【正文】 凈利潤 。 ? 2023年年報顯示，去年全年雅戈爾房地產(chǎn)旅游開發(fā)業(yè)務(wù)僅實現(xiàn)營業(yè)收入 ，較上年同比下降 %；凈利潤更是只有 ，較上年同比下降 %。 雅戈爾多元化思索：艱難的回歸 ?無奈之舉：市場倒逼回歸主業(yè) 能否跟得上節(jié)奏？ ?壓力之下，雅戈爾董事長李如成在某些場合也曾多次表達過將更加注重服裝主業(yè)的發(fā)展，“在中國，金融投資是一個新興產(chǎn)業(yè)，雅戈爾可以參與，但是不能作為主業(yè)來做，加之房地產(chǎn)連年調(diào)控，在這種情況下我們必須‘歸核’，原來是三條腿同時走路，現(xiàn)在是服裝一業(yè)為主，另兩業(yè)為副?！? 雅戈爾多元化思索：艱難的回歸 ?雅戈爾發(fā)展模式的思考 ?作為典型的實業(yè)轉(zhuǎn)熱點投資企業(yè)，雅戈爾的發(fā)展與困境值得研究。 雅戈爾多元化思索：艱難的回歸 歸核化戰(zhàn)略 ?所謂歸核化，意指多元化經(jīng)營的企業(yè)將其業(yè)務(wù)集中到其資源和能力具有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。 ?美國 GE公司的歸核化改革取得了驚人的效果， 1991年，GE公司銷額達 602． 36億美元，是 1980年的 2． 4倍，利潤為 44． 35億美元，是 1980年的 2． 9倍，員工總數(shù)為 28． 4萬人，是 1980年的 70%。 歸核化戰(zhàn)略 ?公司內(nèi)部合并 ? GE公司將 1980年的 64個事業(yè)部，合并為 38個事業(yè)部，又于1987年合并為 13個事業(yè)部，實現(xiàn)公司內(nèi)部合并。 19811992年間， GE公司大量的收購企業(yè)，交易金額逾百億美元。但韋爾奇認為，沒有一家公司能夠壟斷好創(chuàng)意的市場，所以他強迫GE公司必須向外尋找創(chuàng)意。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。 無變戰(zhàn)略 不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。 總體戰(zhàn)略選擇 （三）收縮型戰(zhàn)略 企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，收縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。 剝離戰(zhàn)略 企業(yè)出售或停止經(jīng)營下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。 總體戰(zhàn)略選擇 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務(wù)的方式，或者說是企業(yè)在特定市場環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法。 所需資源和技能 （ 1）建立生產(chǎn)設(shè)備實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；（ 2）能夠在降低成本的同時滿足消費者的需求；（ 3）采用最新技術(shù)來降低成本和改進生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價勞動力；（ 4）專注于生產(chǎn)力的提高；（ 5）在高新技術(shù)行業(yè)中要充分利用學習曲線效應(yīng)；（ 6）將制造成本降到最低；（ 7）獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價格。 適用情形 （ 1）產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可； （ 2）顧客的需求是多樣化的； （ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。 適用情形 （ 1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細分市場； （ 2）目標市場具有較大的需求空間或增長潛力； （ 3）目標市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系 競爭力 優(yōu)點 缺點 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 新進入者 規(guī)模經(jīng)濟增加了進入壁壘。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 競爭力 優(yōu)點 缺點 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 消費者 消費者無法再壓低市場中下一個最具競爭力的企業(yè)所提供的價格。 