【正文】 司自備工程部，所有廠房等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)都是自己設(shè)計(jì)，原材料采購也是自己負(fù)責(zé)q 集團(tuán)的生產(chǎn)成本一直處在行業(yè)領(lǐng)先位置，也是 競爭力的主要來源之一69 集團(tuán)企業(yè)文化演進(jìn)路徑環(huán)境二概述 企業(yè)快速發(fā)展，與市場接軌環(huán)境特征企業(yè)特征 企業(yè)內(nèi)形成生產(chǎn)系統(tǒng)和營銷與行政系統(tǒng)兩大陣營，生產(chǎn)與銷售并重q 市場日趨成熟q 消費(fèi)者日趨成熟，消費(fèi)水平提升q 各地區(qū)消費(fèi)特征差異大q 競爭日趨激烈q 政策日趨完善q 技術(shù)水平顯著提高q 已步入快速發(fā)展的軌道q 公司規(guī)模擴(kuò)大q 資金實(shí)力日漸雄厚q 技術(shù)力量、生產(chǎn)力量國內(nèi)領(lǐng)先q 營銷隊(duì)伍日漸成熟q 企業(yè)由 “獲利 ”向 “名利雙收 ”轉(zhuǎn)變70 集團(tuán)企業(yè)文化演進(jìn)路徑文化特征總體特征 艱苦創(chuàng)業(yè)為主，多種文化交融 文化q 核心價(jià)值觀： 艱苦創(chuàng)業(yè)、積極應(yīng)對市場q 企業(yè)觀： 企業(yè)規(guī)模日益壯大，必須積極謀求變革q 經(jīng)營觀：167。 表面服從與內(nèi)心抵抗并存，執(zhí)行力下降167。 服從與創(chuàng)新成為對人才要求的一對矛盾q 團(tuán)隊(duì)觀： 大團(tuán)隊(duì)與小團(tuán)隊(duì)并存，次群體已影響到公司整體利益q 創(chuàng)新觀： 公司發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新，但創(chuàng)新的方向不明確q 競合觀： 與利益相關(guān)者表面合作，內(nèi)在較勁，互有制衡71 集團(tuán)企業(yè)文化演進(jìn)路徑文化特征典型案例q 公司營銷和行政系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)形成涇渭分明兩大系統(tǒng)q 營銷系統(tǒng)的薪酬水平明顯高于生產(chǎn)系統(tǒng)q 中高層管理者對授權(quán)的需求與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者難以有效授權(quán)的矛盾在 日趨明顯q 對于大部分管理者，其更多只是領(lǐng)導(dǎo)者的手臂，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的命令q 公司內(nèi)部越級指揮和越級匯報(bào)現(xiàn)象普遍，管理失控現(xiàn)象嚴(yán)重q 內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作首先考慮的不是流程，而是看對方屬于哪個(gè)團(tuán)隊(duì)q 新人加入公司，要過的第一關(guān)是是否加入正確團(tuán)隊(duì)，否則很難在公司開展工作q “因?yàn)槲沂枪蓶|，所以我說話他們還是會(huì)聽得 ”、即使是開會(huì)排座位也要權(quán)衡各位領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系等等現(xiàn)象說明公司內(nèi)部存在一種不良的管理氛圍q 各經(jīng)銷商之間互相猜疑， 與經(jīng)銷商互相玩促銷的游戲72 集團(tuán)企業(yè)文化演進(jìn)路徑環(huán)境三概述 二次創(chuàng)業(yè)環(huán)境特征企業(yè)特征 資源必須進(jìn)一步整合和優(yōu)化，管理效率成為維系 生存與發(fā)展的生命線q 食品加工進(jìn)入微利時(shí)代q 市場更趨開放，競爭日益激烈q 消費(fèi)者更趨成熟，需求更加豐富q 政策趨于完善q 信息化帶來信息大爆炸q 企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境更加復(fù)雜q 從單一食品加工向多元化發(fā)展q 企業(yè)快速發(fā)展對管理提出更高的要求q 