【正文】 元： 企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略意識(shí)與人力資源戰(zhàn)略　　　　　　　　　　　　　　 管理能力l 第三單元： 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)l 第四單元 : 人力資源角色與責(zé)任承擔(dān)l 第五單元：中國企業(yè)人力資源管理典型問題l 第六單元：人力資源管理理論與實(shí)踐探索講師介紹彭劍鋒， 中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，中國著名管理咨詢專家。 2023年被亞太人力資源研究會(huì)（澳門）及新浪網(wǎng)評(píng)為 “2023年中國人力資源年度人物 ”。 第一單元：?jiǎn)栴}的提出 —— 中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革對(duì)人力資源管理提出的新要求一、中國企業(yè)正進(jìn)入新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的八個(gè)要點(diǎn)：l 從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導(dǎo)向（ 戰(zhàn)略性人力資源與核心人才隊(duì)伍建設(shè) ）l 從單一追求成長(zhǎng)規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重（ 量利平衡，從結(jié)構(gòu)優(yōu)化要效益，人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化與人均效率 ）l 從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細(xì)化、精益化管理（ 跑馬圈地與精耕細(xì)作，獵手與農(nóng)夫、從業(yè)余選手到職業(yè)選手 ）l 企業(yè)家個(gè)人的成功轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)的成功（ 企業(yè)家的轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人，人治與理性、基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理 ）l 從依賴潛規(guī)則走向陽光規(guī)則 （憑能力憑業(yè)績(jī)吃飯的陽光規(guī)則）l 從點(diǎn)的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新（ 系統(tǒng)變革與創(chuàng)新能力的提升，企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力的提升 ）l 從依賴單一資源到學(xué)會(huì)整合資源（ 經(jīng)營(yíng)人才與經(jīng)營(yíng)客戶，基于價(jià)值鏈的產(chǎn)業(yè)整合與人才整合 ）l 從本土化走向國際化（ 國際化的內(nèi)在管理平臺(tái)的構(gòu)建與國際化的人力資源，跨文化管理：超越文化、融合文化、創(chuàng)新文化 ）二、企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對(duì)人力資源管理提出的新要求將人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)有效的轉(zhuǎn)化為人力資源的戰(zhàn)略管理能力，以支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與人力資源專業(yè)職能系統(tǒng)的銜接與協(xié)同。第二單元：企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略意識(shí)與人力資源戰(zhàn)略管理能力企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導(dǎo)力提升l 目標(biāo)追求封頂與企業(yè)家精神l 決策隨意浪漫與領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型（從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向）l 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力的提升l 企業(yè)家的人力資源戰(zhàn)略意識(shí)、思維與責(zé)任承擔(dān)，人力資源管理第一責(zé)任人是企業(yè)家。華為干部大會(huì)要點(diǎn)：一要全面準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，從關(guān)注短期業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)向決定市場(chǎng)長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)，同時(shí)對(duì)管理者業(yè)績(jī)要看與前任比，與自己上年度比有多少進(jìn)步，與業(yè)界最佳競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比差距在哪里；二是要對(duì)品德的把握，強(qiáng)調(diào)主管對(duì)下屬品德的關(guān)注，主管要對(duì)下屬的工作和生活有深入的了解和掌握，要能給出具體的評(píng)價(jià)，如對(duì)公司忠誠，不僅體現(xiàn)在大的方面，而且體現(xiàn)在當(dāng)有人損害公司利益時(shí)，能否站出來反對(duì)等等。五是ＥＭＴ成員（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）宣言主要是品德方面內(nèi)容，做為中高級(jí)干部首先要忠于公司，忠誠于公司的理念和事業(yè)，將自己的事業(yè)融入到公司的事業(yè)之中，不僅自己不參與公司以外的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而且要時(shí)刻告誡和教育下屬，見到有人損壞公司利益行為（包括信息安全、說怪話、用公司資源從事私事等行為，要勇于站出來；其次，要有強(qiáng)烈的使命感，這是內(nèi)在的自我驅(qū)動(dòng)力。實(shí)際工作中，部分主管有為難情緒，對(duì)一些關(guān)鍵事件（如專項(xiàng)項(xiàng)目等），功利成分看得重，認(rèn)為短期增不了多少銷售額，不予重視。l 愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。l 人力資源管理要從 “行政－權(quán)力 ”驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向 “客戶－價(jià)值 ”驅(qū)動(dòng)l 企業(yè)管理以人為本，尊重人性，承認(rèn)人的價(jià)值l 客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)對(duì)人力資源管理活動(dòng)的需求，人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)和終點(diǎn)源于客戶和市場(chǎng) ,人力資源管理要為員工創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效。如果說核心能力是關(guān)乎多種技術(shù)流之協(xié)調(diào)整合的，那么它也是關(guān)乎工作組織方式和價(jià)值傳遞的 ”。