【正文】 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 4 頁 共 75 頁 彼得原理的假設(shè)條件是：時間足夠長，層級組織里有足夠的階層。一些有學(xué)歷背景的青年人因而平步青云。企業(yè)改制，人事制度改革力度加大。只 要以平和的心態(tài)對待，擺正自己的位置。但是你同時也可能覺得害怕，因為你必須有所改變，而改變正是你害怕的原因。我寫此書的目的是希望個人與公司都能夠了解停滯問題，讓每個人都意識到問題的存在，知道如何處理并尋找合適的解決機會。巴德威克按照停滯的不同形態(tài)，把停滯狀態(tài)分為 結(jié)構(gòu)型、滿足型和生活型三類。傳統(tǒng)金字塔式的組織，越向上職位越少，我們都知道當(dāng)我們努力向頂端爬升時，更進一步機會也越來越小。時下結(jié)構(gòu)型停滯在黨政干部和國有企業(yè)管理者身上表現(xiàn)最為突出，在未來中國 1020年內(nèi)結(jié)構(gòu)型停滯會給組織帶來大量的問題。因隨著年齡的增長，他們的技能會逐漸偏離公司的核心目標(biāo)。組織可以通過輪崗和培訓(xùn)，改變他們的工作內(nèi)容，使他們接受新任務(wù)和新挑戰(zhàn)的機會 ,保持工作的新鮮感。如果工作成了生活的重心，只要他們工作春風(fēng)得意，工作即是他們自尊和自我肯定的基礎(chǔ)。他們不知道如何才能突破這種近乎絕望的桎梏，他們害怕嘗試。你繼承 了一筆遺產(chǎn)或買彩票中了頭獎，但仔細想一下，你就會覺得這筆財產(chǎn)更像是一場災(zāi)難，突然，你面前擺著一大堆選擇 實際上是全新的生活。因此能安于自己目前處境的不妨就如此生活下去，不能的只好努力另找出路。停滯現(xiàn)象必須被確認(rèn)，它所產(chǎn)生的問題也必須被提出。當(dāng)人們認(rèn)識到事業(yè)的攀登已經(jīng)到達終點時，會感覺非常沮喪?！薄皫缀跛腥嗽缤矶紩匀蛔呱辖Y(jié)構(gòu)性的停滯期，因為升得越高，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織中尤其明顯?? 20 年前，結(jié)構(gòu)性的高原期或許發(fā)生在四五十歲的人身上，今日這種事情卻沖擊著三十來歲的人們??許多人未到達其能勝任的層級就停滯不前了。到了 40 歲，少數(shù)意志頑強的人將獲得進入高階層的機會，而其余的人則陷入停滯。這個階段就像瓶子的頸部一樣是一個關(guān)口，再往上便是出口，但是如果沒有找到正確的方向也有可 能一直被困在瓶頸處。這短短十幾年的學(xué)習(xí)生涯仿佛是一生中最長的，也是最富有幻想和期盼的年月。鮑伯組織不能永遠愚弄所有的人，必須把環(huán)境的變化真實地講出來，如果存心僥幸，反而會造成員工的忿怒。大多數(shù)人首先看到的是他們做不到的事情，他們永遠無法獲得的地位。對自己期望高、要求嚴(yán)格的人會反應(yīng)更明顯。 ⑷ . 同一件事跟朋友說了好幾個禮拜。 ⑻ . 生活方式支離破碎。 ⑿ . 莫名的焦慮。我們的成功觀念必須轉(zhuǎn)變，應(yīng)該讓人們能在生活中無時無刻不感到“成功”。 管理者必須真誠和表示支持，以使停滯的員工了解他們的處境，并且能感到自身的價值，繼續(xù)受到激勵。因為當(dāng)人們無法從奉獻中獲得滿足和刺激時，就會感覺到停滯。從事的是最底層的“行政專員” 工作。 