人力資源成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵q 必須從單一生產(chǎn)成本控制向整體經(jīng)營成本控制轉(zhuǎn)變q 企業(yè)發(fā)展對聚焦能力、執(zhí)行力、快速反應(yīng)能力提出更高的要求73 集團(tuán)企業(yè)文化演進(jìn)路徑文化需求總體需求 創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、無邊界合作 文化適應(yīng)性模型q 核心價(jià)值觀： 創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、無邊界合作q 企業(yè)觀： 公司進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段q 經(jīng)營觀：167。 公司必須進(jìn)一步規(guī)范內(nèi)部管理，建立合理的監(jiān)控機(jī)制，為引入職業(yè)經(jīng)理人打下基礎(chǔ)167。 忠誠、重度消費(fèi)者是 生存與發(fā)展的源泉q 團(tuán)隊(duì)觀： 祛除次群體影響，強(qiáng)化無邊界合作74 集團(tuán)企業(yè)文化演進(jìn)路徑文化需求總體需求 創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、無邊界合作 文化適應(yīng)性模型q 創(chuàng)新觀：惟有不斷創(chuàng)新，突破原有局限，才能在激烈的競爭中勝出q 競合觀：167。通過穩(wěn)固產(chǎn)業(yè)鏈的合作關(guān)系，提升與競爭對手的競爭優(yōu)勢75 集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析從 集團(tuán)企業(yè)文化演進(jìn)路徑可以看出，隨著 集團(tuán)的發(fā)展，影響 集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境因素也在發(fā)生著變化：q 行業(yè)特征： 從創(chuàng)業(yè)初期行業(yè)整體技術(shù)水平較低，競爭比較小，消費(fèi)者不成熟到目前整個(gè)行業(yè)已經(jīng)無限開放，競爭日益激烈，消費(fèi)者日趨成熟，需求變得越來越豐富等等q 地域特征： 創(chuàng)業(yè)初期 所處地理環(huán)境封閉，市場主要集中在福建地區(qū)，現(xiàn)在地理環(huán)境得到很大改善，市場也擴(kuò)展到全國q 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)： 創(chuàng)業(yè)者構(gòu)成堅(jiān)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)q 管理特征： 創(chuàng)業(yè)期形成的一竿子插到底的管理風(fēng)格隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大越來越不適應(yīng)q 發(fā)展沿革： 因特殊時(shí)期需要而形成的兩大系統(tǒng)并存，生產(chǎn)與銷售并重的特殊狀況，在某種程度上阻礙了 二次創(chuàng)業(yè)q 外來文化： 隨著 對外來人員的引進(jìn)，尤其是在營銷系統(tǒng)引入大量的統(tǒng)一、可口可樂等高級人才充實(shí)管理隊(duì)伍，加上 日益成為更加開放的系統(tǒng)，外來文化在未加過濾的情況下日益影響 文化76 集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析受內(nèi)外部環(huán)境的影響， 集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)階段形成的文化在未加管理的情況下發(fā)生了很大的演進(jìn)，在演進(jìn)過程中積極與消極文化并存：q 艱苦創(chuàng)業(yè)： 艱苦創(chuàng)業(yè)仍是 文化的主體，尤其是在生產(chǎn)系統(tǒng)，得到較好的傳承q 本位主義： 兩大系統(tǒng)更多的從自身考慮問題，各部門更多的是做好自己的工作，員工亦然q 信任危機(jī)： 