【正文】 特別是在汽車產(chǎn)業(yè)中，大小并不總是與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相等 公司大小和規(guī)模不會(huì)自動(dòng)地帶來產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的市場(chǎng)價(jià)值 通用 紳寶 五十鈴 速波 鈴木 大宇 福特 捷豹 富豪 戴姆勒 奔馳 三菱 克萊斯勒 雷諾 日產(chǎn) 雷諾 豐田 ?豐田是世界第三大汽車制造商，但很少采用兼并，但豐田曾經(jīng)多次獲得最大的市場(chǎng)價(jià)值 ?產(chǎn)業(yè)的參與者規(guī)模多樣化，大量處于中間地帶，只有少量成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 ?公司在迅速合并和增長(zhǎng)的過程中，可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題會(huì)因某項(xiàng)失敗的收購而惡化 20 例證：軟件行業(yè)和汽車零部件行業(yè) 面對(duì)規(guī)?；厔?shì)，只有洞悉行業(yè)演進(jìn)規(guī)律的企業(yè)才能生存和發(fā)展 100% 0% 1 28% 37% 2 7 56% 3 44% 企業(yè)數(shù)量 * 市場(chǎng)份額 美國(guó) CRM軟件產(chǎn)業(yè) 2023年市場(chǎng)集中度分析 汽車零部件產(chǎn)業(yè)整合案例 ?1999年， TRW收購 Lucas Varity成為世界領(lǐng)先的制動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商 ?同年，李爾公司收購 United Technologies的汽車部門，以及汽車內(nèi)飾企業(yè) Ovatex和Polovat以及汽車頂飾生產(chǎn)企業(yè) Donnelly50%股權(quán) ?2023年，江森自控收購日本座椅公司Ikeda Bussan ?Ripplewood Holdings等私人公司也收購了一些汽車零配件供應(yīng)商 ?在規(guī)?；A段，汽車制造企業(yè)變成了設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、品牌和總裝企業(yè)，而資本、資產(chǎn)和勞動(dòng)密集的零部件、系統(tǒng)制造和組裝變成了一些大供應(yīng)商的分包和匯總 *注：該行業(yè)中其他企業(yè)占 44%的市場(chǎng)份額 21 最佳實(shí)踐：強(qiáng)生公司 在同一時(shí)期對(duì)多個(gè)子行業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略以降低產(chǎn)業(yè)演進(jìn)帶來的風(fēng)險(xiǎn) 強(qiáng)生公司原有業(yè)務(wù) 日用消費(fèi)品 醫(yī)用設(shè)施 和診斷設(shè)備 藥品 強(qiáng)生將業(yè)務(wù)一分為三 建立產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略 ?通過收購建立或強(qiáng)化每個(gè)核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位 ?通過收購創(chuàng)造或促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng) ?積極檢查各業(yè)務(wù)組合，對(duì)提供無差異化商品的業(yè)務(wù)和毛利率大幅下降的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離或分拆 實(shí)施產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略 ?收購從事生物技術(shù)和糖尿病治療業(yè)務(wù)的公司，形成制藥行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，收購德牌業(yè)務(wù)，提升醫(yī)療器械業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，收購 Neutrogena，提升消費(fèi)品業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力 ?2023年收購 Alza，該公司業(yè)務(wù)為設(shè)計(jì)劑量控制藥物系統(tǒng)，其處方藥業(yè)務(wù)將擴(kuò)大強(qiáng)生的藥業(yè)規(guī)模，其銷售能力促進(jìn)了強(qiáng)生其他藥品和消費(fèi)品的銷售 ?強(qiáng)生在過去 12年內(nèi)進(jìn)行了超過 45次的收購，同時(shí)剝離了超過 20種業(yè)務(wù)，如外科醫(yī)生罩衣、乳膠手套以及其他不適合公司長(zhǎng)期發(fā)展的業(yè)務(wù) 與輝瑞剝離非制藥業(yè)務(wù)的做法不同，強(qiáng)生將原有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，成為三大核心產(chǎn)業(yè)。工會(huì)與職工委員會(huì)對(duì)于接收和裁員有發(fā)言權(quán)。 法規(guī) 反壟斷條例、外國(guó)投資審核，股票交易所及行業(yè)自律機(jī)構(gòu)的規(guī)則。