l 在普拉哈拉德和哈默德的經(jīng)典定義里，強(qiáng)調(diào)了幾點(diǎn)：l 核心能力是學(xué)識(shí)；l 核心能力是 “積累性的 ”；l 核心能力是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的；l 核心能力是要求組織整體協(xié)同的。洞察預(yù)見能力主要來源于科學(xué)技術(shù)知識(shí)、獨(dú)有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等。什么是核心能力l 企業(yè)核心能力的四大特征l 第一，價(jià)值性（ Valuable） ：價(jià)值＝收益 /成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項(xiàng)因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業(yè)得不償失。核心能力的獨(dú)特性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要原因。 —— 彭劍鋒關(guān)鍵點(diǎn) ：l 自主擁有l(wèi) 創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值l 難以模仿l 組織化的要素集合企業(yè)的核心能力實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合PlanningExecution使命追求核心價(jià)值觀組織的基本原則與價(jià)值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程“我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀?”核心人才核心專長(zhǎng)與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？ ”人力資源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實(shí)踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實(shí)踐？ ”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵(lì)與保有信奉組織價(jià)值觀的員工？ ”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競(jìng)爭(zhēng)？ ”“我們能為顧客提供哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？ ”執(zhí)行規(guī)劃 案例（ 1）企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長(zhǎng)與技能戰(zhàn)略價(jià)值稀缺性低高高核心人才232。 采取傾斜性的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的、分享薪酬政策，為能力付薪a通用人才232。 采取有針對(duì)性的薪酬政策，為績(jī)效付薪b輔助人才232。 為工作結(jié)果（計(jì)件 /計(jì)時(shí)）付薪c稀缺人才232。人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。l 認(rèn)同組織文化，目標(biāo)一致，各具核心專長(zhǎng)與技能的組織化人才隊(duì)伍是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)的價(jià)值取向。l 企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與人力資源管理（人力資源管控模式選擇，人力資源決策機(jī)制與權(quán)利分配，貨幣資本與人力資本）l 企業(yè)的組織運(yùn)營(yíng)模式與人力資源管理（分權(quán)組織模式與集權(quán)組織模式下的人力資源模式選擇，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的人力資源組織模式，網(wǎng)絡(luò)性組織與人力資源模式，矩陣組織與人力資源模式）l 知識(shí)勞動(dòng)密集型企業(yè)與體力勞動(dòng)密集型企業(yè)的人力資源模式企業(yè)的生存環(huán)境與人力資源模式的選擇。人與組織的整體協(xié)同又包括三個(gè)層面的內(nèi)容。人與職位的矛盾主要是指人與職位的適應(yīng)性的問題，人要符合崗位的需求，人的能力和崗位的要求要相互匹配，也就是人與崗位的動(dòng)態(tài)配置問題。在知識(shí)型組織中，人在組織中往往不是固定在某一個(gè)點(diǎn)上（職位），而是在一個(gè)區(qū)域里面運(yùn)動(dòng)，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作是一種主要的組織工作模式，人力資源管理的矛盾就更多的表現(xiàn)為人與人之間的關(guān)系，人與人之間的個(gè)性互補(bǔ)與能力匹配，人在團(tuán)隊(duì)中的角色定位與位置。這就導(dǎo)致了職位的不確定性，組織中的工作或職位不再像過去那樣是穩(wěn)態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的。一方面，組織要適應(yīng)快速的變化，對(duì)客戶需求作出快速的響應(yīng)，就需要不斷的縮短流程。因此，在組織扁平化的條件下，流程成為主要的制衡機(jī)制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延長(zhǎng)的。l 第四，過去的組織部門之間以及各崗位之間的邊界是清晰的，分工是明確的；而現(xiàn)在的組織當(dāng)中，崗位之間的邊界并不清楚，職責(zé)劃分并不明確，尤其是在網(wǎng)絡(luò)型組織和矩陣型組織中，一切以市場(chǎng)和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的，甚至是重疊在一起的?，F(xiàn)在處理組織和人的矛盾則是基于顧客和市場(chǎng)的需求，更多的強(qiáng)調(diào)責(zé)任和能力，各部門之間也是基于市場(chǎng)與客戶需求同級(jí)自動(dòng)協(xié)調(diào)。人對(duì)工作自主性的要求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，以及對(duì)個(gè)性的訴求，比以往任何一個(gè)社會(huì)都得到更多的重視。人的素質(zhì)的內(nèi)涵變得更加豐富而復(fù)雜多樣。知識(shí)型員工的需求層次結(jié)構(gòu)要素是重疊的、混合的，不同層次的需求相互交織在一起。l 總之，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織和工作都發(fā)生了巨大的變化，人本身也發(fā)生了巨大的變化，組織、職位和人都變得更加復(fù)雜。權(quán)力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)： 企業(yè)的價(jià)值觀與目標(biāo)牽引 、 職位管理與任職資格體系 、 業(yè)績(jī)管理 體系 、 職業(yè)生涯與能力開發(fā) 體系 。 激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)： 分層分類的多元化激勵(lì)體系（ 職權(quán)、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、榮譽(yù)、信息分享、學(xué)習(xí)深造 ）；多元化薪酬體系與全面薪酬設(shè)計(jì)（ 基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場(chǎng)的薪酬體系、基于業(yè)績(jī)的分享薪酬體系）。