從 1999 年 12月 1日起受聘為 TCL 集團有限公司常務(wù)董事、副總裁、信息產(chǎn)業(yè)有限公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé) TCL 信息產(chǎn)業(yè)工作近 3 年。 只 要了解中國官場，就不難理解所謂的調(diào)整，實際上不過是出局的一種委婉說法。 分析一下吳士宏 17 年的職業(yè)生涯，我們便會發(fā)現(xiàn)吳士宏從微軟的離職與在 TCL 的淡出， 其前前后后有著驚人的相似，甚至可以這么說，吳士宏最后出局的宿命從當(dāng)年出任微軟中國的總經(jīng)理開始便已經(jīng)埋下了?！币苍S，彼得原理是吳士宏出局的唯一解釋吧！ 果真如此嗎？但下面的事例我們又該如何做出解釋呢，吳士宏離開微軟的時候，僅僅用 7 個月的時間就完成了全年銷售額的 130%，說明她是成功的。 在 TCL，吳士宏領(lǐng)導(dǎo)的信息產(chǎn)業(yè)有限公司銷售業(yè)績總體成長超過 100%：由 億增至 億； 信息產(chǎn)業(yè)對集團業(yè)務(wù)貢獻由 8%增至 11%； TCL電腦公司在國內(nèi)市場份額上升至第四位。他們所遭遇的決非簡單的晉升，決定晉升的根本因素不是個人，它與個人的能力無關(guān)，也不可能為任何個 人所左右。每個組織面臨的最大問題就是招募足夠且勝任的人才，來滿足管理工作的需要。漸漸地，組織的所 有獎勵都與晉升有關(guān)。個人的奮斗加上世道的機遇造就了吳士宏們，在我國逐步建立規(guī)范的市場經(jīng)濟體制的過程中，他們中的精英乘著改革開放和干部年輕化的東風(fēng)早在 80 年代中后期就已上升到了權(quán)貴和管理階層， 九十年代他們在很多行業(yè)中 創(chuàng)造了成功與財富的神話。 我鼓足勇氣，穿過那 威嚴(yán)的轉(zhuǎn)門和內(nèi)心的召喚，走進了世界最大的信息產(chǎn)業(yè)公司 IBM 公司的北京辦事處。因為我環(huán)視四周，發(fā)覺考場里沒有一臺打字機 ,果然 ,主考官說下次錄取時再加試打字。 在 IBM 工作的最早的日子里，我扮演的是一個卑微的角色，沏茶倒水，打掃衛(wèi)生，完全是腦袋以下肢體的勞作。 那樣一種痛、一種觸及心底、層層包裹下的自卑和尊嚴(yán)的糾結(jié)，對我刺激的力量是如此強大，我后來花了好幾年時間才克服并超越了這種自卑。每次他坐在公共汽車上， 車廂里空空蕩蕩，沒有上班高峰時那種沙丁魚罐頭般的窒息感，他呼吸著清新的空氣，迎著晨風(fēng)觀看街頭人生百態(tài)，內(nèi)心充滿了愉悅。我曾看到一位作家談自尊，認(rèn)為首先要接受自己，對自己負(fù)責(zé)，完善自己，做真實的自我。我在嘴上說，我不是在乎這幾百元錢，然而我在乎的是什幺呢？我把別人對我的認(rèn)可程度局限于幾百元錢所代表的價值上，這又比僅僅是在乎幾百元錢的境界高出了多少呢？追求表面層次的認(rèn)可，使我把成功尺度擺設(shè)在別人的眼里，我內(nèi)心的天平經(jīng)常受制于別人的評價擺蕩不已。在離開 IBM華南區(qū)的時候，我已克服了自卑的心理 ,獲得了充分的自尊。我確實想修整一下，去美國攻讀 MBA 高級研修班 ,這已不是為拿文憑爭口氣的心態(tài)，而是希望養(yǎng)精蓄銳向更高的目標(biāo)出擊。 我一直以為自己是個好人，當(dāng)事業(yè)與親情交鋒之時，我竟然想推卸責(zé)任，難道我是在想，兩個月后，我已經(jīng)在美國了，你們再病我也可以不管了。 摘自《逆風(fēng)飛揚》吳士宏著 光明日報出版社 1999 年 我們分析“我在乎的是什么？”