【正文】 企業(yè)文化是企業(yè)做大做強(qiáng)的保障n 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。n 在資源組合方面，創(chuàng)業(yè)者往往不是在整合利用已有的資源，而是設(shè)法尋找新的資源來把握機(jī)會(huì)。生存是創(chuàng)業(yè)期的首要目標(biāo)n 企業(yè)的首要任務(wù)是從無到有，把產(chǎn)品和服務(wù)賣出去，掘到第一桶金，生存下來。 “以人為本 ”的管理模式n 創(chuàng)業(yè)者 就可以推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，體現(xiàn)了最大限度的人性化和自由度，創(chuàng)業(yè)期是充分調(diào)動(dòng) “所有的人做所有的事 ”的群體管理階段。n 企業(yè)處于試驗(yàn)、探尋成功的階段，一旦把成功的內(nèi)容搞清楚了，就會(huì)制定各種制度來保證今后取得同樣的成功。n 這時(shí)的企業(yè)是圍繞人，而不是圍繞工作本身進(jìn)行組織的。三、創(chuàng)業(yè)期中小企業(yè)的困境獲得資金的困境選擇技術(shù)的困境選擇戰(zhàn)略的困境凝聚人才的困境團(tuán)隊(duì)精神培育與領(lǐng)袖任務(wù)形成的困境企業(yè)發(fā)展所必需的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)困境品牌建設(shè)和重視質(zhì)量的困境 創(chuàng)業(yè)期的關(guān)鍵 — 創(chuàng)業(yè)家一、創(chuàng)業(yè)家的含義創(chuàng)業(yè)家與科學(xué)家、發(fā)明家、創(chuàng)新家、企業(yè)家的區(qū)別與聯(lián)系創(chuàng)業(yè)家是企業(yè)生命周期中的靈魂人物科學(xué)家發(fā)明家創(chuàng)新家 創(chuàng)業(yè)家 成長企業(yè)的管理者成熟企業(yè)的管理者科學(xué)應(yīng)用研究 創(chuàng)意應(yīng)用研究 市場研究評(píng)估 原型開發(fā) 經(jīng)營計(jì)劃 創(chuàng)立新企業(yè) 實(shí)行經(jīng)營計(jì)劃 調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃 進(jìn)入企業(yè)成長期 改良改善階段 制度化管理階段 穩(wěn)定退出階段創(chuàng)業(yè)家的含義n 廣義的創(chuàng)業(yè)家：指創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家。而要進(jìn)一步進(jìn)入成長期，將企業(yè)做強(qiáng)做大，創(chuàng)業(yè)家要成為企業(yè)家，則需要進(jìn)一步培養(yǎng)企業(yè)家精神。 創(chuàng)業(yè)期的產(chǎn)權(quán)制度一、產(chǎn)權(quán)制度的含義產(chǎn)權(quán)的含義n 產(chǎn)權(quán)是財(cái)產(chǎn)權(quán)的簡稱，是法定主體對財(cái)產(chǎn)所擁有的各項(xiàng)權(quán)利的總和。q 產(chǎn)權(quán)所包含的各項(xiàng)權(quán)能可以統(tǒng)一，也可以分離，在一定條件下某些權(quán)能之間還可以相互轉(zhuǎn)化。n 按照企業(yè)制度內(nèi)容的差異，主要區(qū)分為三種企業(yè)形態(tài)：單一業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。q 政府干預(yù)：代價(jià)高、成本大，干預(yù)過多會(huì)影響個(gè)人的自由。不是單指狹義的所有權(quán)歸屬清晰，而是指廣義所有權(quán)中的所有權(quán)、占有權(quán)、使用權(quán)、支配權(quán)歸誰所有。產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)是提高資源配置效率的基礎(chǔ)，其目的是為了追求自身利益的最大化。 能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性保證創(chuàng)業(yè)者的利益多種產(chǎn)權(quán)要素參與產(chǎn)權(quán)安排q 新創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同特性資源的投入越來越多，而且他們所投入的專用資源對企業(yè)而言是至關(guān)重要的。n 作為單一業(yè)主，企業(yè)的財(cái)產(chǎn)就是業(yè)主個(gè)人財(cái)產(chǎn)的一部分。n 優(yōu)點(diǎn)：擴(kuò)大了籌措資金渠道，利潤和風(fēng)險(xiǎn)由合伙人共享或共擔(dān)。有限責(zé)任公司n 優(yōu)點(diǎn)q 易于集中資本；q 有限責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)較??；q 設(shè)立手續(xù)較為簡單。這也是目前小企業(yè)老板都關(guān)注的焦點(diǎn)之一。家族企業(yè)n 定義：一個(gè)企業(yè)的主要所有權(quán)或控制權(quán)屬于某一個(gè)家庭，而且這個(gè)家庭至少有一名以上的成員在實(shí)際經(jīng)營管理這個(gè)企業(yè)。n 家族式經(jīng)營有利于降低成本q 降低監(jiān)控成本：較低的心理契約成本；q 創(chuàng)業(yè)者集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身，不存在或很少有委托代理關(guān)系。