現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理實(shí)務(wù)-預(yù)覽頁
【正文】 w 設(shè)立 5個(gè)職位等級(jí)，并進(jìn)行了清晰的職位等級(jí)描述w 在職位等級(jí)描述中設(shè)立 7個(gè)要素w 每一個(gè)要素又設(shè)立 5個(gè)水平 , 分別與相應(yīng)的等級(jí)描述相對(duì)應(yīng)n 過程 : w 對(duì)每一個(gè)要素根據(jù)職位描述進(jìn)行區(qū)配w 評(píng)估結(jié)果落入最多的要素水平，就是該職位的等級(jí)26等級(jí)定義舉例 :分類法27職位要素舉例：職責(zé)決策問題解決溝通堅(jiān)督管理團(tuán)隊(duì)角色個(gè)人發(fā)展分類法28要素定義舉例 :分類法29過程舉例 :則職位等級(jí)為 3分類法30要素計(jì)點(diǎn)法通過明確的要素及其水平進(jìn)行量化評(píng)估的方法過程 :n 建立一套有效的要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)n 進(jìn)行職位分析 (或參考職位說明書 ) ，與要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)的相應(yīng)水平進(jìn)行比較，n 確定該職位要素的點(diǎn)數(shù)n 把所有要素的點(diǎn)數(shù)相加31建立要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)定制要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)n 能夠針對(duì)企業(yè)特定的情況進(jìn)行n 可以靈活的根據(jù)需要增減職位要素和調(diào)整要素的比重n 易于與公司的報(bào)酬和業(yè)績(jī)管理理念相配合32主要步驟：1. 選擇報(bào)酬要素2. 對(duì)報(bào)酬要素賦予不同的權(quán)重3. 對(duì)每一個(gè)要素進(jìn)行定義和等級(jí)劃分，并確定其代表的點(diǎn)值4. 選擇一些標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行有效性測(cè)驗(yàn)5. 應(yīng)用統(tǒng)計(jì)結(jié)果檢驗(yàn)每一個(gè)要素的等級(jí)和權(quán)重的適合度建立要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)33建立要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)練習(xí)選擇并分析報(bào)酬要素34以經(jīng)驗(yàn)作為一個(gè)要素為例該因素測(cè)量完成職位要求的工作必須具備的相關(guān)工作年限建立要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)單維的因素計(jì)量方法 35多維的因素計(jì)量方法以決策作為一個(gè)要素為例該因素測(cè)量工作任務(wù)的廣度和復(fù)雜性，以及負(fù)有的決策職責(zé)和影響建立要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)36Organization組織 Function / unit部門Position職位+ +Size 規(guī)模Impact 影響Supervision 監(jiān)督管理Area of responsibility職責(zé)范圍Interaction 溝通技巧Qualification 任職資格Problem solving 解決問題Environment 環(huán)境要素計(jì)點(diǎn)法 Mercer3710080604020資產(chǎn)控制程度5040302023組織能力150120906030影響程度5040302023工作環(huán)境150120906030決策能力5040302023監(jiān)督范圍150120906030問題難度5040302023人際關(guān)系能力150120906030工作經(jīng)驗(yàn)10080604020教育EDCBA因素總點(diǎn)數(shù)總點(diǎn)數(shù) = 440 點(diǎn)點(diǎn)因素計(jì)點(diǎn)法38把職位點(diǎn)值相近的歸入一個(gè)職位等級(jí)n 為每一個(gè)職位等級(jí)確定最大點(diǎn)值和最小點(diǎn)值n 通常會(huì)有 15%以上的差異建立要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)39練習(xí)對(duì)企業(yè)的影響職責(zé)范圍堅(jiān)督管理建立要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)40職位評(píng)估方法的優(yōu)缺點(diǎn)41需要建立自己的要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)嗎？自己創(chuàng)建購買一套現(xiàn)成的系統(tǒng)42一個(gè)職位評(píng)估體系足夠嗎？統(tǒng)一的評(píng)估系統(tǒng) 還是還是針對(duì)不同的職位類別制定不同的系統(tǒng)43職位評(píng)估過程職位信息(從職位分析和職位描述中獲知 )職位評(píng)估方法判斷 職位序列 /等級(jí)44職位評(píng)估的原則? 按任職者的狀況評(píng)估，還是按職位本身要求評(píng)估？? 按組織當(dāng)前現(xiàn)狀評(píng)估，還是按發(fā)展期望要求評(píng)估？? 可不可以按降低的要求評(píng)估？? 評(píng)估職位的相對(duì)價(jià)值還是絕對(duì)價(jià)值？ ? 自上而下評(píng)估還是自下而上評(píng)估？? 本人能否參與評(píng)估？? 如果出現(xiàn)跨部門的職位評(píng)估結(jié)果差異過大怎么辦？ ? 校正異常職位，檢驗(yàn)內(nèi)部平衡 ? ???目標(biāo) : 盡量減少主觀性，保證評(píng)估結(jié)果的一致性45職位評(píng)估的步驟175。 與評(píng)估參與者進(jìn)行溝通175。 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位，確定所有職位的等級(jí)175。 最多不超過 10個(gè)因素165。 公司現(xiàn)有職位的人員密度分析209。 層級(jí)劃分明顯209。 新職位209。每年工資平均增漲幅度在逐漸減小。98 圖表說明：從平均來看：從 1999年 4月到 2023年 4月工資增漲了 % （預(yù)計(jì) 12% ） 。 從 1999年 10月到 2023年 4月工資增漲了 % 。116等級(jí)工薪體系設(shè)計(jì)級(jí)差n 相鄰工薪等級(jí)中點(diǎn)值之間的百分比差n 級(jí)差代表因職責(zé)增加而晉升一級(jí)應(yīng)增長(zhǎng)的報(bào)酬幅度 ,通過控制級(jí)差 ,避免工薪等級(jí)數(shù)量過多 ,減少工薪調(diào)整時(shí)可能帶來的爭(zhēng)議n 經(jīng)驗(yàn)表明 ,對(duì)于大多數(shù)員工 ,級(jí)差在 15%到 25%比較合適。一般初級(jí)員工適用n 幅寬可以根據(jù)公司的薪酬策略而變化，不同種類的員工可運(yùn)用不同的幅寬策略。134浮動(dòng)工資的目的最基本的目的是激勵(lì)，對(duì)員工的業(yè)績(jī)短期內(nèi)有個(gè)反應(yīng)，讓員工看得見摸得著，很容易感覺得到。138浮動(dòng)工資的比例 員工類型 基本工資 浮動(dòng)工資 獎(jiǎng)金n 基層銷售人員 40 60 20n 基層生產(chǎn)人員 30 70 10n 基層行政人員 80 20 10n 基層、中層管理人員 70 30 10 n 經(jīng)營層、高層管理人員 60 40 50比例的決定因素n 企業(yè)所在的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)性質(zhì)、員工類型、職位性質(zhì)（個(gè)人 /團(tuán)隊(duì)管理）與級(jí)別、自身企業(yè)文化操作技巧： 參考市場(chǎng)優(yōu)化方案，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)與策略。與 13或 14個(gè)月薪制不一樣n 特殊項(xiàng)目專項(xiàng)獎(jiǎng)金 ，如軟件開發(fā)人員的項(xiàng)目獎(jiǎng)金n 特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng) ，如新技術(shù) /新產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)，優(yōu)秀業(yè)績(jī)獎(jiǎng)，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)等等n 中高層管理人員和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干的企業(yè)效益獎(jiǎng)勵(lì) ，如股權(quán)、股票期權(quán)、利潤(rùn)分
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