企業(yè)管理系統(tǒng)診斷pwc管理轉(zhuǎn)形計劃（華凌）-預覽頁
【正文】 任與退任流程l建立員工譴任與退任流程l建立人力資源管理信息系統(tǒng)整合的企業(yè)轉(zhuǎn)型策略實施計劃 (3)來源 : PwC分析6月 7月 8月人力資源管理W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W49月W1 W2新產(chǎn)品開發(fā)管理流程W3下一步工作：實施推進過程 審核和批準企業(yè)轉(zhuǎn)型計劃確定項目負責人和參與成員及部門制定詳細的行動計劃確定改進效益指標公司管理層 公司管理層 實施小組和參與部門具體實施工作開展效果和進度跟蹤實施小組和參與部門下一步工作：制定詳細的行動計劃 編號 . 詳細行動計劃 責任人 時間期限 主要目標 /里程碑分項目名稱： 分項目負責人：項目編號 主要效益指標 (定量和定性 ) 當前值 時間 1分項目名稱： 分項目負責人：時間 2 時間 3 時間 4下一步工作：確定改進效益指標 問 題 ？。建立合理的成本分攤模型228。 優(yōu)化生產(chǎn)組織方式，逐漸向小批量生產(chǎn)方式228。 根據(jù)供應商產(chǎn)品質(zhì)量和服務優(yōu)化供應商數(shù)量結(jié)構228。確定改革溝通渠道228。公司管理層審議和批準改革行動方案228。 制定詳細的管理業(yè)務流程228。 最高決策層對改革方案進行討論、審議和決策228。國內(nèi)市場不同區(qū)域的需求變化228。客戶 (批發(fā)商、終端網(wǎng)點及服務網(wǎng)點 )發(fā)展計劃228。 制定詳細的新產(chǎn)品開發(fā)商業(yè)計劃和實施計劃228。 新產(chǎn)品試產(chǎn) /投產(chǎn)計劃與產(chǎn)品開發(fā)計劃脫節(jié)，一次試產(chǎn)成功率低228。新產(chǎn)品開發(fā)管理流程228。 重新定制報告要求以適應業(yè)務部門的需求228。 完善人力資源管理功能228。 未能根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和風險定期檢閱內(nèi)部控制程序，行為控制是財務部目前的主要控制方式228。 人力資源管理無信息系統(tǒng)支持財務管理與控制228。 人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略發(fā)展未能有效結(jié)合228。 建立有效的庫存控制體系228。 部分供應商產(chǎn)品質(zhì)量嚴重影響生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量228。 缺乏對信息的收集和處理，部門間信息流通和共享差228。 典型的直線職能制組織結(jié)構228。 建立明確的責任中心負責制228。 確立 IT部門的主要職責，統(tǒng)籌公司 IT系統(tǒng)及信息的管理228。 在 ERP及 PDM系統(tǒng)中建立各種屬性信息的查詢功能228。 缺乏統(tǒng)一和集成的 IT支撐系統(tǒng)管理設計、生產(chǎn)與銷售流程228。 在硬件方面，需要增加服務器， PC和網(wǎng)絡通信設備228。 強化營銷隊伍的建設228。 增強公司戰(zhàn)略溝通228。 盡快制定明確的公司戰(zhàn)略228。 缺乏系統(tǒng)的營銷策略確保公司產(chǎn)品差異化策略的實施228。 華凌空調(diào)未來的目標市場定位和發(fā)展策略不夠清晰228。 集團公司仍未制定公司中長期 (5年 )發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃228。 .現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡無法支持公司近期和中期國內(nèi)銷售目標的實現(xiàn)228。 營銷隊伍的數(shù)量和素質(zhì)不足以滿足公司營銷目標的實現(xiàn)企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn) (1)主要發(fā)現(xiàn) 主要建議 228。 將公司戰(zhàn)略目標落實到具體的業(yè)務部門228。 針對適應差異化策略的銷售政策228。 現(xiàn)有幾套系統(tǒng)軟件中，有的需要更換，有的需要擴展增強228。 編碼職責不清晰，編碼產(chǎn)生部門分散 . 導致 編號錯誤、滯后與信息不足現(xiàn)象嚴重228。 建立反映產(chǎn)品及材料等各種屬性的信息庫228。 對公司總體 IT策略進行審議和決策228。 建立業(yè)務驅(qū)動為主的準事業(yè)部組織結(jié)構228。 同時完善考核激勵機制組織結(jié)構228。 人才隊伍建設不足，無法滿足公司發(fā)展的需要228。 對庫存結(jié)構缺乏有效的分析，大量滯銷產(chǎn)品庫存228。 強化市場預測能力，采用生產(chǎn)計劃 “ 凍結(jié)期 ” 或銷售定單制228。 優(yōu)化銷售定單管理程序人力資源管理228。 人力資源部門員工數(shù)量，專業(yè)性需加強228。 缺乏統(tǒng)一的預算管理和控制的行為準則，預算對管理行為的控制較差228。 確定人力資源在 公司的定位，明確其職責，并給予清晰授權228。 實現(xiàn)財務管理向決策支持功能的轉(zhuǎn)變228。 完善成本管理體系，建立持續(xù)的成本控制流程。 缺乏主要客戶和供應商的參與，影響產(chǎn)品開發(fā)的命中率和進度228。 建立新產(chǎn)品開發(fā)實施前的產(chǎn)品策劃和評價體系，加強對目標市場需求的研究228。新業(yè)務規(guī)劃228。生產(chǎn)能力規(guī)劃228。產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃228?？傮w策略和目標228。確定編碼位數(shù)和結(jié)構 (流水碼 )228。制定實施計劃方案u財務、倉儲部門數(shù)據(jù)清理uPDM/ERP系統(tǒng)集成高6月 15日與 PDM一致與 ERP一致與 ERP一致高 高組織結(jié)構變革和管理流程 u 目標 : 確保整個企業(yè)組織變革的順利實施，減少變革風險和過渡期對業(yè)務的影響u 負責人 : 公司管理層和組織變革實施小組，由陳總總負責u實施準備工作評價指標228。 實施工作組編制詳細的職責描述228。主要崗位人員競爭上崗228。 建立供應商交貨周期和最小定貨量數(shù)據(jù)庫228。 加強與質(zhì)檢的配合加快出入庫時間228。 加強設備保養(yǎng)和管理u建立供應鏈管理目標體系 (如 BOM清單 /定額準確率等 )高 高高 高財務管理和控制流程優(yōu)化 u 目標 : 建立和完善財務管理和控制流程，實現(xiàn)對公司運作狀況的有效跟蹤和控制u 負責人 : 公司管理層和財務管理小組u建立和完善業(yè)務及財務預算制定、分析和控制流程評價指標重要性 /效益 時間要求 ERP的風險主要工作任務u 建立完善的成本管理體系轉(zhuǎn)型項目轉(zhuǎn)型項目 7228。強化庫存盤點的管理228。將年度預算分解到月度和季度228
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