【正文】 約到最后的環(huán)節(jié)整合，整個并購流程都由這些專業(yè)人士負(fù)責(zé)。 Airespace無線技術(shù)公司于去年剛被思科收購。而思科有專人做這項工作，并購是這家公司的主要職能之一。 1999年，思科收購Cerent光纖網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司時，兩家公司只談了三天，前后花了兩個半小時，一筆 69億美元的合并就簽字了。 思科：善良的并購大鱷 ?迅速而有成效的合并穩(wěn)定了人心，這也是思科并購成功率高的關(guān)鍵所在。據(jù)悉，在被思科收購后頭半年里，原 Cerent公司 400名員工中只走了 4名。我們對收購進(jìn)行精心策劃，以期在創(chuàng)傷期留住員工，以后他們就會從更為理性的角度來看待思科了。 1995年，通過收購它進(jìn)入了防火墻和高速緩沖存儲器市場； 1998年進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)電話市場；2023年通過收購 Linksys大舉從企業(yè)客戶市場轉(zhuǎn)入消費市場。 ?一些專家指出：思科善于尋找新技術(shù)，而且在開拓新市場過程中能夠量力而行、控制風(fēng)險。正如思科公司企業(yè)發(fā)展部副總裁內(nèi)德 ?胡珀所說的那樣：“人是最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn) ……我們需要技術(shù)，也需要人。他指出：如果在收購后思科失去了那些開發(fā)出這些產(chǎn)品的技術(shù)專家和產(chǎn)品經(jīng)理，那就等于說它只買到了第一代技術(shù)，而失去了第二和第三代技術(shù)。它認(rèn)為：尋找和留住合適的人才比尋找熱門的新技術(shù)困難得多。 ?為此，思科企業(yè)發(fā)展事業(yè)部會與收購目標(biāo)公司各層級的人 (從低層工程師到高級經(jīng)理 )進(jìn)行談話，考察公司中誰說話算數(shù)、員工們討論問題是否坦誠、團體成員之間如何處理關(guān)系等。思科不進(jìn)行敵意收購，但也不想收購那些人心渙散的公司。實際上思科負(fù)責(zé)交換機、運營和安全的副總裁均是通過收購而進(jìn)入思科的。他說：“在思科，收購不是職業(yè)生涯的結(jié)束，而是開始?！? 思科：善良的并購大鱷 ?只吞小的，不吃大的 ?在大舉并購過程中，思科仍堅守其原則：只收購那些處于產(chǎn)品生命周期初期階段的小公司。美國加州大學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略專家馬丁 ?肯尼表示：思科極少有瘋狂和混亂的收購，他們所做的每件事都是戰(zhàn)略性的。在并購方面，思科 CEO錢伯斯很謹(jǐn)慎。 思科：善良的并購大鱷 ?思科的理想收購對象是這樣一些小公司：員工在 100人左右、業(yè)務(wù)主要在一個高速增長的技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)域、擁有一批剛剛推出或即將推出新產(chǎn)品的優(yōu)秀技術(shù)人員。在思科內(nèi)部，這些小公司被稱為“小思科”。不過，它會巧妙地保持被收購公司的獨立性，以發(fā)揮其原有優(yōu)勢。 ?由于思科在收購方面的良好聲譽，許多小技術(shù)公司的工程師和創(chuàng)業(yè)者都樂于被思科收購。 思科：善良的并購大鱷 （三）聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟可能會衍生出合資經(jīng)營、技術(shù)共享、市場與銷售協(xié)議、風(fēng)險資本投資、特許經(jīng)營、 OEM等發(fā)展戰(zhàn)略。以下介紹常用的幾種戰(zhàn)略形式。 缺點 （ 1）在利潤分成、投資金額等方面存在嚴(yán)重沖突； （ 2）合營各方為保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)而產(chǎn)生的問題； （ 3）存在一方退出的危險； （ 4）缺少管理權(quán)益； （ 5）生存路線可能會不清晰； （ 6）可能會難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利。 特點 特許經(jīng)營的本質(zhì)是控制、溝通、自主及持續(xù)關(guān)系，即授權(quán)企業(yè)為實現(xiàn)合作的 “雙贏 ”，對接受特許權(quán)的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營指導(dǎo)和控制，并收取一定的特許費。 類型 （ 1）制造企業(yè)與零售業(yè)相結(jié)合； （ 2）制造企業(yè)與批發(fā)商相結(jié)合； （ 3）服務(wù)企業(yè)與零售店相結(jié)合； （ 4）批發(fā)商和零售店相結(jié)合。 委托方應(yīng)具備的條件 （ 1）較強的研發(fā)能力； （ 2）優(yōu)秀的品牌形象； （ 3）廣泛的市場網(wǎng)絡(luò)； （ 4）優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)能力。 