家族主宰股份的持有。 會(huì)計(jì) 無法獲得會(huì)計(jì)報(bào)表，信息質(zhì)量低下。 法規(guī) 法規(guī)程序不可知或不可預(yù)測(cè)。 談判之中信任與信心的附加值比正式合同的高。 “ Yum!”對(duì)三個(gè)餐飲品牌進(jìn)行交叉營(yíng)銷，聯(lián)合 Yorkshire*開設(shè)了 83家肯德基 /艾德熊店， 6家肯德基 /LJS店、 3家 Taco Bell/LJS店。 35 進(jìn)入平衡和聯(lián)盟階段的企業(yè)無疑是其所在領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者 制鞋業(yè) 耐克在非核心業(yè)務(wù)方面通過并購取得了初步的成功 但沒有收購 North Face和 Converse使耐克喪失擁有絕對(duì)行業(yè)支配權(quán)的機(jī)會(huì) 雖然有喬丹和老虎伍茲的助力，但由于缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，還不能認(rèn)為耐克已經(jīng)獲得了長(zhǎng)期穩(wěn)定的成功 處于領(lǐng)導(dǎo)地位的耐克不僅要在這一階段成為戰(zhàn)略專家，還有擅長(zhǎng)于對(duì)處于不同階段的各下屬企業(yè)進(jìn)行管理 軟件業(yè) 微軟傳奇式的收購戰(zhàn)略是它神話般發(fā)展故事的關(guān)鍵組成部分 從 1994年到 2023年，微軟收購了超過 50家公司。從而落后于百事公司，而百事公司則通過收購佳得樂獲得新的發(fā)展動(dòng)力。 ?后者通過不斷的兼并取得了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的地位，兼并交易包括 Rothmas 和Imassco等大額交易。韋爾奇把通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略概括為如下的四種能力： 預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)合并和分立的趨勢(shì) 塑造兼并后的整合能力 在進(jìn)行大量并購時(shí)，注意讓新加入的業(yè)務(wù)與公司原有業(yè)務(wù)保持一致 使董事會(huì)成員成為公司行之有效的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的共鳴器 公司領(lǐng)導(dǎo)必須時(shí)刻注意行業(yè)和本公司處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的哪個(gè)階段，并據(jù)此制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。 企業(yè)必須形成適合自身進(jìn)行收購的核心業(yè)務(wù)模式，并為每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心功能和程序設(shè)計(jì)整合的模板，為順利收購奠定基礎(chǔ)。 準(zhǔn)確預(yù)測(cè) 采礦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于平衡和聯(lián)盟階段，因此在采礦產(chǎn)業(yè)的子公司利潤(rùn)下降、市場(chǎng)萎縮之前就果斷進(jìn)行剝離 快速行動(dòng) 穩(wěn)健經(jīng)營(yíng) 如果某子公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)位居前兩名以外就會(huì)被賣掉，以此進(jìn)一步強(qiáng)化公司的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略 在發(fā)現(xiàn)醫(yī)療器械、塑料、航空發(fā)動(dòng)機(jī)等行業(yè)的整合去世之后，迅速進(jìn)入這些行業(yè)，并成為這些行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 韋爾奇在通用的做法 44 每個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段都有贏家 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 最重要的事情是有雄厚的實(shí)力和良好的商業(yè)模式 爭(zhēng)取成為堅(jiān)持圍繞主業(yè)的公司，偏離公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力太遠(yuǎn)帶來的往往是低回報(bào) 努力尋找自己進(jìn)行再投資共得公司和可能處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)早期階段的新型業(yè)務(wù) 怎樣成為贏家 誰成為了贏家 擁有強(qiáng)大實(shí)力的全美電信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè) Verizon收購具有良好成長(zhǎng)概念的 Northpoint公司，從而引發(fā) DSL服務(wù)行業(yè)的收購 星巴克的成功在于它把咖啡店做成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)，并成為產(chǎn)業(yè)的老大。 