【正文】 構想加以修正變成更好的構想 . 腦力激盪術應避免之詞句 : 品管圈之圈長或圈員用腦力激盪術解決問題時 ,不能使用下列之『絕句』 ,如使用這些詞 句 ,會把圈員所提出之創(chuàng)意完全抹殺 . 1. 理論上可以說得通 ,但實際上並不如此 。 5. 會被人譏笑的 。 10. 以后再想想看 ,或以后再研究吧！品管圈圈輔研習班3 腦力激盪術 (二 ) 腦力激盪術的實施 : 腦力激盪會議的準備 : 1. 時間 : 30分鐘左右 ,不要超過 1小時 。 2. 不能同時有兩個以上的題目混在一起 。 6. 圈長之外 ,須指定一位助理 ,將圈員之構想 ,簡要地寫在黑板上 .書寫時 ,字體要清晰 ,用以啟 發(fā)其它圈員的構想 。 10. 評價各種創(chuàng)意時 ,可用下列分類處理 : . 立即可以實施者 。 產(chǎn)量方面的問題點 :庫存、保管損失、產(chǎn)量、出貨日期、達成率等 。 Ⅳ. 經(jīng)常發(fā)生的項目 :如品質(zhì) ─ 不良率高、變異大 。 Ⅱ. 本圈的問題 :單位內(nèi)的重要問題 ,并且大部分是本圈所發(fā)生的問題 。 Ⅲ. 選取全員都能參與的題目 。 Ⅱ 有關量的評價特性 : 收量、效率、工時、不良率、作業(yè)時間、加班時間等 。 Ⅱ 選取針對活動題目能真正表現(xiàn)活動結果好壞的特性值 。 Ⅲ 對活動結果之好壞能夠容易判斷 ,可做為下期活動之反省 . ● 決定目標值時應注意事項 : Ⅰ 目標必須定的簡潔而明確易懂 。 Ⅴ 依照過去的實際 ,圈員能力制訂 。 Ⅱ 有辦法發(fā)揮自己專長的事項 。 Ⅵ 複 雜由一人無法完成的事項 。 ● 大要因以 圈起來 ,加上箭頭的大分枝到橫粗線 。 間接部門由圈員以中、小要因之類別予以歸納 ,再確定大要因 . ● 圈選出重要要因 46項 (用彩筆圈選 ):這些重要要因是作為下一步查檢的依據(jù) ,當然圈選時 仍需要借助於大家的經(jīng)驗以及現(xiàn)場實況的狀況來判定 . ● 記入必要的事項 :製品名稱 。 ● 整理 :整理於壁報紙或公布欄等 ,張貼現(xiàn)場 。 問題所在能迅速把握 。 2. 盡可能以符號記入避免文字或數(shù)字之出現(xiàn) 。 6. 要將查檢結果 ,反應至現(xiàn)場有關單位 ,數(shù)據(jù)出現(xiàn)多馬上采取行動 。 。 。甚麼時候結束 。一天抽查幾臺 。 決定記錄數(shù)據(jù)的記號 。 須點檢的項目是『非做不可的工作』、『非檢查不可的事項』等 。 3. 進行數(shù)據(jù)收集時先準備好查檢工具 。 7. 與其它手法合並使用效果更好 。 11. 計算單位符合實際 。 。 ,充分創(chuàng)意 ,突破現(xiàn)況 。 . 四 . 提出對策應注意事項 : 1. 要全體圈員共同參與創(chuàng)造思考 ,動員所有知識與經(jīng)驗 。 5. 要自己能力可以解決的對策 .品管圈圈輔研習班17 如何提出解決問題的對策 (三 ) 改善對策之提出 四 . 提出對策應注意事項 : 6. 活用改善的各種原則 ,與柏拉圖和特性要因圖之內(nèi)容相呼應對照 ,必要時可用實驗 法試行 。 C等級 : 要其它部門協(xié)力才能實施的對策 。 3. 有否其代用物 。 7. 相反如何 。相對的希望點列舉法是具有積極性意 義的 . 例如 : 鋼筆 : 品管圈圈輔研習班20 如何提出解決問題的對策 (六 ) 提出對策的技巧 四 .希望點列舉法 : 9.‥‥‥ 如以上把希望點列出 ,然後逐一去發(fā)掘改善的方法 . 五 .愚巧法 : ,也會發(fā)生錯誤 .愚巧法就是為使再愚鈍的人來操作或作 業(yè)中 ,稍不注意 ,也不會發(fā)生錯誤而考究出來的一種方法 . : 、大小、色、感覺、音等很容易就能正確識別 。 