高利潤可彌補由于供應(yīng)商價格上升而產(chǎn)生的利潤損失。 技術(shù)進步要求企業(yè)投入資金或使競爭對手降低生產(chǎn)成本；競爭對手會通過模仿來學習；對成本的關(guān)注會導(dǎo)致忽視產(chǎn)品設(shè)計或營銷方面的問題。 單選題 】 一般而言，以下哪種產(chǎn)品（ ）比較適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 單選題 】 當市場中存在大量的價格敏感用戶，（ ）可以作為優(yōu)先考慮的競爭戰(zhàn)略。 單選題 】 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇強調(diào)的是（ ）。 多選題 】 某企業(yè)集團下列業(yè)務(wù)單位中，適合選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有 （ ）。并購是進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域最通行的一種做法。 混合并購 不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。 金融資本并購 并購方為投資銀行或非銀行金融機構(gòu)。 252。 管理協(xié)同效應(yīng) 戰(zhàn)略發(fā)展方法 理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。 ?有數(shù)據(jù)表明：大約 70%的并購都未能達到預(yù)期目標。全球著名的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商思科就是其中之一，不過，在眾多公司前赴后繼地倒在各種并購后遺癥面前的同時，思科卻一直在健康地穩(wěn)步成長。在努力固守路由器和交換機市場的同時，思科在其它領(lǐng)域展開了凌厲的攻勢，包括：安全、光纖網(wǎng)絡(luò)、 IP電話、家庭網(wǎng)絡(luò)、無線技術(shù)和存儲。它相信，這六種業(yè)務(wù)每個都有可能發(fā)展為 10億美元的業(yè)務(wù)。 2023財年，它收購了網(wǎng)絡(luò)安全公司 Okena 、 IP電話制造公司 SignalWorks 和消費者網(wǎng)絡(luò)公司 Linksys 。 思科：善良的并購大鱷 ?當然，思科也做不到無一失手。在上市 16年后，思科的市值達到了 1200億美元，相當于戴爾、施樂和蘋果公司的總和！ 思科：善良的并購大鱷 ?硅谷的另一個“偏執(zhí)”狂 ?英特爾的創(chuàng)始人安迪 ?格魯夫曾有豪言：“惟有偏執(zhí)狂才能生存。從物色和確定潛在收購對象、對目標公司進行必要考察、談判、簽約到最后的環(huán)節(jié)整合，整個并購流程都由這些專業(yè)人士負責。而思科有專人做這項工作，并購是這家公司的主要職能之一。 思科：善良的并購大鱷 ?迅速而有成效的合并穩(wěn)定了人心，這也是思科并購成功率高的關(guān)鍵所在。我們對收購進行精心策劃，以期在創(chuàng)傷期留住員工，以后他們就會從更為理性的角度來看待思科了。 ?一些專家指出：思科善于尋找新技術(shù)，而且在開拓新市場過程中能夠量力而行、控制風險。他指出：如果在收購后思科失去了那些開發(fā)出這些產(chǎn)品的技術(shù)專家和產(chǎn)品經(jīng)理，那就等于說它只買到了第一代技術(shù)，而失去了第二和第三代技術(shù)。 ?為此，思科企業(yè)發(fā)展事業(yè)部會與收購目標公司各層級的人 (從低層工程師到高級經(jīng)理 )進行談話，考察公司中誰說話算數(shù)、員工們討論問題是否坦誠、團體成員之間如何處理關(guān)系等。實際上思科負責交換機、運營和安全的副總裁均是通過收購而進入思科的?！? 思科：善良的并購大鱷 ?只吞小的，不吃大的 ?在大舉并購過程中，思科仍堅守其原則：只收購那些處于產(chǎn)品生命周期初期階段的小公司。在并購方面，思科 CEO錢伯斯很謹慎。在思科內(nèi)部，這些小公司被稱為“小思科”。 ?由于思科在收購方面的良好聲譽，許多小技術(shù)公司的工程師和創(chuàng)業(yè)者都樂于被思科收購。以下介紹常用的幾種戰(zhàn)略形式。 特點 特許經(jīng)營的本質(zhì)是控制、溝通、自主及持續(xù)關(guān)系，即授權(quán)企業(yè)為實現(xiàn)合作的 “雙贏 ”，對接受特許權(quán)的企業(yè)進行經(jīng)營指導(dǎo)和控制，并收取一定的特許費。 委托方應(yīng)具備的條件 （ 1）較強的研發(fā)能力； （ 2）優(yōu)秀的品牌形象； （ 3）廣泛的市場網(wǎng)絡(luò)； （ 4）優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)能力。 