【正文】 在預定的軌道上運行。 （ 1）競聘上崗制度 （ 2）末位淘汰制度 （ 3）人才退出制度 要點 3： 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心 —— 價值評價、價值分配（考核與薪酬） 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素的價值定位 ?誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合 ?知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。這三項作用從模型中心，即人事管理專家，中延伸開來進行描述。當然不是在技術方面的，例如安裝新的信息系統(tǒng)，而是在人力資源方面，比如招募具有合適專業(yè)技能的人員，及時提供適應新體制的培訓，以及根據(jù)變化了的職位需求調整薪酬戰(zhàn)略等。 人力資源部門 的角色與責任 人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書 、 咨詢機構 ， 對集團人力資源管理起決策支持作用 。 高層管理者的 角色與責任 高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向 ， 倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題 ， 承擔人力資源管理責任 。 。 。 意愿 行動 結果 個性、價值觀、內(nèi)驅力 技能和知識 產(chǎn)品數(shù)量與質量 客戶滿意度 新技能的掌握速度 素 質 素質冰山模型 表象的 潛在的 知識、技能 價值觀、態(tài)度 自 我形象 個性、 品質 內(nèi)驅力、社會動機 行 為 素 質 例，自信 例，靈活性 例，成就導向 例，客戶滿意 潛 能 行為：外在的行動和表現(xiàn) 知識與技能：對特定領域的了解和對實踐的掌握 價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷 自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認同 個性與品質：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征 內(nèi)驅力；內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅動、引導和決定一個人的外在行動 素質洋蔥模型 Skills 技能 SelfImage 自我形象 Knowledge 知識 Attitude 態(tài)度 Value 價值觀 Traits/Motives 個性 /動機 易于培養(yǎng) 與評價 難以評價與 后天習得 高績效與素質特征（華為公司） 類別 崗位對員工的要求 需求模型 測量工具 研發(fā)人員 ?創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標準 ?團隊與合作 ?與上下游，周圍溝通，了解他人的工作 ?幫助別人，傳授知識和經(jīng)驗 ?較強的個人成就感 ?個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強 一個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求 中試人員 ?挖掘開發(fā)中的錯誤 ?思維邏輯性強 ?刨根問底 ?幫助別人分享經(jīng)驗 ?工作主動性強（沒有硬性的找錯指標） ?個人影響需求的強度應高于個人親和需求的強度 ?成就需求對追根問題有積極作用 個人需求量表 素質辭典 目標與行動族 幫助與服務族 影響力族 管理族 認知族 自我概念族 ? 成就導向（ ACH） ? 主動性（ INT） …… ? 人際理解力（ IU） ? 客戶服務（ CSO） …… ? 影響力（ IMP） ? 關系建立（ RB） …… ? 培養(yǎng)人才（ DEV） ? 團隊合作（ TW） …… ? 演繹思維（ AT） ? 歸納思維（ CT） ? 專業(yè)知識技能（ EXP） …… ? 自信（ SCF） ? 適應性（ FLX） …… … … 分級定義 典型 行為 素質辭典與企業(yè)素質素質模型 通用素質 領導力素質、管理者素質 通 用 素 質 專業(yè)素質 可遷移素質 A 企業(yè) 素質模型 B 企業(yè) 素質模型 C 企業(yè) 素質模型 D 企業(yè) 素質模型 素質詞典與企業(yè)素質模型的關系 素質詞典 通用素質：是核心價值觀、文化 等的反映，為全體員工共有 A企業(yè)素質模型 素質模型的建立與應用 素質模型評估與確認 2 素質模型的應用 3 1 ? 選定職位 ? 選擇績優(yōu)人員 ? 行為事件訪談 ? 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 ? 提煉素質項目 ? 描述素質特征 ? 建立素質模型 ? 對素質模型進行評估與驗證 ? 選擇標桿企業(yè)進行比較 ? 確認素質模型 ? 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 ? 人員甄選調配 ? 績效管理 ? 薪酬管理 ? 培訓開發(fā) ? 職業(yè)生涯規(guī)劃 ? 繼任者計劃 戰(zhàn) 略 素質模型的建立與開發(fā) 明確績優(yōu)標準 甄選績優(yōu)員工 與一般員工 選定 研究職位 任務要項分析 劃分績優(yōu)員工 與一般員工 兩個對照組， 進行行為事件 訪談（ BEIs）。 ? 依據(jù)特定的流程開發(fā)并構建各職類職種的素質模型。 在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的 ?對整個體系的了解是局部的 ， 并對整個體系各個組成部分之間的關聯(lián)不能清晰把握； ?只能在指導下從事一些單一的 、 局部的工作； ? 不能完全利用現(xiàn)有的方法 /程序解決問題 。 四級 （專家） ?在本專業(yè)大多數(shù)領域具有精通 、 全面的知識和技能 ， 對與本專業(yè)相關的其它領域也有相當程度的了解； ?對本專業(yè)業(yè)務流程有全面 、 深刻的理解 ， 能夠洞察其深層次的問題并給出相應的解決方案； ?能夠以縝密的分析在專業(yè)領域給他人施加有效影響 ， 從而推動和實施本專業(yè)領域內(nèi)重大的變革； ?能夠通過改革現(xiàn)有程序 /方法解決本專業(yè)領域內(nèi)復雜的 、 重大的問題； ?可以指導本專業(yè)內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運行； ?