【正文】 大型企業(yè)集團普遍性問題的歸集。紅字標識是我們基于對某重工集團地理解，更為關注的可能存在的問題。–企業(yè)經(jīng)營大多涉及多項業(yè)務，從而形成多個價值鏈。管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 這一系統(tǒng)要 通過管理創(chuàng)新來執(zhí)行并實現(xiàn)。信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 戰(zhàn)略分析具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 戰(zhàn)略分析首先要明確做什么、何時做、怎么做；戰(zhàn)略分析首先要明確做什么、何時做、怎么做； 對外部環(huán)境涉及行業(yè)、競爭對手、客戶群，對內(nèi)部關對外部環(huán)境涉及行業(yè)、競爭對手、客戶群，對內(nèi)部關聯(lián)涉及產(chǎn)業(yè)分布、資源配置、核心能力等進行分析聯(lián)涉及產(chǎn)業(yè)分布、資源配置、核心能力等進行分析集團戰(zhàn)略規(guī)劃3.+管理創(chuàng)新系統(tǒng)中的五個要素之間即 緊密關聯(lián)又相對獨立 ，即可對五個要素構成的整個管理系統(tǒng)進行變革，又可在整體設計漸進推進的方式中對某一要素進行管理變革和完善。集權 /分權程度確定 通過對外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力的分析，確定了清晰、通過對外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力的分析，確定了清晰、明解的戰(zhàn)略目標；確定了戰(zhàn)略實現(xiàn)對管理模式的要求明解的戰(zhàn)略目標；確定了戰(zhàn)略實現(xiàn)對管理模式的要求4. 職能、資源和服務職能、資源和服務4173。 成功關鍵因素成功關鍵因素3173。 品牌品牌 /生產(chǎn)線生產(chǎn)線173。企業(yè)集團組織管理以劃分責任中心作為構架集團與戰(zhàn)略業(yè)務單元的起點，同時責任中心也是績效理以劃分責任中心作為構架集團與戰(zhàn)略業(yè)務單元的起點，同時責任中心也是績效評價與考核的基本單位。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程業(yè)務流程企業(yè)級別分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡PerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡PerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡工作流程 /員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程 /員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程 /員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure第一級第二級第三級透視集團各層組織的績效透視集團各層組織的績效管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設計（續(xù)）組織結(jié)構前提關聯(lián)條件2.式定位。endprocessEnd流程優(yōu)化設計后續(xù)配套措施1.信息系統(tǒng)角度兩方面著手優(yōu)化流程，效果最佳。241。 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的 流程流程 ；；241。關注顧客關注顧客 ：： “結(jié)果結(jié)果 ”驅(qū)動，關注流程產(chǎn)出給顧客帶來的價值驅(qū)動，關注流程產(chǎn)出給顧客帶來的價值關注流程關注流程 ：追求通過全新設計和系統(tǒng)化改造：追求通過全新設計和系統(tǒng)化改造 獲得理想的獲得理想的 流程，使供應鏈更加流暢流程，使供應鏈更加流暢關注整體關注整體 : 追求是整體的優(yōu)化追求是整體的優(yōu)化 ,而不是某個局部的優(yōu)化而不是某個局部的優(yōu)化組織變革組織變革 ：基于流程工作的組織設計，流程與組織相輔相承：基于流程工作的組織設計，流程與組織相輔相承 放權于流程放權于流程 ：： 決策點下放到流程中決策點下放到流程中所用技術所用技術 ：： IT應用能夠?qū)I(yè)務流程產(chǎn)生重大的影響應用能夠?qū)I(yè)務流程產(chǎn)生重大的影響 