因溝通不暢導(dǎo)致信息缺失，因體系不健全導(dǎo)致工作能力無法發(fā)揮等導(dǎo)致信任（品行和能力）危機(jī)q 圈子文化： 兩大系統(tǒng)、三位領(lǐng)導(dǎo)人在某種程度上促成了次群體的存在，形成圈子文化q 妥協(xié)文化： 因無法實(shí)現(xiàn)而降低目標(biāo)等q 越級文化： 領(lǐng)導(dǎo)者越級指揮，員工越級匯報(bào)q 忠誠文化： 領(lǐng)導(dǎo)者更多的強(qiáng)調(diào)員工原始的忠誠 —— 聽話、不離職、做好本職工作q 表現(xiàn)文化： 隨著企業(yè)規(guī)模增大，領(lǐng)導(dǎo)者無法觸及企業(yè)的方方面面，為表現(xiàn)文化提供的優(yōu)質(zhì)土壤q 人性惡文化： 對人不信任，懲罰大于獎(jiǎng)勵(lì)77 集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析問題一 目前 集團(tuán)企業(yè)文化不利于人才引進(jìn)和培養(yǎng) 集團(tuán)人才特征繼承性人才多，創(chuàng)新性人才少單功能個(gè)人才多，復(fù)合型人才少初級人才多，高級人才少低學(xué)歷人才多，高學(xué)歷人才少只是陳舊的人多，掌握新知識的人少新人融合不進(jìn)來，老人不愿意融合競爭對手大量吸取先進(jìn)的高學(xué)歷人才、先進(jìn)的理念，注重復(fù)合型人才的培養(yǎng)，通過文化進(jìn)行融合，由此導(dǎo)致 與競爭對手在競爭中人力資源處于劣勢78 集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析問題二 目前 集團(tuán)企業(yè)文化導(dǎo)致用人制度存在一定的缺陷 集團(tuán)用人制度在用人上帶有一定的論資排輩問題受內(nèi)外環(huán)境影響，關(guān)系和地域影響用人受人力資源現(xiàn)狀印象，存在因人設(shè)崗問題新老難以融合，存在一定的排外情緒不恰當(dāng)文化傳承方式，片面要求員工融合人才引不進(jìn)（待遇和方法）、留不?。ㄎ幕桶l(fā)展）、用不好（機(jī)制和條件）79 集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析問題三 目前 集團(tuán)企業(yè)文化缺乏創(chuàng)新精神創(chuàng)新意識和能動(dòng)精神一致性和服從性q高層管理人員注重員工對企業(yè)管理的一致性和服從性，不倡導(dǎo)創(chuàng)新也不鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)q基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機(jī)遇或創(chuàng)造新設(shè)想的激情和動(dòng)力，他們不關(guān)心企業(yè)發(fā)生哪些問題和如何解決問題，而是僅追求做完必須要做的事情q現(xiàn)代企業(yè)面臨新的競爭環(huán)境 —— 不間斷的變革和高度不確定性，企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài)，在日益激烈的競爭市場中自然會(huì)逐步衰亡80 集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析問題四 目前 集團(tuán)企業(yè)文化導(dǎo)致中層管理人員缺乏推動(dòng)變革的能力 集團(tuán)中層管理人員特征拼搏、奮斗、不服輸?shù)木裨谥饾u削弱部分中層管理人員能力出現(xiàn)欠缺部分中層管理者缺乏工作主動(dòng)性、創(chuàng)造性總部職能過于龐雜、部門多、互相扯皮本位主義部分管理者結(jié)為利益共同體，阻礙變革中層管理者缺乏推動(dòng)變革的能力81 集團(tuán)企業(yè)文化變革建議設(shè)計(jì)并堅(jiān)持不懈的強(qiáng)化核心價(jià)值觀塑造崇拜式企業(yè)文化，使文化成為企業(yè) DNA有意識的灌輸核心價(jià)值觀的行為中國目前成功企業(yè)的共同特征文化不能解決企業(yè)目前的盈利問題，但能解決企業(yè)是否能夠持續(xù)成長與否的問題 集團(tuán)二次創(chuàng)業(yè)就是要強(qiáng)化規(guī)范化管理，同時(shí)將企業(yè)家的人格魅力、個(gè)人推動(dòng)力變成一種氛圍，變成核心價(jià)值觀82 集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)與傳播過程? 