戰(zhàn)略發(fā)展方法 【 例題 1 【 答案 】 A 練一練 【 例題 2 （向其提供特種玻璃的）玻璃廠 【 答案 】 A 【 解析 】 順向并購是沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。 多選題 】 在雙方意見基本一致的情況下 A公司收購 B公司 ， 其資金來源為：發(fā)行債券 25%， 銀行貸款 60%， 自有資金 15%， 這種收購方式為 （ ） 。 單選題 】 以下屬于聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略方法的是 （ ） 。 只有選項 D正確 。 多選題 】 以下屬于特許經(jīng)營形式的有 （ ） 。 選項 A、 C正確；選項 B屬于合營；選項 D是 OEM的形式 。 效益水平在全國鋼鐵企業(yè)中名列前茅。 近年來由于鐵礦石價格大幅度上漲 ， 同時 ， 隨著國家一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺 ， 房地產(chǎn)建設(shè)用鋼材的市場需求將趨于穩(wěn)定 ， 甲集團公司的盈利能力大幅降低 ， 生產(chǎn)經(jīng)營面臨較大的困難；企業(yè)面臨資金短缺 。 資料三：如果甲公司收購乙公司和丙公司經(jīng)營若干年后并沒有達(dá)到預(yù)期效果 ， 最終將不得不出售大量資產(chǎn)以維持經(jīng)營 。 練一練 解答： （ 1） 內(nèi)部優(yōu)勢： ① 公司擁有一流的技術(shù)人員和管理團隊； ② 公司產(chǎn)品顧客滿意度較高； ③ 鋼產(chǎn)量居國內(nèi)第一 ， 效益水平在全國名列前茅 。 外部機會：國家新出臺了一些鼓勵高技術(shù)含量 、 高附加值 、 低排放鋼材品種的措施 ， 而甲公司在高級轎車面板市場還有很大的提升空間 ， 因此給企業(yè)帶來了新的機會 。 練一練 （ 2） 該公司可以通過股權(quán)融資 、 債權(quán)融資和銷售資產(chǎn)等籌資。 （ 3） 企業(yè)總體戰(zhàn)略包括成長型戰(zhàn)略 、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略 。 一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化和橫向一體化 ， 縱向一體化又包括前向一體化和后向一體化；密集型戰(zhàn)略包括市場滲透戰(zhàn)略 、 市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化 。 練一練 （ 4） 收購乙公司屬于前向一體化戰(zhàn)略 。 收購丙公司屬于橫向一體化戰(zhàn)略 。 （ 5） 造成并購失敗的可能原因包括：并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合；決策不當(dāng)?shù)牟①?；支付過高的并購費用 。 例如 ，是否有足夠的資源使戰(zhàn)略得以實施 ?是否有足夠的資金 ？ 是否可獲得相關(guān)技術(shù)的支持 ？ —— 它評估戰(zhàn)略的收益結(jié)果是否可被接受 ？ 例如 ， 戰(zhàn)略產(chǎn)生的利潤或增長是否足以達(dá)到高級管理者 、 股東及其他權(quán)益持有者的期望 ？ 接受標(biāo)準(zhǔn)的另一指標(biāo)是該戰(zhàn)略所涉及的風(fēng)險水平：該戰(zhàn)略的實施是否需要對企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大改變 ？ —— 它評價備選戰(zhàn)略在多大程度上適用于戰(zhàn)略分析中所識別出的問題 。 圍繞如下幾個選擇展開分析： （ 1） 維持市場份額 （ 2） 市場擴張 （ 3） 市場緊縮 （ 4） 內(nèi)部發(fā)展 （ 5） 兼并發(fā)展 （ 6） 聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略適宜性分析 n 適宜性評估 （ 1） 該戰(zhàn)略是否充分利用企業(yè)的優(yōu)點； （ 2） 該戰(zhàn)略在多大程度上解決了分析中識別的難題； （ 3） 所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)目標(biāo)一致 。 評級和評分法 按照與企業(yè)戰(zhàn)略情況相關(guān)的一套預(yù)定因素對戰(zhàn)略進(jìn)行分級。 戰(zhàn)略篩選 戰(zhàn)略篩選 戰(zhàn)略選擇 投入資金 低價的進(jìn)口商品 營銷主導(dǎo) 自動化程度 排序 ？ ？ C √ √ B “高端市場”產(chǎn)品系列 √ √ √ A 商店 ？ √ ？ C ？ ？ ？ C 戰(zhàn)略篩選 戰(zhàn)略篩選 【 例題 1 【 答案 】 C 練一練 考慮因素 資金，績效，市場地位和營銷技巧，競爭對手，管理能力，技術(shù)，原料和服務(wù)，商品和服務(wù)，時間 評估方法 資金流量分析 確定一個戰(zhàn)略需要哪些資金以及這些資金有哪些來源。 