。 . 二 .對策實施計劃的擬定 : 。 。 :依照不良項目再做特性要因圖再圈出重要項目 。 、作業(yè)方法、材料、進行度範圍之實驗或研究 。 : 。 : 。 品管圈圈輔研習班23 改善對策之實施 (二 ) 改善對策實施 三 .實施改善對策之要領 : 。 ,將工作分擔給有能力勝任的員工 。 ,以利公司營運 。 ,使員工覺得自己受到公司重視 。 . : 。 . 品管圈圈輔研習班 25 活動效果之確認 一 .效果確認的目的 : 。 . 二 .效果確認之先決條件 : 。是否有更好之對策 . 三 .確認效果的要領 : 。 . 四 .確認效果應注意事項 : 。 。 ,必須將改善前所收集之數(shù)據(jù)全部列出 。 ,特性要相同 。 — 有效對策實施標準化以后 . 品管圈圈輔研習班 27 標 準 化 一 .何謂標準化 : 依據(jù)公司實況 ,合理地制定材料、零件、設備、製品、工作、服務、 等的說明書、作 業(yè)方法、業(yè)務手續(xù)等以標準、規(guī)格或規(guī)定等方式用書面表示出來者謂之標準書 ,並且 有組織地靈活有效動用這些標準書 ,以達到經(jīng)營管理目的之一切活動 ,稱之為標準化 . 二 .標準化之目的 : 。 ,使作業(yè)員在短期之內(nèi)做好正確之作業(yè) 。 、作業(yè)之研究 ,作為生產(chǎn)、成本、設備管理時之基礎 . 三 .品管圈之有效對策一定要納入公司標準化體系中 ,依標準化體系之流程 ,將操作標準、 技術標準、檢查標準及各項手續(xù)、規(guī)定發(fā)布實施 . 四 .標準分類 : :分為一般規(guī)定、組織規(guī)定、事務規(guī)定等 。 ,不要太抽象 .不可使用『適當』、『加強』、『注意』、『隨時』等模 稜兩可的字眼 。 :一定要以要因為主體 ,盡量以條文式書寫 二 .品管圈活動與標準化 : 。 。 。 、品質(zhì)、成本多方面比較 ,確實掌握現(xiàn)場整體的問題點 。 . : 。 ,對解決問題變得更得心應手 。 ,使每天的工作變得更有意義 . : ,工作現(xiàn)場光明愉快 。 ,各單位更加協(xié)力合作 。 。 、何處、誰、為何、如何地實施對策 。 。 。所謂知己知 彼 ,攻無不克 。 ,供他人參考和借鏡 ,可得相互啟發(fā)的效果 。 QC手法很適切地編織在發(fā)表內(nèi)容里 。 、明確的表示方法 ,如『從以上的結果 ,可得出這樣的結論！』 . : ,聲調(diào)鏗鏘有效 。 ,適當停留若干秒 ,使聽從有反應思考機會 ,進而產(chǎn)生共鳴 。 ,需詳細解說 . ,把實情表達出來 : ,不必吹噓掩飾 。 。 。 、構想提出方法 。 ,原因何在 . : 從上司或?qū)＜业闹v評中 ,可學得許多新觀念和新的進行方法 ,同時和自己所見所得 相對照 ,能收到相輔相成的效果 . 發(fā)表與交流品管圈圈輔研習班37 一 .圖表製作的目的 : .『讀字』理解不如『眼看』學習來得容易 ,以圖表方式使人一目了然 。 。 ,保證放映得清楚 ?；顒佑涗浿暾耘c規(guī)範性4. 所有審核及核準均由表單所注明之人員簽名 (審核及核準 ),其它人員不能代簽 。7. 成果比較及標準化表單內(nèi)容不夠填寫或不宜填寫時 ,可附上相關資料 .39經(jīng)營優(yōu)質(zhì)團隊 你是否曾希望自己做事有條理、點子多、長於外交、擅於領導、精於分析、研究，個性外向但注意細節(jié)，又有綜觀問題的直覺？這種要求是太高了點。如果你選擇的人所擁有的技巧與天生的能力能夠互補，你的工作會輕松許多。有關人員必須對小組有高度認同感，方能使小組蛻變?yōu)橐粋€團隊。