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時(shí)退出的員工也才能認(rèn)同。對(duì)現(xiàn)有人員的狀況（組織層級(jí)、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績(jī)等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對(duì)每一類人員的共同特點(diǎn)，可能的預(yù)期反應(yīng)， 制定相應(yīng)政策。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計(jì)劃、提前退休計(jì)劃等人員退出拉動(dòng)機(jī)制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動(dòng)機(jī)制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。 案例 ： 華為嚴(yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊(duì)伍的新陳代謝機(jī)制（ 1）l 不僅要讓員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上，所有的管理都貫穿一個(gè)魂，客戶需求導(dǎo)向。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須看態(tài)度，看貢獻(xiàn)，看潛力。l 把具有高尚道德情操，脫離了低級(jí)趣味的員工；對(duì)公司忠誠，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神、視客戶為衣食父母的員工；聚焦工作，具有良好任職能力和高績(jī)效表現(xiàn)的員工；敢于到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，敢于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來，從制度上關(guān)注女干部的培養(yǎng)與成長(zhǎng)。堅(jiān)決反對(duì)干部腐敗，反對(duì)賭博。l 華為這幾十年來，鑄造的就是這兩個(gè)字：誠信。 2： 8原則?依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具?以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)?以 KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)?以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)?以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式?多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)?分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)?分享報(bào)酬體系的建立?兩金工程（ “金手銬 ”、 “金飯碗 ”）?報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異?確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平?核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖 案例（五凌電力）要點(diǎn) 4：人力資源管理的最高境界是文化管理l 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）l 雙重契約：通過勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約 .l 文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長(zhǎng)。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。第三、企業(yè)人力資源最佳實(shí)踐研究與差異性分析：人力資源管理標(biāo)竿研究和設(shè)定。人力資源管理機(jī)制變革規(guī)劃： 人力資源管理機(jī)制創(chuàng)新和變革規(guī)劃；人力資源管理信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃。這種模式適合于進(jìn)行一些數(shù)量層面上的專項(xiàng)規(guī)劃。模式三：基于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的人力資源規(guī)劃模式要點(diǎn)：l 強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力與人力資源能力的一體關(guān)系l 強(qiáng)調(diào)將企業(yè)能力落實(shí)到人力資源個(gè)體的核心專長(zhǎng)與技能其基本邏輯是：企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與升級(jí)，需要企業(yè)核心能力的支撐與驅(qū)動(dòng)，企業(yè)核心能力的根本載體是核心人力資源，對(duì)核心人力資源進(jìn)行識(shí)別、保有和提升就是獲取、保持和提升企業(yè)核心能力，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和升級(jí)。在實(shí)踐操作過程中，要實(shí)現(xiàn)兩者的有效整合與匹配。—— Peter Drucker拆分方案有很多種，但如果聯(lián)想有第三個(gè)楊元慶或郭為，也許就不是一分為二，而是一分為三了。l 社會(huì)角色社會(huì)角色 ：指一個(gè)人留給大家的形象。l 動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī) ：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)，引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。促進(jìn)團(tuán)隊(duì)167。 網(wǎng)絡(luò)167。 增進(jìn)創(chuàng)造力和 知識(shí)自我認(rèn)知 /社會(huì)角色 167。 結(jié)果導(dǎo)向167。 分析型思考167。 判斷力167。潛能的形成與人的大腦的生成過程有密切的關(guān)系。它與所在團(tuán)隊(duì)的職能與任務(wù)直接聯(lián)系，是面向跨職能、跨部門團(tuán)隊(duì)的一群人基于某個(gè)特定時(shí)期的特殊任務(wù)所要求的素質(zhì)，采取以 “ 團(tuán)隊(duì)職能任務(wù)分析 ” 為主，輔以 “ 團(tuán)隊(duì)員工行為事件訪談 ” 、 “ 戰(zhàn)略與企業(yè)文化演繹 ” 以及 “ 標(biāo)桿機(jī)構(gòu)素質(zhì)模型研究 ”的方法。它與所從事的具體工作相聯(lián)系，是在專業(yè)素質(zhì)的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)某職類 /職種中具體崗位特點(diǎn)的素質(zhì)，更多強(qiáng)調(diào)基于崗位要求的素質(zhì)要素的結(jié)構(gòu)化匹配。它是與公司所在行業(yè)、核心價(jià)值觀直接聯(lián)系的素質(zhì)，采取以 “戰(zhàn)略與企業(yè)文化演繹 ” 為主，輔以 “ 關(guān)鍵職能與核心流程分析 ” 、 “ 優(yōu)秀員工行為事件訪談 ”、 “ 標(biāo)桿機(jī)構(gòu)素質(zhì)模型研究 ” 的方法