《金洲集團分配制度改革方案設(shè)計》-預覽頁
【正文】 將實行崗位工資制，崗變薪變，其工資水平參照地區(qū)勞務(wù)市場來確定。各公司組織體系分兩個層次，上層和基層，上層對市場，基層是現(xiàn)場，現(xiàn)場問題解決在現(xiàn)場，使組織機構(gòu)達到扁平化。向知識型、智能型人才傾斜，工資水平與人才市場接軌。 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng) 第二部分 現(xiàn)行分配制度及問題 一、公司現(xiàn)行分配制度尚未形成規(guī)范系列，員工工資晉升依據(jù)不充分，沒有工資晉升標準，工資與業(yè)績未能有效結(jié)合 ，沒有真正實現(xiàn)“按勞付酬與按人力資本付酬”的原則。 第三部分 改革后的分配制度 一 、改革后的分配制度 解決企業(yè)面臨的問題 （ 1）工資水平代表了人才價值，公司分配制度不規(guī)范，分配機制未能與人才市場接軌，未能做到“按勞付酬與按人力資本付酬”相結(jié)合的分配原則。共建中人網(wǎng) 激發(fā)員工的工作積極性，而且還能有效地吸引、保留一支精干、富有競爭力的職工隊伍。核心層人員年新、彈性工資、效益分成的高低與 公司的利潤目標直接掛鉤，并且與公司整體的經(jīng)營狀況相聯(lián)系。共建中人網(wǎng) 市場接軌，是公司約束機制與激勵機制結(jié)合的一項中心工作。 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng) 核心層人員：崗位（薪級）工資、職務(wù)資格工資（職務(wù) 津貼）、年薪制、彈性工資、效益分成。 根據(jù)金洲集團各公司員工取得的不同職務(wù)資格，確定職務(wù)資格工資水平。共建中人網(wǎng) 它與員工的工作業(yè)績緊密相連，具有鮮明的針對性和剌激性。 （ 2）系統(tǒng)特點： 確定規(guī)范統(tǒng)一的分配模式，建立經(jīng)營者（含一般員工）和銷售人員的崗位工資制、職務(wù)資格工資制（職務(wù)津貼）、年薪制、彈性工資制及效益分成等五種分配方式。 金洲集團各公司的五重激勵的分配制度設(shè)計 根據(jù)金洲集團的戰(zhàn)略采用多元化工資結(jié)構(gòu)， 采取五種分配方式。 公司實行職務(wù)資格雙軌制 ,取得上一級資格者工資水平可上浮 12級，每年考評一次。 D 工資的基數(shù)按 500 元起薪。開始實行時原則上就低不就高，以便留有發(fā)展空間。 B彈性工資提取的比例以效益系數(shù)計算 即彈性工資額 度 =年度利潤總額 *效益系數(shù) 效益系數(shù) =稅前利潤 /（凈資產(chǎn) +庫存資金 +應(yīng)收帳款） *100% 彈性工資采取模糊化分配方式，由總經(jīng)理分配給副總經(jīng)理，一級分到一級，由各級管理者分到有貢獻的人員手中，不公開。 D彈性工資制：由經(jīng)營者自主確定分配方式與工資水平，公司對經(jīng)營者控制工資總額，每年確定一次，當年減員不減工資總額，鼓勵經(jīng)營者減員增效。現(xiàn)場管理者對照資格拿職務(wù)津貼。經(jīng)營者或核心層人員的年薪控制幅度在凈利潤的 10%之內(nèi)，將根據(jù)經(jīng)營 者或核心層人員的風險及經(jīng)營難度，由董事長與經(jīng)營者或核心層人員確定比例，以簽訂契約的方式執(zhí)行。 例如：經(jīng)營者即公司總經(jīng)理，以市場機制競聘上崗，實行年薪制，總經(jīng)理的年薪水平由董事會確定，經(jīng)營者對當年目標利潤負責。利息按月從經(jīng)營者月工資收入中扣除。 經(jīng)營者與銷售人員簽訂銷售責任書 ，確定當年各項銷售指標，實行風險抵押制度。共建中人網(wǎng) 實現(xiàn)當年各項銷售指標發(fā)足年薪；超過目標或未完成目標按銷售公司分配方案中的規(guī)定執(zhí)行。 二、崗位工資結(jié)構(gòu)設(shè)計 詳見附表：崗位工資結(jié)構(gòu)設(shè)計表 第四 部分 改革推進計劃 一、 20xx 年 9月起試行。 確定目標利潤體系。 推行彈性工資制和職務(wù)資格工資（ 含職務(wù)津貼）的試點工作
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