以下的內(nèi)容所描述的吳士宏當(dāng)時的心境和面臨的問題，不管她本人是否意識到或承認(rèn)，事實上她已陷于停滯。 1988 年 — 1998年之間，只要有愿望和業(yè)績，常常就能得到晉升。 “ 1998 年 2 月 5 日，經(jīng)歷了 5 個多月的雙向選擇，我把簽字協(xié)議傳真到微軟公司總部的時候，我如夢初醒地發(fā)現(xiàn)，原來父親要我留下做更大的事，這正是我想做的事??！ 我在微軟公司的上司對我說：你就是為微軟生的。同時，微軟公司那種生生不息的創(chuàng)新拼搏精神、濃厚的危機 感和我的個性也有某種深層的契合吧。 人們 很少知道主宰個人機會的到底是什么力量。 今天，個人因素依然占有一定的地位，我們?nèi)耘f關(guān)心哪些人表現(xiàn)得比他人出色。職位并未同就業(yè)人口成比例地增加，許多公司已經(jīng)感覺到人滿為患了。 二十年中約 50 萬人出國留學(xué)，這是中華民族史無前例的改革開放運動的偉大成就之一。 “我是學(xué)企業(yè)管理的，成績優(yōu)秀，也是系里的學(xué)生干部。我的職業(yè)生涯就是這樣的嗎？我覺得我的前程一片灰暗，我離“行政主管”的距離越來越遙遠，猴 年馬月，我才能當(dāng)上行政主管。 大約 80%的年輕主管或?qū)＜艺J(rèn)為他們在工作上受到同輩的競爭壓力遠遠超過前輩，即使是工人階層，也是如此。中國加入 WTO后，使許多完備的組織面臨更廣泛的世界競爭，他們重新調(diào)整了中級管理階層，并趨于精簡人員。以前，人們在達到個人能力極限之后，開始在晉升競爭中失敗。許多優(yōu)秀的人才升了一個階層之后，不管他如何努力最終還是發(fā)現(xiàn)晉升無門，也只好就此打住了。他的許多同齡人都逐漸變得懈怠和頹廢起來，但他卻繞過一些也許是永遠都越過的層級，直奔“主題”。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 16 頁 共 75 頁 今天我們面臨的問題不再是彼得原理晉升到無法勝任的地步，而是根本就無法晉升，越來越多的高學(xué)歷的人從完成 教育進入就業(yè)市場開始，停滯于某個職位很長時間，許多人經(jīng)濟極其富裕，可就是無法晉升，這種人在未來會越來越多。除了規(guī)模的膨脹外，隨著國內(nèi)企業(yè)與國際的逐步接軌，以及國內(nèi)政策和法律環(huán)境和市場經(jīng)營環(huán)境的變化，出現(xiàn)了許多新的高階層崗位，如人力資源總監(jiān)，網(wǎng)絡(luò)主管，財務(wù)總監(jiān)，首席執(zhí)行官等等。一旦當(dāng)官就不愿“為 民”，一旦上去就不想下來。就業(yè)壓力越來越大，平級調(diào)動已經(jīng)是很不簡單了，弄不好就有被降職的危險。 (注：海龜“海外歸來”簡稱的諧音詞，用于指在國外留學(xué)或工作，擁有高學(xué)歷或資深工作背景的回國工作或創(chuàng)業(yè)的人員，這些人被統(tǒng)稱為海龜派，與之相對應(yīng)國內(nèi)本土成長起來的，沒有留洋經(jīng)歷的專家學(xué)者或有一定成就的人被統(tǒng)稱為“土鱉”。 “彼得原理”早已人人耳熟能詳，彼得公式的基本表述是：在一個等級制度中，每一個人總趨向晉升到他所不能勝任的職位。這種狀況對于員工和組織雙方來說 ，無疑都沒有好處。停滯的人都想知道別人如何評價自己，是不是認(rèn)為他已經(jīng)升到了難以勝任的位置。 