n 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)觀企業(yè)的目標(biāo)，對于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營發(fā)展的總體設(shè)想與謀劃。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的分類n (1)按照戰(zhàn)略的 目的性 ，可把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為成長戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略 n (2)按照戰(zhàn)略的 領(lǐng)域 ，可以把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略 n (3)按照戰(zhàn)略對 市場環(huán)境變化的適應(yīng)程度 ，可以把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為進(jìn)攻戰(zhàn)略、防守戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略 n (4)按照戰(zhàn)略的 層次性 ，可把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特點(diǎn)n 全局性：具有綜合性和系統(tǒng)性。n 風(fēng)險(xiǎn)性：規(guī)劃的長期性與環(huán)境的變化。二、關(guān)于戰(zhàn)略的相關(guān)理論波特的 “競爭戰(zhàn)略 ”理論n 哈佛大學(xué)教授邁克爾 n 通過分析可以為企業(yè)找到抵御或影響這些競爭性力量的位置，幫助企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確定位。n 兩個(gè)假設(shè)前提：企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略資源是異質(zhì)的；這些資源在企業(yè)之間不能完全流動(dòng)，所以異質(zhì)性得以持續(xù)。n 評(píng)論：從企業(yè)內(nèi)部而不是從企業(yè)外部的環(huán)境條件來尋找企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。n “動(dòng)態(tài) ”指為適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)必須具有不斷更新自身勝任的能力。n 一個(gè)人的愿景會(huì)隨著時(shí)間、空間或個(gè)人所處的情境而變化的。n 模式：如經(jīng)營模式、營銷模式、生產(chǎn)模式、研發(fā)模式二、中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)n 生存 =利潤？三、創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的主要戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略n 找到一條既可帶來豐厚利潤，又不至于引發(fā)他人加入競爭的目標(biāo)市場。與巨人同行戰(zhàn)略n 聯(lián)營模式： 農(nóng)超（校）對接，小企業(yè)與大集團(tuán)。這就是所謂的 “鯽魚模式 ”。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初要學(xué)會(huì)做老二，肯于做老二。這個(gè)典型的例子告訴我們火車頭不是隨便做得的。 成長期企業(yè)管理的特點(diǎn)一、 成長期企業(yè)的特點(diǎn)企業(yè)發(fā)展速度快，規(guī)模不斷壯大q 高速發(fā)展容易把問題隱藏起來，埋下隱患企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜q 加大放權(quán)力度，招聘能人，創(chuàng)業(yè)者向決策者轉(zhuǎn)化注重產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整q 通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、股份化等方式調(diào)整結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化管理水平很難跟上企業(yè)的發(fā)展q 動(dòng)態(tài)攀登過程二、成長期的戰(zhàn)略青春期 ——“ 再生與成熟 ”q 企業(yè)充滿了躁動(dòng)與不安，文化的沖突、組織結(jié)構(gòu)的變革易使青春期的企業(yè)迷失方向，此時(shí)明確的企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要。q 戰(zhàn)略要解決企業(yè)的產(chǎn)品、市場優(yōu)先權(quán)和未來發(fā)展方向。q 企業(yè)管理：關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作；任務(wù)導(dǎo)向，確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 創(chuàng)業(yè)家向企業(yè)家的轉(zhuǎn)換一、 創(chuàng)業(yè)家在成長期所扮演的角色創(chuàng)業(yè)家在新企業(yè)成長期所扮演的角色q 努力學(xué)習(xí)管理和運(yùn)營知識(shí)，或者招聘有管理經(jīng)驗(yàn)的人才加盟；q 建立管理團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)家進(jìn)而從事其他戰(zhàn)略性的管理活動(dòng)。