缺乏導(dǎo)向性的組織行為? 灰色文化? 惡性價(jià)值觀? 未被整合的理念? 理念更新? 導(dǎo)向明確? 組織行為的規(guī)范性，一致性? 企業(yè)的管理特征? 企業(yè)的初步管理訴求? 一致性，連貫性? 積極的組織行為? 有理于規(guī)則自動(dòng)生成的價(jià)值觀? 企業(yè)文化的軟約束力? 企業(yè)的管理訴求整合與優(yōu)化導(dǎo)向管理，積累，糾偏83公司治理的診斷結(jié)論 84治理問題研究的邊界（ 1/2）1. 公司治理概述公司治理問題提出的背景：職業(yè)管理者取代業(yè)主控制企業(yè)的經(jīng)營又產(chǎn)生了 “ 代理人 ” 問題，為了確保委托人的權(quán)益不被侵害，兩者的契約關(guān)系需要制度上的相應(yīng)安排。 外部治理結(jié)構(gòu)一系列通過證券市場、產(chǎn)品市場和經(jīng)理市場來發(fā)揮作用的外部治理安排，如公司法、證券法、信息披露、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、社會(huì)審計(jì)和社會(huì)輿論等 來自內(nèi)部的對經(jīng)理人的激勵(lì)和監(jiān)督來自內(nèi)部的對經(jīng)理人的激勵(lì)和監(jiān)督85治理問題研究的邊界（ 2/2）2. 本項(xiàng)目治理問題的研究邊界 目前最需要解決的問題是如何通過 公司治理結(jié)構(gòu) 的完善，形成良性的內(nèi)部治理機(jī)制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)治理的宗旨。其次，通過對責(zé)權(quán)利的有效安排，推動(dòng)資源的優(yōu)化、高效配置，形成競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的目標(biāo)。董事的來源單一， 公司董事會(huì)實(shí)際上是由前三大股東組成，其它股東對公司重大決策一律不參與?！?8 集團(tuán)存在的主要治理問題2. 公司所有者與經(jīng)營者重疊導(dǎo)致的問題目前 集團(tuán)的高管和一些重要部門的經(jīng)理由股東兼任，所有者與經(jīng)營者重疊。股東在企業(yè)中以股東和管理者雙重身份出現(xiàn)時(shí)，股東觀念的影響會(huì)打破原來平衡的管理關(guān)系。山莊工程部研發(fā)部綜合供應(yīng)部企管部生產(chǎn)辦生產(chǎn)廠倉儲部設(shè)備動(dòng)力部技術(shù)部質(zhì)管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿(mào)易部進(jìn)出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運(yùn)部銷售服務(wù)中心行政部財(cái)務(wù)部信息部副總審計(jì)室 總經(jīng)理辦公室發(fā)展規(guī)劃處計(jì)劃處政策研究處督察處副總裁副總 副總 副總 副總 副總90解決治理問題的總體思路解決問題的原則：1. 循序漸進(jìn)原則。而在新興企業(yè)中，企業(yè)有機(jī)會(huì)避免原有家族關(guān)系、私人關(guān)系給企業(yè)帶來的不良影響，使其公司治理結(jié)構(gòu)的成員趨向外部化與公眾化，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立其公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)施規(guī)范的經(jīng)營管理制度，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)在新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域中管理模式的穩(wěn)定和成熟。在條件成熟的時(shí)候，將全部引入職業(yè)經(jīng)理人作為管理者，主要股東主要負(fù)責(zé)董事會(huì)的工作。