資源配置分析 列出未來將選用的戰(zhàn)略的資源需求，并注明每個戰(zhàn)略的重點，然后應(yīng)當(dāng)進(jìn)行與備選戰(zhàn)略相匹配的資源分析。 戰(zhàn)略的可行性分析 盈虧平衡點是固定成本和變動成本之和等于總的銷售收入時的銷量 。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)列出未來將選用的戰(zhàn)略的資源需求 ， 并注明每個戰(zhàn)略的重點 。通過重點分析價值活動使資源配置分析與競爭戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起 。 測試戰(zhàn)略的可接受性 戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)符合以下方面：環(huán)境因素；內(nèi)部能力和特征；可用資源；風(fēng)險偏好。 戰(zhàn)略的可接受性分析 【 例題 1 預(yù)測凈利潤 【 答案 】 ABC 練一練 【例題 2 A．資源配置分析 B．盈虧平衡分 C．價值鏈分析 D． 資 金流量分析 【答案】 ABD 練一練 風(fēng)險評估及管理 不確定性 當(dāng)指定結(jié)果的概率不可預(yù)測時就會出現(xiàn)不確定性。風(fēng)險評估適用于不清楚會出現(xiàn)什么結(jié)果，但是可以估計其發(fā)生概率的情況。 經(jīng)濟風(fēng)險 戰(zhàn)略關(guān)于經(jīng)濟環(huán)境的假設(shè)可能與事實不符。 經(jīng)營風(fēng)險 如新競爭對手、議價能力變化等。 政治風(fēng)險 政府對企業(yè)的國有化、制裁、內(nèi)戰(zhàn)和政策方面的不穩(wěn)定。 風(fēng)險評估 運用運籌學(xué)或概率論等手段量化風(fēng)險水平。 風(fēng)險評估及管理 ：設(shè)置量化目標(biāo)，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對備選戰(zhàn)略進(jìn)行評估。 ：管理層在決策時會運用其經(jīng)驗，而隨著企業(yè)進(jìn)行新的活動，組織又會積累新的經(jīng)驗。 企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā) 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 10:51:5410:51:5410:513/14/2023 10:51:54 AM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 10:51:5410:51:5410:51Tuesday, March 14, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 2023年 3月 14日星期二 上午 10時 51分 54秒 10:51: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 2023年 3月 14日星期二 10時 51分 54秒 10:51:5414 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 , March 14, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 :51:5410:51Mar2314Mar23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 :51:5410:51:54March 14, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 上午 10時 51分 :51March 14, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 上午 10時 51分 54秒 上午 10時 51分 10:51: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 10:51:5410:51:5410:513/14/2023 10:51:54 AM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 10:51:5410:51:5410:51Tuesday, March 14, 2023 1知人者智，自知者明。 :51:5410:51:54March 14, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 上午 10時 51分 :51March 14, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 上午 10時 51分 54秒 上午 10時 51分 10:51: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, 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