n 管理者和領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別：q 對待企業(yè)目標(biāo)，管理者很少投入感情，設(shè)立目標(biāo)是為了完成任務(wù)；q 管理者是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，不需要英雄主義和個(gè)人魅力；q 面對機(jī)遇時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)主動(dòng)冒險(xiǎn)，而管理者會(huì)偏于保守；q 在溝通或合作關(guān)系上，管理者尋求合作，但不愿過多投入感情；而領(lǐng)導(dǎo)者卻能喚起人們強(qiáng)烈的感情；q 在事業(yè)追求上，管理者較多追求企業(yè)自身的目標(biāo)，對參與者關(guān)注不多；而領(lǐng)導(dǎo)者還較多關(guān)注員工的情緒以及企業(yè)的地位和聲望的改變 。二、創(chuàng)業(yè)家角色的重新定位n 創(chuàng)業(yè)家向企業(yè)家角色轉(zhuǎn)換的時(shí)機(jī)和意義q 在新企業(yè)的業(yè)務(wù)略有起色時(shí)，就應(yīng)該考慮用專業(yè)人才來分擔(dān)自己的業(yè)務(wù)。三、創(chuàng)建企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)家助手的類型q 忠誠型人才 :忠實(shí)執(zhí)行老板意圖，維護(hù)企業(yè)利益q 實(shí)干型人才 :大多缺乏自我保護(hù)，要愛護(hù)保護(hù)；q 潛在型人才 :年輕人，要有長遠(yuǎn)眼光 ,關(guān)懷愛護(hù)；q 綜合性人才 :通才，有戰(zhàn)略高度深謀遠(yuǎn)慮；q 競爭性人才 :有激情 /魅力 ,易對老板造成壓力；q 補(bǔ)充性人才 :自然補(bǔ)充型 :補(bǔ)老板所短；q 意識(shí)補(bǔ)充型 :善于領(lǐng)會(huì)意圖，明白老板的長短處，積極以己之長補(bǔ)老板之短。n 良好的人際關(guān)系n 十足的干勁企業(yè)家助手的培養(yǎng)方法 — 培育委任法n 要先掌握到他在什么時(shí)間能達(dá)到什么程度的目標(biāo)，然后為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，把所需要的方法委任給他。一、后 “家族化管理 ”的抉擇（ 1） 業(yè)余化管理：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)過去的家族化管理難以為繼時(shí)，老板尋求突破和自我保護(hù)并行的低效管理方式。一、后 “家族化管理 ”的抉擇（ 2）淪為 “業(yè)余化管理 ”的代價(jià)q 企業(yè)萎縮、混亂無序職業(yè)化管理的四大瓶頸q 老板由工兵向監(jiān)管角色轉(zhuǎn)變；q 由監(jiān)管向領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)變；q 由領(lǐng)導(dǎo)向股東角色轉(zhuǎn)變；q 成為分紅股東 — 完成職業(yè)化管理的轉(zhuǎn)變。n 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略都是要在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，而專業(yè)化戰(zhàn)略圍繞著為某一特定目標(biāo)服務(wù)而開展。三種基本競爭戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別差異化 成本領(lǐng)先 專業(yè)化 戰(zhàn)略優(yōu)勢被顧客察覺的獨(dú)特性 成本領(lǐng)先地位全國產(chǎn)業(yè)范圍 細(xì)分市場 戰(zhàn)略目標(biāo)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n 關(guān)鍵在于通過其成本領(lǐng)先地位取得競爭優(yōu)勢，與市場銷售上采取的低盈利低價(jià)格策略截然不同。n 注意成本戰(zhàn)略與質(zhì)量的沖突。n 差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要有 2類，一是差異化優(yōu)勢的喪失；二是差異化優(yōu)勢無法彌補(bǔ)成本劣勢。q 客戶對獨(dú)特性的不認(rèn)可。一、企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與設(shè)計(jì)分工與專業(yè)化n 要求設(shè)置組織機(jī)構(gòu)時(shí)以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)、配備人員，做到人與事的統(tǒng)一。管理層次與管理幅度n 管理 幅度：指一個(gè)主管人員直接有效管轄的下屬人員的數(shù)目，以便上級(jí)有效協(xié)調(diào)下級(jí)人員的活動(dòng)，它是一種水平方向的分工方式。管理層次與組織規(guī)模成正比，即規(guī)模越大，成員越多，管理層次也就越多。(2)管理層次、管理幅度與組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)n 管理層次與管理幅度從縱向和橫向兩個(gè)截面決定了組織基本點(diǎn)結(jié)構(gòu)形態(tài)。n “高聳 ”結(jié)構(gòu)可以對下級(jí)進(jìn)行更具體地指導(dǎo)和監(jiān)督，給下級(jí)提供更多的晉級(jí)機(jī)會(huì)。低則小q 工作的內(nèi)容與性質(zhì) :常規(guī)型工作還是非常規(guī)工作q 管理技術(shù) :計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用 ,可以使管理幅度增大 .