【正文】 終不能成大事。微軟公司虛席以待， 微軟 (中國 )公司總經(jīng)理 這一職位為我等了將近半年。每個(gè)人晉升的速度不一樣，但決定因素在于個(gè)人的能力。不難看出她在 IBM達(dá)到成功階段后困 境，決非個(gè)人的努力，能力和素質(zhì)所能左右，這也許是吳士宏謀求跳槽的真正原因。是這樣嗎？我竟淪落為這類人了嗎？好人是成功的基本條件。 當(dāng)我收到美國的機(jī)票，準(zhǔn)備 8 月 15 日的開學(xué)之時(shí)，父母親的雙雙大病使我 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 13 頁 共 75 頁 在事業(yè)與親情間經(jīng)受了一次重大考驗(yàn)。 人沒有野心不能成大事 1997 年初，當(dāng)我回到北京 IBM 總部時(shí) ,許多朋友都困惑不解：偌大的 南天王 不做，卻還要讀什幺書 (當(dāng)時(shí)我準(zhǔn)備到美國學(xué)習(xí)一段時(shí)間 )?在公司里，昔日追隨 南天王 的親熱也化為寒蟬，甚至有人和我擦肩而過也視若無人。在 IBM 華南區(qū)工作期間，我面臨的挑戰(zhàn)是：既要極力開拓這片新的市場領(lǐng)地，又要對 200 多位員工的成長負(fù)責(zé)。我發(fā)現(xiàn)自卑的成因源自不接受自己，沒有對自己真正負(fù)責(zé)。他不僅每天比別人多做一些，而且舒暢的心情也帶來了充沛的精力和創(chuàng)造力。自卑之后，才有升華，而有了自信，可以促使你做更多的事情。我曾感到非常自卑，連觸摸心目中的高科技象征的傳真機(jī)都是一種奢望，我僅僅為身處這個(gè)安全而又解決溫飽的環(huán)境而感寬慰。 實(shí)際上我從未摸過打字機(jī)。面試像一面篩子。 吳士宏曾經(jīng)這樣回憶最初在 IBM 的歲月： 那是 1985 年，我有充足的理由要走進(jìn)這扇轉(zhuǎn)門。雖然政府在這期間開始壓縮機(jī)構(gòu)削減臃員，推行政企分離，就像減肥會反彈一樣越減越肥。然而，當(dāng)時(shí)大部分就業(yè)人口都是在 70 年代前出生的。但是人們不這樣想，他們?nèi)砸詡€(gè)人的業(yè)績作為晉升競爭的籌碼。 長久以來，人們已經(jīng)習(xí)慣認(rèn)定晉升是業(yè)績的唯一報(bào)償，只有晉升才象征著勝利。 一位與她在 IBM 有 6年交情的部下這樣評價(jià)她 “吳士宏有責(zé)任感，有能力，離職屬于她自己的選擇。 對了，是彼得原理 在一個(gè)等級制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。 在吳士宏簡歷里有兩次重要的晉升，從勤雜到銷售員，從 IBM銷售渠道總經(jīng) 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 10 頁 共 75 頁 理到中國微軟總經(jīng)理。 20xx 年 10 月，吳士宏出任即將上市的翰林匯公司董事長，開始淡出 TCL 的權(quán)力核心。之后在 IBM 中國公司工作的 13 年里，吳士宏從前臺接待員做起，歷任銷售代表、銷售經(jīng)理、華南區(qū)總經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)計(jì)算戰(zhàn)略研究員，直到 IBM中國區(qū)經(jīng)銷渠道的總經(jīng)理，創(chuàng)造了一段艱辛但是極其輝煌的職業(yè)生涯。他們必須重新審視從奉獻(xiàn)中得 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 9 頁 共 75 頁 到的東西，只有內(nèi)心擁有新的動機(jī)，未來才會充滿新的希望。“廉頗老矣，尚能飯否”式的優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，看似科學(xué)實(shí)不足取。 