能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢 ， 并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢相吻合 。 5. 績效考核指標抓不住重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關注和對員工行為的引導。 選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 2) 主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 3) 將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。 （ 3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權，資 源共享程度以及內(nèi)控程度的特點。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。 將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。 是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映 由高層領導確定并被考核者認 同的 關鍵業(yè)績指標能 …… 使高層領導清晰了解對公 司價值最關鍵的經(jīng)營操作 的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營 中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎 使經(jīng)營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng) 營活動中 華為案例： KPIs在管理循環(huán)中的作用 KPIs提供了行動的基礎： ?流程 ?職務描述 ?組織架構 KPIs將有助于： ?盡早識別潛在問題 ?監(jiān)控績效目標的進展 ?確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋 KPIs將有助于建立基于： ?愿景 ?戰(zhàn)略 ?業(yè)務發(fā)展計劃 ?財務預算 的績效目標 行動 測量 計劃 KPIs指標體系構成 ? 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內(nèi)）： ? 人與文化 ? 技術創(chuàng)新 ? 制造優(yōu)秀 ? 顧客服務 ? 市場領先 ? 利潤和增長 KPI指標的分解 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統(tǒng) 技術創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務 利潤與增長 市場領先 市場份額 營銷網(wǎng)絡 市場形象 市場競爭力 產(chǎn)品多樣化 響應市場的速度 研發(fā)的有效性 供應 商管理 物料 管理 質量 改善 服務質量 培訓客戶 主要項目管理 資產(chǎn)管理 收入管理 成本管理 綜合平衡記分卡 財務的策略目標 收入的增長與收入結構的改善。 與有關職位市場相應的薪酬 靈活性強的績效驅動的薪酬 職位價值與 職業(yè)通道 基于能力 的報酬 Market （市場） 依據(jù)市場“價格”為相應的技能、 知識及經(jīng)驗付酬 Competencies and Values （能力） 依據(jù)員工素質與價值觀付酬 Performance （業(yè)績） 依據(jù)員工的 績效高低付酬 我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц? 可計量的結果 我們發(fā)展和回報未來的領導者并且允許他們犯錯誤 我們必須均衡地考慮結果 — 我們既評價“什么”也評價“如何做到” 基于市場的薪酬體系 ? 根據(jù)行業(yè)標準與勞動力市場的供求狀況確定員工的薪酬水平。 ? 關鍵點 ? 員工工作勝任能力評價：通過衡量與高績效相關的素質與行為來替代對員工產(chǎn)出（績效）的衡量。 問卷、面談、學員參與配合情況 實施條件 評估時間 培訓結束時 知識層面 ? 受訓者的知識、技能、態(tài)度、習慣等方面有多大程度的提高與改善？ 考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演 培訓結束時培訓結束后半個月 行為層面 ? 受訓者是否應用培訓所學于工作？ ? 受訓者的行為有何改進？ 績效考核 ? 課程適用性； ? 贏得主管的配合與支持。 —— 韋爾奇 構建學習型組織的關鍵 ? 組織的學習源： ? 外部：標桿瞄準、客戶、供應商等 ? 內(nèi)部：組織內(nèi)生知識與經(jīng)驗，知識管理系統(tǒng)，學習榜樣的樹立，通過解決問題學習 ? 組織的學習機制 ? 學習的動力源泉：學習的激勵系統(tǒng)、壓力系統(tǒng) ? 學習的方向：基于戰(zhàn)略的學習、源于文化的學習 ? 學習成效研究：學習與組織績效之間的關系、組織學習有效性的評價與提升 ? 組織學習規(guī)劃：學習的組織方式、培訓的實施和管理 和君人力資源咨詢模式 十、組織變革創(chuàng)新與人力資源管理 問題的提出： 人力資源管理如何適應企業(yè)戰(zhàn)略轉型與組織 變革的要求？ 人力資源管理如何成為變革的推動者？ 戰(zhàn)略轉型與組織變革中的人力資源系統(tǒng)解決 方案？ 理論與實踐的探索： 企業(yè)并購重組的模式與人力資源系統(tǒng)解決方案的選擇 危機管理與人力資源危機管理系統(tǒng)設計 裁員與員工心理調適 組織變革中的文化整合 十一、 eHR與企業(yè)人力資源外包 問題的提出： 人力資源信息系統(tǒng)與其他業(yè)務信息系統(tǒng)的脫節(jié) 如何通過 eHR提高人力資源管理系統(tǒng)效率？ 人力資源外包的內(nèi)容和形式 理論與實踐的探索： 對 eHR 的基本要求 程序化 步驟化 圖表（示）化 查詢化 分析結果自動化 操作傻瓜化 應用軟件平臺 eHR應用軟件 eHR解決方案 eHR實施與維護服務 硬件與網(wǎng)絡 實現(xiàn)人力資源管理提升的內(nèi)容 eHR整體內(nèi)容 數(shù)據(jù)庫 /服務器平臺 HR專業(yè)顧問咨詢服務 應用軟件平臺 eHR應用軟件 eHR解決方案 eHR實施與維護服務 硬件與網(wǎng)絡 實現(xiàn)人力資源管理提升的內(nèi)容 數(shù)據(jù)庫 /服務器平臺 HR專業(yè)顧問咨詢服務 用友 和君創(chuàng)業(yè) 演講到此結束！謝謝