管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設計（續(xù)）以戰(zhàn)略為導向，變革成本、質(zhì)量、服務、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎，對工作流程進行重新思考及改革業(yè)務流程重組目標精簡機構明確職責理順流程提高效率低成本 +高質(zhì)量 +快速度 +強柔性 =競爭力管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設計（續(xù)）中華咨詢在實施的 BPR咨詢中，將不同角度考察和分析現(xiàn)有流程的不足，采用 “五步分析法 ”推進 BPR工作：重新定位重新定位重新訂重新訂立結(jié)構立結(jié)構重新安排重新安排程序程序降低成本降低成本技術配置技術配置重組重組探討流程設計時訂立的假設的成立性及流程的存在價值分析業(yè)務流程中涉及工作的重要性及其解決方案的適合性分析業(yè)務流程運作程序的快捷性及準時性從運作成本及流程使用頻率分析業(yè)務流程的可改造性探討支持業(yè)務流程之技術的靈活性、先進性及用戶的接受程度管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設計（續(xù)）企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的成功來自于企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營；優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理。崗位體系設計具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 人力資源規(guī)劃設計人力資源規(guī)劃設計 員工外部招聘、內(nèi)部競聘上崗員工外部招聘、內(nèi)部競聘上崗 員工培訓體系及職業(yè)規(guī)劃員工培訓體系及職業(yè)規(guī)劃HR信息系統(tǒng)實施、信息系統(tǒng)實施、 根據(jù)組織結(jié)構和流程設計確定崗位根據(jù)組織結(jié)構和流程設計確定崗位管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理3.集團財務管理模式具體內(nèi)容：具體內(nèi)容：財務信息系統(tǒng)實施、內(nèi)控系統(tǒng)建立財務信息系統(tǒng)實施、內(nèi)控系統(tǒng)建立 確認集團發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務單元戰(zhàn)略確認集團發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務單元戰(zhàn)略 分析財務管理模式影響因素分析財務管理模式影響因素 確定集團財務管理模式確定集團財務管理模式管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務管理3.集權制 分權制 相融制特點優(yōu)點缺點◆ 母公司對子公司所有重大財務決策事項有直接決策權◆ 對子公司所有財務機構設置與財務經(jīng)理人員任免權 ◆ 子公司沒有財務決策權 ◆ 財務管理效率較高，利于企業(yè)集團發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢◆ 不利于調(diào)動子公司參與管理的積極性 ◆ 不利于母公司從事戰(zhàn)略管理不利于企業(yè)整體的長遠規(guī)劃和發(fā)展 ◆ 不利于對子公司 經(jīng)理人員的業(yè)績評價和考核◆ 母公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或?qū)徟鷻? ◆ 子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動 ◆ 集權下的分權 ◆ 母公司通過資金控制、預算控制、人事控制對事業(yè)部進行控制 ◆ 事業(yè)部同時具有較大的自主權 ◆ 容易調(diào)動子公司參與管理的積極性 ◆ 節(jié)約財務信息傳遞與過程控制等相關成本◆ 不利于聚合集團資源優(yōu)勢 ◆ 不利于貫徹實施集團整體戰(zhàn)略目標◆ 能聚合各方面、各層次、各環(huán)節(jié)的資源優(yōu)勢 ◆ 能 激發(fā)各層階成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性 ◆ 能推動集團整體利益目標實現(xiàn)的協(xié)調(diào)與高效率常見企業(yè)集團財務管理模式企業(yè)集團財務管理的主要內(nèi)容企業(yè)集團財務管理的主要內(nèi)容1. 預算管理預算管理2. 資金管理資金管理3. 投資管理投資管理4. 融資管理融資管理5. 財務信息控制財務信息控制6. 