【正文】 大型企業(yè)集團(tuán)普遍性問題的歸集。紅字標(biāo)識是我們基于對某重工集團(tuán)地理解，更為關(guān)注的可能存在的問題。–企業(yè)經(jīng)營大多涉及多項(xiàng)業(yè)務(wù)，從而形成多個(gè)價(jià)值鏈。管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 這一系統(tǒng)要 通過管理創(chuàng)新來執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)。信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 戰(zhàn)略分析具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 戰(zhàn)略分析首先要明確做什么、何時(shí)做、怎么做；戰(zhàn)略分析首先要明確做什么、何時(shí)做、怎么做； 對外部環(huán)境涉及行業(yè)、競爭對手、客戶群，對內(nèi)部關(guān)對外部環(huán)境涉及行業(yè)、競爭對手、客戶群，對內(nèi)部關(guān)聯(lián)涉及產(chǎn)業(yè)分布、資源配置、核心能力等進(jìn)行分析聯(lián)涉及產(chǎn)業(yè)分布、資源配置、核心能力等進(jìn)行分析集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃3.+管理創(chuàng)新系統(tǒng)中的五個(gè)要素之間即 緊密關(guān)聯(lián)又相對獨(dú)立 ，即可對五個(gè)要素構(gòu)成的整個(gè)管理系統(tǒng)進(jìn)行變革，又可在整體設(shè)計(jì)漸進(jìn)推進(jìn)的方式中對某一要素進(jìn)行管理變革和完善。集權(quán) /分權(quán)程度確定 通過對外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力的分析，確定了清晰、通過對外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力的分析，確定了清晰、明解的戰(zhàn)略目標(biāo)；確定了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對管理模式的要求明解的戰(zhàn)略目標(biāo)；確定了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對管理模式的要求4. 職能、資源和服務(wù)職能、資源和服務(wù)4173。 成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素3173。 品牌品牌 /生產(chǎn)線生產(chǎn)線173。企業(yè)集團(tuán)組織管理以劃分責(zé)任中心作為構(gòu)架集團(tuán)與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的起點(diǎn)，同時(shí)責(zé)任中心也是績效理以劃分責(zé)任中心作為構(gòu)架集團(tuán)與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的起點(diǎn)，同時(shí)責(zé)任中心也是績效評價(jià)與考核的基本單位。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程企業(yè)級別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasure部門級別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasure部門級別分?jǐn)?shù)卡工作流程 /員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程 /員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程 /員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure第一級第二級第三級透視集團(tuán)各層組織的績效透視集團(tuán)各層組織的績效管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計(jì)（續(xù)）組織結(jié)構(gòu)前提關(guān)聯(lián)條件2.式定位。endprocessEnd流程優(yōu)化設(shè)計(jì)后續(xù)配套措施1.信息系統(tǒng)角度兩方面著手優(yōu)化流程，效果最佳。241。 給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的 流程流程 ；；241。關(guān)注顧客關(guān)注顧客 ：： “結(jié)果結(jié)果 ”驅(qū)動(dòng)，關(guān)注流程產(chǎn)出給顧客帶來的價(jià)值驅(qū)動(dòng)，關(guān)注流程產(chǎn)出給顧客帶來的價(jià)值關(guān)注流程關(guān)注流程 ：追求通過全新設(shè)計(jì)和系統(tǒng)化改造：追求通過全新設(shè)計(jì)和系統(tǒng)化改造 獲得理想的獲得理想的 流程，使供應(yīng)鏈更加流暢流程，使供應(yīng)鏈更加流暢關(guān)注整體關(guān)注整體 : 追求是整體的優(yōu)化追求是整體的優(yōu)化 ,而不是某個(gè)局部的優(yōu)化而不是某個(gè)局部的優(yōu)化組織變革組織變革 ：基于流程工作的組織設(shè)計(jì)，流程與組織相輔相承：基于流程工作的組織設(shè)計(jì)，流程與組織相輔相承 放權(quán)于流程放權(quán)于流程 ：： 決策點(diǎn)下放到流程中決策點(diǎn)下放到流程中所用技術(shù)所用技術(shù) ：： IT應(yīng)用能夠?qū)I(yè)務(wù)流程產(chǎn)生重大的影響應(yīng)用能夠?qū)I(yè)務(wù)流程產(chǎn)生重大的影響 管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)（續(xù)）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，變革成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營基礎(chǔ)，對工作流程進(jìn)行重新思考及改革業(yè)務(wù)流程重組目標(biāo)精簡機(jī)構(gòu)明確職責(zé)理順流程提高效率低成本 +高質(zhì)量 +快速度 +強(qiáng)柔性 =競爭力管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)（續(xù)）中華咨詢在實(shí)施的 BPR咨詢中，將不同角度考察和分析現(xiàn)有流程的不足，采用 “五步分析法 ”推進(jìn) BPR工作：重新定位重新定位重新訂重新訂立結(jié)構(gòu)立結(jié)構(gòu)重新安排重新安排程序程序降低成本降低成本技術(shù)配置技術(shù)配置重組重組探討流程設(shè)計(jì)時(shí)訂立的假設(shè)的成立性及流程的存在價(jià)值分析業(yè)務(wù)流程中涉及工作的重要性及其解決方案的適合性分析業(yè)務(wù)流程運(yùn)作程序的快捷性及準(zhǔn)時(shí)性從運(yùn)作成本及流程使用頻率分析業(yè)務(wù)流程的可改造性探討支持業(yè)務(wù)流程之技術(shù)的靈活性、先進(jìn)性及用戶的接受程度管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)（續(xù)）企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的成功來自于企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營；優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理。崗位體系設(shè)計(jì)具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì) 員工外部招聘、內(nèi)部競聘上崗員工外部招聘、內(nèi)部競聘上崗 員工培訓(xùn)體系及職業(yè)規(guī)劃員工培訓(xùn)體系及職業(yè)規(guī)劃HR信息系統(tǒng)實(shí)施、信息系統(tǒng)實(shí)施、 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和流程設(shè)計(jì)確定崗位根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和流程設(shè)計(jì)確定崗位管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理3.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式具體內(nèi)容：具體內(nèi)容：財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)施、內(nèi)控系統(tǒng)建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)施、內(nèi)控系統(tǒng)建立 確認(rèn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略確認(rèn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 分析財(cái)務(wù)管理模式影響因素分析財(cái)務(wù)管理模式影響因素 確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理3.集權(quán)制 分權(quán)制 相融制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)◆ 母公司對子公司所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)有直接決策權(quán)◆ 對子公司所有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理人員任免權(quán) ◆ 子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán) ◆ 財(cái)務(wù)管理效率較高，利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢◆ 不利于調(diào)動(dòng)子公司參與管理的積極性 ◆ 不利于母公司從事戰(zhàn)略管理不利于企業(yè)整體的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展 ◆ 不利于對子公司 經(jīng)理人員的業(yè)績評價(jià)和考核◆ 母公司只保留對子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán) ◆ 子公司相對獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng) ◆ 集權(quán)下的分權(quán) ◆ 母公司通過資金控制、預(yù)算控制、人事控制對事業(yè)部進(jìn)行控制 ◆ 事業(yè)部同時(shí)具有較大的自主權(quán) ◆ 容易調(diào)動(dòng)子公司參與管理的積極性 ◆ 節(jié)約財(cái)務(wù)信息傳遞與過程控制等相關(guān)成本◆ 不利于聚合集團(tuán)資源優(yōu)勢 ◆ 不利于貫徹實(shí)施集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)◆ 能聚合各方面、各層次、各環(huán)節(jié)的資源優(yōu)勢 ◆ 能 激發(fā)各層階成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性 ◆ 能推動(dòng)集團(tuán)整體利益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的協(xié)調(diào)與高效率常見企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容1. 預(yù)算管理預(yù)算管理2. 資金管理資金管理3. 投資管理投資管理4. 融資管理融資管理5. 財(cái)務(wù)信息控制財(cái)務(wù)信息控制6. 