(4)管理層次的分工及其相互關(guān)系n 中小企業(yè)一般分為高層、中層和基層三個(gè)層次，存在著上下的指令和控制關(guān)系。集權(quán)與分權(quán)n 集權(quán)是指決策權(quán)在較高層次職位上一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在較低層次職位上很大程度上的分散。q 弊端：成員的積極性降低 /決策質(zhì)量降低 /組織的適應(yīng)能力降低。n 有三大特點(diǎn)：組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權(quán)；組織中的每一個(gè)人只對他的直接上級(jí)負(fù)責(zé)；主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有完全職權(quán)。 職能制組織機(jī)構(gòu)廠長車間主任 車間主任 車間主任班組長班組長班組長職能部門 職能部門n 職能制是基于按管理過程中的專業(yè)要求劃分部門的考慮。n 缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于明確劃分直線人員和職能科室的職責(zé)權(quán)限，容易造成管理混亂。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。總公司成為決策中心。n 優(yōu)點(diǎn)：責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理人員的積極性；以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤；通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。也稱 “技術(shù)革新小組 ”， “項(xiàng)目經(jīng)理制 ”。n 不要局限于固定的模式。柔性化組織結(jié)構(gòu)n 是以組織結(jié)構(gòu)的靈活性和可塑性為基礎(chǔ)的，在組織內(nèi)部，它能夠不斷地對其擁有的人力資源進(jìn)行靈活調(diào)配，增強(qiáng)組織對動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境的適應(yīng)能力，使組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定與變革的統(tǒng)一。大大提高了組織結(jié)構(gòu)的彈性，把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自主權(quán)和主動(dòng)權(quán)，對傳統(tǒng)的垂直式組織模型形成很大沖擊。n 一方面充分考慮運(yùn)用臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)組織，另一方面可以隨時(shí)通過適當(dāng)?shù)娜藛T調(diào)配來保持組織設(shè)計(jì)的彈性。n 虛擬化是網(wǎng)絡(luò)化的極端形式。q 業(yè)務(wù)外包：指大企業(yè)把一些重要的但又非核心的業(yè)務(wù)職能交給外面的中小企業(yè)去完成。n 制定管理制度，首先明確目標(biāo)q 發(fā)動(dòng)員工共同制定目標(biāo)效果最好。n 結(jié)果：？？n 管理中的 “情、理、法 ”q 有情管理，無情制度q 理只存在于一個(gè)小團(tuán)體內(nèi)q 法是天條n 情、理、法的結(jié)合是以人為本q 成功不僅取決于嚴(yán)格的制度，更在于全體員工的參與意識(shí)和自我管理水平。n 人本管理理論：以人為本，即尊重人、關(guān)心人、激發(fā)人的熱情、滿足人的合理需要。n 重點(diǎn)是人力資源的需求、供給分析和崗位職務(wù)計(jì)劃，崗位的設(shè)置尤為關(guān)鍵。甄別與錄用n 原則：將合適的人放在合適的位置上。也是激勵(lì)企業(yè)中個(gè)體行為的主要手段。 “三高三不高 ”。知人善 “免 ”管理者的新選擇n “人才創(chuàng)造周期 ”理論：人才的創(chuàng)造力在某一工作崗位上呈現(xiàn)出一個(gè)由低到高，到達(dá)巔峰后又逐漸衰落的過程，其創(chuàng)造力高峰期可維持 35年。在這里，市場僅指買方、需求者，是站在銷售者的基礎(chǔ)上。n 市場營銷是在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下通過產(chǎn)品創(chuàng)新、分銷、促銷、定價(jià)、服務(wù)等加速相互滿意的交換關(guān)系的一切個(gè)人和組織的活動(dòng)；同時(shí)還是以滿足人類的需要和欲望而通過市場促進(jìn)交換的活動(dòng)過程。生產(chǎn)營銷原理與動(dòng)態(tài)平衡圖企業(yè)活動(dòng)企業(yè)目標(biāo)與消費(fèi)者保持交換關(guān)系滿足消費(fèi)者的需求和欲望尋找發(fā)現(xiàn)并滿足消費(fèi)者需要經(jīng) 營環(huán) 境經(jīng) 營目 標(biāo)企 業(yè)能 力緊迫感壓力企業(yè)精神經(jīng)營思想經(jīng)營方針生產(chǎn)營銷的重點(diǎn)n 企業(yè)市場營銷定位：找準(zhǔn)營銷對象n 營銷渠道n 一切為顧客著想n 溝通，建立好營銷的橋梁n 品牌，構(gòu)建營銷的靈魂n 營銷組織及人員管理二、營銷理論與營銷策略營銷 “4P”理論 VS 營銷 “4C”理論n 營銷 “4P”理論：產(chǎn)品 (product),價(jià)格 (price)，渠道(place)，促銷 (promotion)；n 營銷 “4C”理論：顧客需求 (customer needs and wants),成本 (cost),便利 (convenience),溝通(munication).n 4P,就是一個(gè)以產(chǎn)品為中心推銷時(shí)代的理論；而 4C是以顧客為中心的