每個組織都有杰出人物，平凡之輩和失敗者，人群的棗核結(jié)構(gòu)決定了成功者與失敗者永遠是處于兩端的少數(shù)，平凡之輩卻占人群的中間的絕大部分。因為他們還受人尊敬，擁有自尊。要不就是領(lǐng)導(dǎo)有時候難免犯錯誤，提升了庸才或蠢材，這種事例在當(dāng)前許多落馬貪官的供詞里不難找到。 4)停滯者的年齡將越來越年輕。 兩個對策： 其一 ,對于個人 ,他給自己提出一個座右銘 :“身為人類家庭中的一名優(yōu)秀成員 ,我發(fā)誓要尊重自己 ,也尊重他人 ,并透過言語 或行動實踐我的主張。 三種選擇： 一、放棄。 早在本人初進本局工作以前，我局人事結(jié)構(gòu)性的停滯問題早已浮現(xiàn)，已形成多數(shù)基層人員產(chǎn)生“再如何努力也無法出頭”的消極心態(tài)。并且此種心理彼此感染，局里老同志飽受人事停滯晉升受阻之苦有此現(xiàn)象不足為奇，人事制度改革后新來的同事竟也感染到這種低迷的想法，抱著多干是傻蛋，少干就是賺，得過且過直至退休之念。 結(jié)構(gòu)停滯的問題發(fā)生在組織的各階層，但每個人都無可避免要面臨事業(yè)上的停滯期，做到秘書？副主任？科長？處長？局長又如何？上臺之后還是得下臺，所以我認(rèn)為與其因形勢所逼而被動的降低期望，實不如心理早作調(diào)整主動適應(yīng)。因為只有極少數(shù)人能事先有所準(zhǔn)備，所以大部分人都會感到非常痛苦。很少有管理者、企業(yè)主和政府決策者了解，為什么晉升成為組織對他們業(yè)績的唯一報償。事實上，人的一生中有很多時候是需要靜下來思考何去何從的。 吳曉東是北京一家跨國投資公司的 CFO。他開始思考怎樣改變自己的處境，他說：“有將近半年的時間，我都在問自己；我究竟想要什么？我的生活是不是就不能再改變了？”吳曉東最后決定讀研究生。他一年前接受了晉升停止的現(xiàn)實，放棄了副局長的職位，主動要求到廣播電視局屬下網(wǎng)絡(luò)通訊公司擔(dān)任總經(jīng)理。既然升官已不太現(xiàn)實，也只能知難而退，另謀所求。我的精神狀況和生活質(zhì)量大大改善，在局里我也得到了同事們更多的尊敬，我想事情總在不停地變化之中，人也需要跟著去改變方能體現(xiàn)出人活著的意義。成功的涵義必須擴大，除了那些能排除萬難進入高階層的少數(shù)成功人士，它還應(yīng)該包括那些持續(xù)求知的人，保持產(chǎn)出的人和不斷改進生活的人。巴德威克這方面提出許多建議，中心思想是： 組織必須改變它的文化，以使不再晉升的人能夠通新的挑戰(zhàn)來獲得新的尊重和成功。 陷于停滯的人必須尋找或創(chuàng)造合適的新的機會，以從中建立自尊。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 21 頁 共 75 頁 自然律的限制 結(jié)構(gòu)性停滯的根本原因 許多事物都會被“自然律”所支配，如果一切順其自然的話，將因此衍生出許多問題。任何一個層級組織中，誰正平步青云，誰正日暮窮途，各自心理有數(shù)。圖 1可以清楚地 了解組織金字塔的真面貌。但事實上金字塔的斜坡是不規(guī)則的，晉升的機會常會突然中斷。到最后 不再有任何調(diào)動，就此停滯，成為一個不重要的角色。結(jié)果無論哪一 種人，當(dāng)他們終于沒得到使人們仰首職位時，所面對的卻可能是他們不能勝任的工作，就像爬上了一個架錯墻的梯子頂端，個中滋味只有當(dāng)事人知道。此時，無論就人員的資質(zhì)、經(jīng)驗、能力或是積極度而言，依舊呈現(xiàn)常態(tài)分布