獨(dú)立董事 —— 不在公司擔(dān)任除董事職位以外的其他職務(wù)，并且不應(yīng)與公司有直接和密切的商業(yè)利益關(guān)系。同時(shí)， 高層領(lǐng)導(dǎo)在 二十多年的發(fā)展過程中，養(yǎng)成了事事親歷親為，統(tǒng)抓統(tǒng)管的習(xí)慣。99 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理 總裁辦公室總助目前的組織結(jié)構(gòu)就包含了一般職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和一些局限性。示例銷售部門 XX部門生產(chǎn)廠101職能型組織優(yōu)缺點(diǎn)及適應(yīng)性模型優(yōu)點(diǎn)?由于管理者只負(fù)責(zé)某一方面的工作，有可能發(fā)揮專家的作用，對下級的工作作詳細(xì)而專業(yè)的指導(dǎo)?管理者職能分工的結(jié)果有利于專業(yè)管理者的選用和培養(yǎng)缺點(diǎn)?多頭領(lǐng)導(dǎo)的不可避免，容易出現(xiàn)命令的重復(fù)和矛盾，從而引起組織混亂?職能分工的結(jié)果導(dǎo)致管理者沒有機(jī)會(huì)學(xué)到專業(yè)領(lǐng)域以外的東西，不利于培養(yǎng)全面的管理人才?決策速度較慢，對迅速變化的外部環(huán)境反應(yīng)較慢?缺乏對整體目標(biāo)的一致追求適應(yīng)性模型企業(yè)的規(guī)模通常較小，并且有相對單一的產(chǎn)品系列和單一的市場。示例104直線型管理優(yōu)缺點(diǎn)及適應(yīng)性模型優(yōu)點(diǎn)?指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速?命令統(tǒng)一，容易貫徹執(zhí)行?組織結(jié)構(gòu)簡單，管理費(fèi)用低缺點(diǎn)?成員間橫向聯(lián)系缺乏，并且只注重上意下達(dá)，下情上達(dá)容易忽視?對管理者的要求非常高，全能型管理者對組織的影響非常大?缺少職能部門，缺少各方面專家適應(yīng)性模型直線型管理適用于沒有必要按照職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型企業(yè)，或者是企業(yè)初創(chuàng)為臨時(shí)過渡而采取的組織結(jié)構(gòu)。另外，各事業(yè)部間可以通過獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧的方式形成組織內(nèi)部良好的競爭環(huán)境。因此明確 采取職能型組織結(jié)構(gòu)非常重要，接下去應(yīng)重點(diǎn)對其職能型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。集團(tuán)內(nèi)部缺乏明確的、制度化的流程，而且在實(shí)際業(yè)務(wù)過程中，不按一定流程操作的的情況竟然也有約 50％左右。下圖只是正確制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的一個(gè)示意圖：公司營銷戰(zhàn)略市場調(diào)研和市場預(yù)測分析公司產(chǎn)品特性及市場定位分析公司內(nèi)部行銷條件能力分析上年度銷售計(jì)劃完成情況歷史銷售情況及營銷情況資料營銷計(jì)劃基本構(gòu)想市場策劃計(jì)劃草案 年度銷售計(jì)劃草案討論審批年度營銷計(jì)劃細(xì)化（季，月，周）年度營銷計(jì)劃制定流程策劃 銷售 推廣品牌建設(shè)NO NOYES示例滾動(dòng)調(diào)整注：虛線框內(nèi)的流程不完整或者完全缺失116流程不清晰內(nèi)部信息傳遞流程不清晰，內(nèi)部信息交流不暢，影響指令的上傳下達(dá)，造成決策以及執(zhí)行的緩慢，并且流程中各部門職責(zé)和目標(biāo)不清晰。如現(xiàn)場品控流程，從乳化過程開始，經(jīng)過膠磨、配料、均質(zhì)、灌裝、封蓋、殺菌、冷卻、打碼等環(huán)節(jié)，通過包裝使半成品入庫，再經(jīng)過檢驗(yàn)及合格證的發(fā)放，直到最后封箱發(fā)貨。? 重點(diǎn)完善：行政管理和人力資源流程和相關(guān)制度 的行政管理和人力資源流程已有許多已經(jīng)編制，但嚴(yán)格執(zhí)行的不多