47 給成功企業(yè)家的第一條建議 標(biāo)出你所處行業(yè)的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段，積極地打好基礎(chǔ) 種下能促進(jìn)公司快速成長(zhǎng)的強(qiáng)大的全球文化的種子 組建能成為促進(jìn)公司未來成長(zhǎng)骨干的董事會(huì) 盡可能將被收購方融入公司，最大程度地減少分裂和擴(kuò)大協(xié)同 在初創(chuàng)階段，你應(yīng)該： 48 給成功企業(yè)家的第二條建議 在規(guī)?；A段，你應(yīng)該： 繼續(xù)快速增長(zhǎng)，將目標(biāo)定位于高于行業(yè)平均的水平 強(qiáng)化已存在的變化，將行業(yè)內(nèi)主要的競(jìng)爭(zhēng)者作為參照 盯住、收購、整合業(yè)內(nèi)最具有吸引力的參與者 使公司具有國(guó)際化的戰(zhàn)略眼光和組織文化 不斷提高領(lǐng)導(dǎo)水平，注意調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方法，在不同的階段需要用不同的方法 調(diào)整組織，使其能夠適應(yīng)和促進(jìn)未來的增長(zhǎng) 調(diào)整 IT系統(tǒng)、程序和結(jié)構(gòu)，以創(chuàng)造在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行管理實(shí)踐的基本知識(shí)平臺(tái) 49 給成功企業(yè)家的第三條建議 在集聚階段，你應(yīng)該： 為產(chǎn)業(yè)整合的最后決戰(zhàn)做好準(zhǔn)備，采用堅(jiān)實(shí)的攻擊性戰(zhàn)略（實(shí)現(xiàn)贏家同吃）和防御性戰(zhàn)略（退出該產(chǎn)業(yè)） 重新關(guān)注兼并活動(dòng)的組合以實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)的控制 調(diào)整成本結(jié)構(gòu)以達(dá)到最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值鏈，外購非核心業(yè)務(wù)以獲得靈活性和成本優(yōu)勢(shì) 建立覆蓋全球的網(wǎng)絡(luò)，在全球范圍內(nèi)招攬精英人才 50 給成功企業(yè)家的第四條建議 在平衡和聯(lián)盟階段，你應(yīng)該： 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候采取必要的措施營(yíng)造行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)導(dǎo)者的文化環(huán)境 考慮到將利潤(rùn)回饋到教育、環(huán)保和健康等慈善領(lǐng)域 抵御和克服自滿情緒，繼續(xù)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以延長(zhǎng)控制行業(yè)的時(shí)間 了解其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和即將出現(xiàn)的具有競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)創(chuàng)新，并考慮其可能給現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來的潛在威脅和對(duì)未來發(fā)展的影響 重新檢查業(yè)務(wù)組合中是否有可供分拆的業(yè)務(wù) 附錄： 產(chǎn)業(yè)集中度的研究方法及兼并舉例 返回目錄 52 如何測(cè)量產(chǎn)業(yè)集中度 CR3和 HHI是測(cè)量產(chǎn)業(yè)集中度常用的指標(biāo)。 結(jié) 束 語 中國(guó)在進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外開放的過程中，資本市場(chǎng)將進(jìn)一步開發(fā)。 , February 14, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 :44:0414:44:04February 14, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見青山。 下午 2時(shí) 44分 4秒 下午 2時(shí) 44分 14:44: 沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 14:44:0414:44:0414:44Tuesday, February 14, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 2023年 2月 14日星期二 2時(shí) 44分 4秒 14:44:0414 February 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 :44:0414:44Feb2314Feb23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 2023年 2月 14日星期二 下午 2時(shí) 44分 4秒 14:44: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于