研究和進行實驗的基金，并可以用來支付實驗室和辦公室設(shè)施的費用。 成本和管理分析主要的責任是監(jiān)督對大學服務(wù)中心有關(guān)規(guī)定的執(zhí)行情況。這些任務(wù)、可交付物、批準形成了一個控制過程，用來確保項目在整體目標、預算和進度范圍內(nèi)；努力提高質(zhì)量、堅固性和滿意度；并確保項目團隊的成員有見識、能及時地做出合理決策。 每位項目管理者都用月度財務(wù)評審來監(jiān)控其所管項目的執(zhí)行情況。項目管理者的現(xiàn)狀報告包括：當前的項目狀況、財務(wù)情況以及預算日志、里程碑進度表、預算風險、進度風險、計劃的風險減免措施、理事會評價日期、合同情況以及意外事故情況。 預留費用 —— 預算的預留費用與不可預見費相同的是，它們都是旨在為沒有界定清楚的事件儲備資金，因此在早期的設(shè)計階段（此時項目的不確定性是最大的），它們更加普遍 。圖中位于圓的內(nèi)部的是核心組，該組主要包括斯坦福大學工作人員，主要負責向該組的參與者和其它核心組成員闡述和溝通關(guān)于項目范圍、預算和進度的有關(guān)問題。為了能準時便利地處理發(fā)票和付款申請，CPM專門設(shè)有專業(yè)的財務(wù)分析和會計助理人員，他們將作為項目團隊的一部分。在會議上評審的信息包括：項目管理者的主要風險 /現(xiàn)狀報告和財務(wù)分析員的發(fā)票增加報告。所有的差異都會及時地被調(diào)查和解決。理事會的年度報告 總 結(jié) 斯坦福大學的項目交付過程手冊的服務(wù)方式既是一個 溝通工具 也是一種 工作方式 ，它貫穿于新建筑和更新項目的計劃、設(shè)計、和施工過程。 提示 關(guān)于本案例的進一步研究成果請參看 項目管理課程案例 word版 .doc
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