【正文】 應(yīng)該 改進(jìn) 為什？ (結(jié)論 ) 行動 A 行動 B 行動 C 應(yīng)該 改進(jìn) (事實 /研究結(jié)果 ) (建議 ) (建 議 ) 或 (事實 /研究結(jié)果 ) 如何？ 45 EFJ/990108/SHKO(97GB) 7 .0 0 6 .4 00 .1 00 .1 00 .5 01855%27步驟 7– 溝通 陳述： Oilco煉油廠擁有適當(dāng)?shù)?、且極富有吸引力的小而獲利的市場 成本占毛利的百分比 陳述： 但營運成本、營銷、管理費用比利潤增長還快 5255 64 63293137 42485458656539431924 26 2715營運成本 營銷和費用 折舊和攤銷 制造成本 利稅前收益 年均實際增長率 百分比 毛利 362 911 222 252 Oilco利潤情況 1992年，百萬美元 – 同數(shù)據(jù)和論據(jù)聯(lián)系起來 Erehwon小而獲利的市場 3. 3個本地?zé)捰蛷S (幾乎是自給自足的市場 ) 優(yōu)勢 Oilco原油產(chǎn)品份額100%=80MB 產(chǎn)品3 產(chǎn)品2 產(chǎn)品1 目前煉油廠的優(yōu)勢 1992$/bbl Tim buctoo Allentown 產(chǎn)品運輸優(yōu)勢 原油運輸劣勢 凈優(yōu)勢 46 EFJ/990108/SHKO(97GB) 解決問題的基本方法 – “七步成詩” 第一步 陳述問題 第二步 分解議題 (樹圖 ) 第三步 消除非關(guān)鍵議題 (漏斗法 ) 第四步 制定詳細(xì)的工作計劃 第五步 進(jìn)行關(guān)鍵分析 第六步 綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論 第七步 整理一套有力度的文件 ?? ??? ??? . . . . . . . . . . . . . . . . ? ?. . . . . . ?. . . . 一周結(jié)果，然后再來！ 47 EFJ/990108/SHKO(97GB) 啟動會內(nèi)容 182。 麥肯錫解決問題的七步法 182。 國家進(jìn)口稅收政策導(dǎo)致進(jìn)口紡機產(chǎn)品的競爭壓力，如自動絡(luò)筒機 57 EFJ/990108/SHKO(97GB) 但是危機中仍然存在可能改善業(yè)務(wù)的契機 提高業(yè)績、實現(xiàn)遠(yuǎn)景 ?在短期內(nèi)通過內(nèi)部重組提高企業(yè)效益 ?在中、長期內(nèi)引進(jìn)外資，在技術(shù)、資金、產(chǎn)品質(zhì)量上建立長期競爭優(yōu)勢 外面環(huán)境擴張 ?在國內(nèi)行業(yè)滑坡的困境中尋找新的契機 ?開拓國外有潛力的市場與產(chǎn)品 技能 ?尋求轉(zhuǎn)產(chǎn)的機會 ?通過與外資合作來加強技術(shù)開發(fā)和資金上的競爭能力 ?加強企業(yè)重組，流程改善所需之技能 內(nèi)部環(huán)境改善 ?改善目前不盡合理的組織架構(gòu) ?加強運作流程方面的效率 ?通過企業(yè)資產(chǎn)重組來改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 困境中之 太平洋機電 58 EFJ/990108/SHKO(97GB) 圖 23 麥肯錫的“三層面”增長戰(zhàn)略模型 利潤 ?利潤 ?投資資本回報 ?收入 ?凈現(xiàn)值 ?“期權(quán)”業(yè)務(wù)價值 ?業(yè)務(wù)維持者 ?業(yè)務(wù)建立者 ?業(yè)務(wù)“佼佼”者和“前瞻”者 ?完整到位的能力基礎(chǔ) ?收購或發(fā)展各項業(yè)務(wù) ?對能力的要求可能不甚明了 時間軸 框架 人員 能力 第一層面 發(fā)展鞏固核心業(yè)務(wù) 第二層面 發(fā)展新興業(yè)務(wù) 第三層面 開創(chuàng)有生命力的“期權(quán)”業(yè)務(wù) 第一階段項目范圍 59 EFJ/990108/SHKO(97GB) MANUFACTURING YIELD ANALYSES Manufacturing output trends by plant 19911993 units * Theoretical utilization should be calculated at maximum utilization if necessary (., 3 shirts, 7 days per week) but should also be calculated to represent realistic manufacturing procedure Analytic scans EXAMPLE Plant A Plant B Plant C 1991 92 93 Actual Vs. theoretical utilization by plant* 19911993 percent 1991 92 93 100% utilization Value of analyses ? Will indicate potential opportunities to close a plants ? Relationship between output and utilization may help direct learn to other opportunity areas (., unnecessary investment in incremental capacity) ? Identify pockets of strength and weakness in manufacturing operations Value of analyses ? Important to understand logic behind theoretical utilization assumptions to gauge whether realistic given current client operations 60 EFJ/990108/SHKO(97GB) MANUFACTURING YIELD ANALYSES(CONTINUED) SIGNPOSTS TOOL KIT Signposts that indicate probable opportunity EXAMPLE Tool kit analyses ?Same products produced in different plants in an overcapacity situation ?Plants dispersed geographically and have fundamentally different costs of operation – Age of plant – Union workforce – Input costs(wage rates, energy, etc.) ?Actual capacity utilization per plant is significantly lower than theoretical(.,less than 70%) ?Majority of sales are concentrated in small percentage of products ?High scrap or rework rates ?Bottleneck ad critical path analysis by plant as needed to identify problem processes ?Develop list of plant rationalization options: – Outsource(from make or buy analysis) – Maintain production but improve existing excesses(.,improve yield) – Reallocate existing production to different facilities – Close facilities – Rationalize product lines in existing facilities ?Analyze annual EFO impact of all options including: – Capital costs/benefits from shifting or exiting production – Incremental nonmanufacturing costs (., sourcing and shipping) caused by capacity rationalization 61 EFJ/990108/SHKO(97GB)