稅收籌劃稅收籌劃 管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（續(xù)）在預(yù)算管理中強(qiáng)調(diào)全員參與將預(yù)算的執(zhí)行情況 與績效考評緊密聯(lián)系建設(shè)并完善以預(yù)算為基礎(chǔ)的管理報(bào)告體系強(qiáng)化預(yù)算差異分析,以分析結(jié)果指導(dǎo)經(jīng)營反饋和監(jiān)控更加適時(shí)化實(shí)施精細(xì)化預(yù)算管理實(shí)施精細(xì)化預(yù)算管理實(shí)施精細(xì)化預(yù)算管理 q全員參與預(yù)算管理 各級責(zé)任單元的所有人員都是預(yù)算管理的參與主體q管理報(bào)告體系 建立基本管理報(bào)告和特殊管理報(bào)告兩種體系，全面、及時(shí)提供管理所需信息預(yù)算差異分析 建立健全合理的分析方法和有效的分析機(jī)制q反饋和控制 根據(jù)差異分析，實(shí)時(shí)反饋經(jīng)營活動(dòng)，控制經(jīng)營過程q績效考核 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為績效考核的重要依據(jù)管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（續(xù)）集團(tuán)預(yù)算管理體系框架集團(tuán)預(yù)算管理體系框架預(yù)算組織預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算考評公司戰(zhàn)略方法、時(shí)間、責(zé)任責(zé)任預(yù)算報(bào)表預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)平衡計(jì)分卡考核方法目標(biāo)修正總公司經(jīng)營計(jì)劃 信息反饋與分析制定年度目標(biāo) 修正戰(zhàn)略 以五大模塊為核心的預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強(qiáng)化了公司管理控制能力。+分步實(shí)施1. 項(xiàng)目沒有清楚和一致的與業(yè)務(wù)需求相聯(lián)系167。 不能方便地提供用戶不斷提高的服務(wù)內(nèi)容整體規(guī)劃保證策略性的 IT投資來獲得最優(yōu)的業(yè)務(wù)價(jià)值怎么辦？167。 制定應(yīng)用開發(fā)和技術(shù)架構(gòu)的發(fā)展計(jì)劃167。參與 16企業(yè)信息化建設(shè)（續(xù)）IT體系的愿景圖體系的愿景圖目錄索引目錄索引I. 對某重工集團(tuán)的了解和認(rèn)知對某重工集團(tuán)的了解和認(rèn)知II. 企業(yè)管理變革面臨自身的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨自身的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團(tuán)項(xiàng)目實(shí)施策略某重工集團(tuán)項(xiàng)目實(shí)施策略V. 中華咨詢經(jīng)典案例中華咨詢經(jīng)典案例集團(tuán)功能定位 集團(tuán)管控關(guān)系 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控程度人力資源體系 人力資源規(guī)劃 關(guān)鍵崗位及職責(zé) 績效考核體系績效評價(jià)指標(biāo) 全面預(yù)算管理 資金管理財(cái)務(wù)核算管理信息系統(tǒng) ERP系統(tǒng)變革管理 緊迫感 培訓(xùn) 參與激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo) 溝通集團(tuán)管理流程再造集團(tuán)目標(biāo) 實(shí)現(xiàn) 622戰(zhàn)略目標(biāo)，成為具有國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)通過業(yè)務(wù)整合，確定核心板塊，進(jìn)行綜合發(fā)展戰(zhàn)略管理流程 投資管理流程 。中華咨詢將在本項(xiàng)目中進(jìn)行更為深入、全面的了解，不只停留在組織層面，也關(guān)注流程、崗位、財(cái)務(wù)等問題，以便為某重工集團(tuán)持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。 制定各職能部門工作職責(zé)167。 組織調(diào)整方案落實(shí)措施167。 召開項(xiàng)目啟動(dòng)會，確定雙方項(xiàng)目組人員167。q 為配合某重工集團(tuán)的管理變革，中華咨詢希望在與某重工集團(tuán)多次良好合作的基礎(chǔ)上，憑借優(yōu)秀的專業(yè)知識和咨詢經(jīng)驗(yàn)，為某重工集團(tuán)提供最好的咨詢服務(wù)。項(xiàng)目內(nèi)容及報(bào)價(jià)項(xiàng)目內(nèi)容及報(bào)價(jià) ———— 表表 1階段二：集團(tuán)流程重組與制度體系建立序號序號 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 預(yù)計(jì)時(shí)間跨度預(yù)計(jì)時(shí)間跨度 人天投入人天投入 標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià) 最終價(jià)格最終價(jià)格1 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)流程優(yōu)化設(shè)計(jì) 5周周 8折優(yōu)惠折優(yōu)惠2 制度體系建立制度體系建立 5周周3 崗位體系及職責(zé)設(shè)定崗位體系及職責(zé)設(shè)定 4周周合計(jì)合計(jì) 14周周 350人天人天 1,050,000元 840,000元項(xiàng)目內(nèi)容及報(bào)價(jià)項(xiàng)目內(nèi)容及報(bào)價(jià) ———— 表表 2注：每周按注：每周按 5個(gè)工作日計(jì)算；個(gè)工作日計(jì)算； 最終價(jià)格是根據(jù)項(xiàng)目的難易程度及實(shí)際情況，對標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)進(jìn)行優(yōu)惠后的價(jià)格。某重工管理咨詢項(xiàng)目匯總序序號號 階段名稱階段名稱 標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià) 最終報(bào)價(jià)最終報(bào)價(jià) 建議時(shí)間安排建議時(shí)間安排 備注備注一一 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 600,000元 240,000元 04年年 9月月 11月月 可與業(yè)務(wù)可與業(yè)務(wù)整合并行整合并行二二 集團(tuán)流程重組與制度體系建立 1,050,000元 840,000元 04年年 12月月 3月月 與第一階與第一階段緊密結(jié)段緊密結(jié)合，并需合，并需快速跟進(jìn)快速跟進(jìn)三三 集團(tuán)薪酬、績效體系設(shè)計(jì) 900,000元 720,000元 05年年 4月月 6月月四四合計(jì)合計(jì) 2,550,000 1,800,000階段及報(bào)價(jià)匯總表階段及報(bào)價(jià)匯總表目錄索引目錄索