本書主旨在於檢視這些技巧，並指出應付特定的人與情境的良方及這些方法之所以可行的原因。 ● 降低員工流動率 ● 提高生產(chǎn)力 40 ● 提高員工對工作的滿意度 ● 團結就是力量，一小組共事遠較一個人容易克服問題。 而且，要做到這點並不如你所想像的那樣困難。工 作團 體 個 人 如附圖所示，這三個面向為任務、小組及個人。如果你忽略了個人，或許仍能有效地完成任務，但是由於看不到他們個人的價值及貢獻所在，士氣就會慢慢低落。領袖或僕人？ 為了在你所屬的團隊中達到這三重目標，試著不要將自己定位為團隊領導者，試著把自己當作團隊的僕人。然后再代表他們向其他的經(jīng)理人及部門要求他們所需要的東西。僧侶們提議由李歐服侍他們，但表示，李歐只能隨他們旅行一段距離就必須折返。當他折返後，他才發(fā)現(xiàn)原來李歐並不是個職位低賤的下人，而是這群伴侶的領袖。經(jīng)理人服侍團隊可以提高工作表現(xiàn)，這點會在個人及團隊上反映出來。舉一個工作環(huán)境外的例子。而比較不愛整潔的一方則企圖使他們愛整潔的伴侶變得比較懶散，不會去在意毛巾是掛在架上還是在掉在地上。但是正因我們以為我們可以改變他人，當他人舊習不改時，我們就會感到沮喪而困擾。但是否有時你可以當一個把毛巾掛回架上這種不愛整潔的人？」這麼做能仔細描述你的要求，且一次最多只要求對方做兩或三件事。當他們偶爾忘了將毛巾掛回架上，也不再是什麼天大的事，而他們則可以做一些你非常的討厭做的事，像是水管堵塞時清除水管中的髮絲。不要試著改變他們。 管理的藝術絕大部分牽涉到發(fā)掘他人天生的能力與缺點。如果你接受你無法改變他們個性的事實，幾乎可以消除全部的問題。你的目標達成了，你創(chuàng)造了一支傑出的團隊。但令人驚訝的是，我們期待每個人工作時都擁有許多同樣的物質(zhì)。誠然，有一些技能是可以透過後天學習來改善這些方面的表現(xiàn)，但是基本上我們的物質(zhì)是我們個人構造的一部分，而我們45某些方面的表現(xiàn)總是會優(yōu)於其他部分。事實上，若團隊中真的每一個人都鬼點子一羅筐，可能造成的衝突與問題會比解決方案來得多。 梅瑞狄思．貝爾寶博士研究團隊性質(zhì)、結構及行為逾廿載，並在他受到高度推崇的著作 團隊角色理論 中提供的清楚的輪廓，讓你知道組成有效團隊所需要的基本個性類型。當我們與潛在團隊成員面談時，多會將焦點放在功能角色上，根據(jù)他們的技巧、能力及相關經(jīng)驗，人事、業(yè)務、財務、行銷等等來做選擇。例如你的個性是魯莽還是謹慎？在所有的工作環(huán)境中，不論是董事會還是地方民眾協(xié)會，每個人所扮演的團隊角色可能相去不遠。這時，不論團隊成員多麼能幹，團隊的成就遠比成員個人獨立作業(yè)的總和來得高。事實上，這些因素能激發(fā)成員工作的動機並提振士氣。例如，如果你是個完美主義者，你可能會有花太多時間在不重要的細節(jié)上這種傾向。他們播種，47團隊其他成員負責照料，直到開花結果。 植物通常偏好獨立作業(yè)。 植物有種傾向，他們會花太多時間在思考一些可以激發(fā)他們想象力，但不符合團隊需求或目標的點子上。 可容許的缺點 : 不切實際、忽略實用的細節(jié)或禮節(jié)。他們是技巧嫻熟的外交家與協(xié)商者，可以獨立思考。他們這麼做可以激發(fā)團隊對工作的熱忱。摘 要 外向、熱忱、好奇、容易溝通。植物與資源調(diào)查者 是團隊角色中最富創(chuàng)意的兩種，但是兩者極易辨別 : ? 植物的點子具原創(chuàng)性，資源調(diào)查者多半是在他人的點子上添加創(chuàng)意。這點可以幫助整個團隊朝共同目標前進。但是即使不是團隊領袖，對團隊而言，仍是非常寶貴的一份子