【正文】 基金 考慮到預(yù)算初期預(yù)算編制存在不完善性，為更好的開展工作，更快捷的對市場狀況做出反應(yīng)，減少協(xié)調(diào)成本，建議公司建立總經(jīng)理機(jī)動費(fèi)用基金，基金總額一般占公司總預(yù)算的 1%2%，由總經(jīng)理控制，對于部分預(yù)算外支出可以經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后在總經(jīng)理機(jī)動費(fèi)用基金中列支。公司董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，于每年 9 月底以前提出下一年度 企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理委員會下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門。預(yù)算管理工作組對各預(yù)算執(zhí)行部門上報的預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)一步修訂、調(diào)整。 第七章 各 預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 （一） 銷售收入預(yù)算 銷售預(yù)算一般是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預(yù)算的編制起點(diǎn)，生產(chǎn)、材料采購、倉儲費(fèi)用等方面的預(yù)算，都要以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。 第 X 季度銷售費(fèi)用預(yù)算表 變動費(fèi)用 固定費(fèi)用 項目 金額 項目 金額 銷售傭金 管理人員工資 運(yùn)輸費(fèi)用 廣告費(fèi) 公用事業(yè)費(fèi) 保險費(fèi) ?? ?? 合計 合計 變動性銷售費(fèi)用 = 每季固定性銷售費(fèi)用支出 = 銷售費(fèi)用預(yù)計現(xiàn)金支出計算表 項目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 預(yù)計銷售量 單位產(chǎn)品 變動性銷售費(fèi)用 變動性銷售費(fèi)用支出 固定性銷售費(fèi)用支出 現(xiàn)金支出合計 二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 煉鋼車間、軋鋼車間以及公輔車間所 需編制的預(yù)算內(nèi)容以及編制方法基本一致，只是軋鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算編制，煉鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)軋鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制，公輔車間的生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)軋鋼、煉鋼車間的燃料及動力預(yù)算編制。直接材料預(yù)算要根據(jù)生產(chǎn)需要量與預(yù)計采購量以及預(yù)計原材料存貨進(jìn)行編制，而預(yù)計采購量與預(yù)計原材料存貨的情況，要根據(jù)企業(yè) 的生產(chǎn)組織特點(diǎn)、材料采購的方法和渠道進(jìn)行統(tǒng)一的計劃，其目的是為了在保證生產(chǎn)均衡有序的進(jìn)行 的同時，避免直接材料存貨不足或過多，影響資金運(yùn)用效率的生產(chǎn)效率。 制造費(fèi)用預(yù)算是一種能反映直接人工和直接材料以外的所有產(chǎn)品成本的計劃。（其中 A 表示固定部分， B 表示隨產(chǎn)量變動部分，可根據(jù)統(tǒng)計資料分析而得）。 備品備件采購預(yù)算 項目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 軋輥 單價 數(shù)量 金額 導(dǎo)位 單價 數(shù)量 金額 ? ?? 合計 （三） 采購費(fèi)用預(yù)算 采購費(fèi)用預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)需要采取零基預(yù)算方式進(jìn)行編制。 （三） 資本支出預(yù)算 資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺三項內(nèi)容。 現(xiàn)金預(yù)算表 項目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 期初現(xiàn)金余額 加：現(xiàn)金收入 可動用現(xiàn)金合計 減：現(xiàn)金支出： 采購直接材料 支付直接人工 支付制造費(fèi)用 支付銷售及管理費(fèi) 購置固定資 產(chǎn) 交納稅金 發(fā)放股利 現(xiàn)金支出合計 現(xiàn)金結(jié)余（短缺） 借入現(xiàn)金 歸還借款 支付利息 期末現(xiàn)金余額 2. 預(yù)計損益表 預(yù)計損益表反映了預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營成果。 第三部分 預(yù)算執(zhí)行 第八章 預(yù)算執(zhí)行 公司預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)， 即具有指令性，各預(yù)算單位必須認(rèn)真組織實施，嚴(yán)格執(zhí)行。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權(quán)審批程序執(zhí)行；對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過特殊的審批程序，具體辦法見北興特鋼內(nèi)部控制體系。 責(zé)任成本采取雙軌制核算，責(zé)任會計的原始憑證采取與會計核算憑證共用，責(zé)任會計核算時僅記錄憑證號 。 成本預(yù)算執(zhí)行反饋月（季、年）報 部門 年 月 日 金額單位 ： 項目 本期預(yù)算 本期發(fā)生額 預(yù)算差異 本季累計額 本年累計額 可控成本 變動成本 直接材料 直接人工 變動制造費(fèi)用 其他制造費(fèi)用 固定成本 固定制造費(fèi)用 其他固定成本 不可控成本 成本合計 費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行反饋月（季、年）報 部門 年 月 日 金額單位： 費(fèi)用項目 本期預(yù)算 本期實際 差異額 預(yù)算完成率 備注 工資 福利費(fèi) 辦公費(fèi) 水電費(fèi) 差旅費(fèi) 業(yè)務(wù)招待 費(fèi) 修理費(fèi) ?? 合計 利潤預(yù)算執(zhí)行反饋月（季、年）報 編報部門 年 月 日 金額單位： 項目 本期預(yù)算 本期實際 差異額 預(yù)算完成率 備注 銷售凈額 變動成本： 變動生產(chǎn)成本 變動銷售費(fèi)用 變動成本合計 貢獻(xiàn)毛益 固定成本： 酌量性固定成本 約束性固定成本 固定成本合計 營業(yè)利潤 資產(chǎn)平均占用額 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售利潤率 投資報酬率 公司財務(wù)部門每月向公司預(yù)算 管理組織報送各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況資料，公司預(yù)算工作組匯總上述資料和報表，編制公司預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會。 公司每月召開預(yù)算工作組會議，討論預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提 出改進(jìn)的措施和建議，預(yù)算執(zhí)行情況報表由公司預(yù)算工作組上報預(yù)算工作會議。 同時，公司內(nèi)部審計部門定期或不定期的對公司和各職能部門上報的預(yù)算執(zhí)行報表的真實性和準(zhǔn)確性進(jìn)行審計，并就審計中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見，上報公司預(yù)算管理委員會。 第十章 預(yù)算調(diào)整 一、預(yù)算調(diào)整原因規(guī)范 在執(zhí)行年度預(yù)算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算方案才可以進(jìn)行調(diào)整。 預(yù)算調(diào)整程序需要經(jīng)過申請、審議和批準(zhǔn)三個程序，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。 三、例外事項 對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)各種突發(fā)事件包括自然災(zāi)害等重要的、不正常的事項按照例外管理原則調(diào)整，此時的預(yù)算調(diào)整是預(yù)算外調(diào)整，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。 (三 ) 時效原則：建立動態(tài)預(yù)算考 評制度，在每月和每季均進(jìn)行考核，年度進(jìn)行總考評。 二、預(yù)算考核與成本費(fèi)用控制考核的對接 在公司生產(chǎn)經(jīng)營前期，由于預(yù)算工作的不完善性，建議公司預(yù)算考核簡單化，即按照一定的比例（建議為 10%—— 20%）作為成本費(fèi)用控制體系的修正指標(biāo)計入成本費(fèi)用考核系統(tǒng) 。 (三 ) 明確公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位以此確定公司預(yù)算目標(biāo)。同時建立健全公司內(nèi)部管理制度，建立涵蓋業(yè)務(wù)、財務(wù)等多層次的管理制度體系。