稅收籌劃稅收籌劃 管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務管理（續(xù)）在預算管理中強調(diào)全員參與將預算的執(zhí)行情況 與績效考評緊密聯(lián)系建設并完善以預算為基礎的管理報告體系強化預算差異分析,以分析結(jié)果指導經(jīng)營反饋和監(jiān)控更加適時化實施精細化預算管理實施精細化預算管理實施精細化預算管理 q全員參與預算管理 各級責任單元的所有人員都是預算管理的參與主體q管理報告體系 建立基本管理報告和特殊管理報告兩種體系，全面、及時提供管理所需信息預算差異分析 建立健全合理的分析方法和有效的分析機制q反饋和控制 根據(jù)差異分析，實時反饋經(jīng)營活動，控制經(jīng)營過程q績效考核 預算執(zhí)行結(jié)果作為績效考核的重要依據(jù)管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務管理（續(xù)）集團預算管理體系框架集團預算管理體系框架預算組織預算目標體系預算編制預算執(zhí)行與監(jiān)控預算考評公司戰(zhàn)略方法、時間、責任責任預算報表預算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)平衡計分卡考核方法目標修正總公司經(jīng)營計劃 信息反饋與分析制定年度目標 修正戰(zhàn)略 以五大模塊為核心的預算管理，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標，有效地強化了公司管理控制能力。+分步實施1. 項目沒有清楚和一致的與業(yè)務需求相聯(lián)系167。 不能方便地提供用戶不斷提高的服務內(nèi)容整體規(guī)劃保證策略性的 IT投資來獲得最優(yōu)的業(yè)務價值怎么辦？167。 制定應用開發(fā)和技術架構的發(fā)展計劃167。參與 16企業(yè)信息化建設（續(xù)）IT體系的愿景圖體系的愿景圖目錄索引目錄索引I. 對某重工集團的了解和認知對某重工集團的了解和認知II. 企業(yè)管理變革面臨自身的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨自身的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團項目實施策略某重工集團項目實施策略V. 中華咨詢經(jīng)典案例中華咨詢經(jīng)典案例集團功能定位 集團管控關系 集團組織機構設置集團管理模式設計 集團管控程度人力資源體系 人力資源規(guī)劃 關鍵崗位及職責 績效考核體系績效評價指標 全面預算管理 資金管理財務核算管理信息系統(tǒng) ERP系統(tǒng)變革管理 緊迫感 培訓 參與激勵領導 溝通集團管理流程再造集團目標 實現(xiàn) 622戰(zhàn)略目標，成為具有國際競爭力的大型企業(yè)集團通過業(yè)務整合，確定核心板塊，進行綜合發(fā)展戰(zhàn)略管理流程 投資管理流程 。中華咨詢將在本項目中進行更為深入、全面的了解，不只停留在組織層面，也關注流程、崗位、財務等問題，以便為某重工集團持續(xù)改進打下基礎。 制定各職能部門工作職責167。 組織調(diào)整方案落實措施167。 召開項目啟動會，確定雙方項目組人員167。q 為配合某重工集團的管理變革，中華咨詢希望在與某重工集團多次良好合作的基礎上，憑借優(yōu)秀的專業(yè)知識和咨詢經(jīng)驗，為某重工集團提供最好的咨詢服務。項目內(nèi)容及報價項目內(nèi)容及報價 ———— 表表 1階段二：集團流程重組與制度體系建立序號序號 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 預計時間跨度預計時間跨度 人天投入人天投入 標準報價標準報價 最終價格最終價格1 流程優(yōu)化設計流程優(yōu)化設計 5周周 8折優(yōu)惠折優(yōu)惠2 制度體系建立制度體系建立 5周周3 崗位體系及職責設定崗位體系及職責設定 4周周合計合計 14周周 350人天人天 1,050,000元 840,000元項目內(nèi)容及報價項目內(nèi)容及報價 ———— 表表 2注：每周按注：每周按 5個工作日計算；個工作日計算； 最終價格是根據(jù)項目的難易程度及實際情況，對標準收費進行優(yōu)惠后的價格。某重工管理咨詢項目匯總序序號號 階段名稱階段名稱 標準報價標準報價 最終報價最終報價 建議時間安排建議時間安排 備注備注一一 集團組織機構設置 600,000元 240,000元 04年年 9月月 11月月 可與業(yè)務可與業(yè)務整合并行整合并行二二 集團流程重組與制度體系建立 1,050,000元 840,000元 04年年 12月月 3月月 與第一階與第一階段緊密結(jié)段緊密結(jié)合，并需合，并需快速跟進快速跟進三三 集團薪酬、績效體系設計 900,000元 720,000元 05年年 4月月 6月月四四合計合計 2,550,000 1,800,000階段及報價匯總表階段及報價匯總表目錄索引目錄索