【 答案 】 A 練一練 【 例題 2 多選題 】 在雙方意見基本一致的情況下 A公司收購 B公司 ， 其資金來源為：發(fā)行債券 25%， 銀行貸款 60%， 自有資金 15%， 這種收購方式為 （ ） 。 只有選項 D正確 。 選項 A、 C正確；選項 B屬于合營；選項 D是 OEM的形式 。 近年來由于鐵礦石價格大幅度上漲 ， 同時 ， 隨著國家一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺 ， 房地產(chǎn)建設(shè)用鋼材的市場需求將趨于穩(wěn)定 ， 甲集團公司的盈利能力大幅降低 ， 生產(chǎn)經(jīng)營面臨較大的困難；企業(yè)面臨資金短缺 。 練一練 解答： （ 1） 內(nèi)部優(yōu)勢： ① 公司擁有一流的技術(shù)人員和管理團隊； ② 公司產(chǎn)品顧客滿意度較高； ③ 鋼產(chǎn)量居國內(nèi)第一 ， 效益水平在全國名列前茅 。 練一練 （ 2） 該公司可以通過股權(quán)融資 、 債權(quán)融資和銷售資產(chǎn)等籌資。 一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化和橫向一體化 ， 縱向一體化又包括前向一體化和后向一體化；密集型戰(zhàn)略包括市場滲透戰(zhàn)略 、 市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化 。 收購丙公司屬于橫向一體化戰(zhàn)略 。 例如 ，是否有足夠的資源使戰(zhàn)略得以實施 ?是否有足夠的資金 ？ 是否可獲得相關(guān)技術(shù)的支持 ？ —— 它評估戰(zhàn)略的收益結(jié)果是否可被接受 ？ 例如 ， 戰(zhàn)略產(chǎn)生的利潤或增長是否足以達到高級管理者 、 股東及其他權(quán)益持有者的期望 ？ 接受標準的另一指標是該戰(zhàn)略所涉及的風險水平：該戰(zhàn)略的實施是否需要對企業(yè)結(jié)構(gòu)進行重大改變 ？ —— 它評價備選戰(zhàn)略在多大程度上適用于戰(zhàn)略分析中所識別出的問題 。 評級和評分法 按照與企業(yè)戰(zhàn)略情況相關(guān)的一套預(yù)定因素對戰(zhàn)略進行分級。 【 答案 】 C 練一練 考慮因素 資金，績效，市場地位和營銷技巧，競爭對手，管理能力，技術(shù)，原料和服務(wù)，商品和服務(wù)，時間 評估方法 資金流量分析 確定一個戰(zhàn)略需要哪些資金以及這些資金有哪些來源。 戰(zhàn)略的可行性分析 盈虧平衡點是固定成本和變動成本之和等于總的銷售收入時的銷量 。通過重點分析價值活動使資源配置分析與競爭戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起 。 戰(zhàn)略的可接受性分析 【 例題 1 A．資源配置分析 B．盈虧平衡分 C．價值鏈分析 D． 資 金流量分析 【答案】 ABD 練一練 風險評估及管理 不確定性 當指定結(jié)果的概率不可預(yù)測時就會出現(xiàn)不確定性。 經(jīng)濟風險 戰(zhàn)略關(guān)于經(jīng)濟環(huán)境的假設(shè)可能與事實不符。 政治風險 政府對企業(yè)的國有化、制裁、內(nèi)戰(zhàn)和政策方面的不穩(wěn)定。 風險評估及管理 ：設(shè)置量化目標，并根據(jù)標準對備選戰(zhàn)略進行評估。 企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā) 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 10:51:5410:51:5410:51Tuesday, March 14, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 2023年 3月 14日星期二 10時 51分 54秒 10:51:5414 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 :51:5410:51Mar2314Mar23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 2023年 3月 上午 10時 51分 :51March 14, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 10:51:5410:51:5410:513/14/2023 10:51:54 AM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 :51:5410:51:54March 14, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 上午 10時 51分 54秒 上午 10時 51分 10:51: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看 專家告訴