認(rèn)清問題只是解決問題的第一步，個(gè)人和組織如何面對停滯期，如何適應(yīng)，需要有哪些實(shí)質(zhì)性的改變。 當(dāng)我們考慮停滯現(xiàn)象時(shí)，我們通常著眼于結(jié)構(gòu)型停滯，也就是晉升的停止。 ⑼ . 老想著提早退休。 ⑸ . 停止成長，也沒有學(xué)習(xí)的欲望。 停滯的征兆： ⑴ . 逃避作決定。他們應(yīng)該了解自己的能力所及，這是認(rèn)清自己的第一步。如此生產(chǎn)效率肯定會降低，許多人將不再工作，但仍占著位子。班福德 (Bob Buford,20xx)在《下半場贏家》中指出，所謂的“停滯期”就是既沒有成長也沒有衰退，只是存在于一個(gè)不滿足的環(huán)境中。離開校園生活，踏上工作崗位的最初幾年也許是一生中最自由、最浪漫蒂克的時(shí)期，因?yàn)槟鞘墙?jīng)過十幾年，乃至二十年的努力才換來的終于擺脫了成人家庭束縛的完全獨(dú)立和自由的生活。 我們在很多情況下都把成功定義為得到更多的東西：更多的權(quán)力、更多的金錢、更多的責(zé)任和更高的名聲。他們不再得到重要的晉升?！? 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 7 頁 共 75 頁 我們都深深地懂得，完 成一件工作所能帶來的快樂是短暫的。當(dāng)他們把青春和 身心奉獻(xiàn)給工作時(shí)，他們會覺得組織的這種行為是一種背叛，一種對諾言的背叛。由于生活中的停滯不可避免，故此在心理上加以接受極其必要。大多數(shù)人都會感受到生活型停滯，而要突破這個(gè)障礙，需要極大的勇氣，因?yàn)槟銦o法斷言哪里才是成功的，也無法肯定當(dāng)自己到達(dá)了某一點(diǎn)后，會不會快樂。這些變化不僅是可能的，甚至是不可避免的，當(dāng)事情真的發(fā)生，全盤皆變的時(shí)候，你必須重新開始生活。除非生活發(fā)生了出乎意料的變化。可是工作的壓力，失敗的沮喪和挫折感不可避免地隨之而來。 組織中的員工除了過職業(yè)生活外同時(shí)還要有個(gè)人的生 活，工作與生活間的潛在沖突對職業(yè)的影響甚至超過個(gè)人發(fā)展目標(biāo)對職業(yè)的影響。 滿足型停滯幾乎是小型機(jī)構(gòu)或家庭企業(yè)中員工的“必由之路”。 滿足性停滯多表現(xiàn)在專業(yè)技術(shù)人員身上，尤其是業(yè)務(wù)稔熟的專家水準(zhǔn)的人，他們通常覺得沒什么好學(xué)的了，因此感到非常乏味。但是即使我們都清楚這個(gè)原則，我們?nèi)韵Ｍ芡黄聘鞣N障礙，去成為那些為數(shù)極少的高層領(lǐng)導(dǎo)之一。當(dāng)代社會所指的“職業(yè)高原”被定義為“結(jié)構(gòu)型停滯”，主要表現(xiàn)為晉升的停 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 5 頁 共 75 頁 止，內(nèi)容包括： 個(gè)體在職業(yè)發(fā)展上接受進(jìn)一步挑戰(zhàn)、增加和承擔(dān)進(jìn)一步的任務(wù)和挑戰(zhàn)的可能性很??； 個(gè)體在職業(yè)生涯發(fā)展階段上處于一個(gè)職業(yè)變動相對缺失的時(shí)期，并且與個(gè)體的工作晉升和變動密切相關(guān)； 職業(yè)高原一般被視作個(gè)體在職業(yè)生涯的峰點(diǎn)，是職業(yè)發(fā)展“向上運(yùn)動”中工作內(nèi)容、責(zé)任、挑戰(zhàn)、壓力的相對靜止或者終止，是職業(yè)生涯發(fā)展上的一種“停滯期”； 如果處于職業(yè)生涯發(fā)展上的“職業(yè)高原期”的時(shí)間 過長，對于個(gè)體來講就勢必會出現(xiàn)許多負(fù)面的問題，例如對于工作，特別是對于工作的前景喪失信心、對于工作內(nèi)容和成果缺乏激情、工作效率的顯著降低、產(chǎn)生離職的念頭等。如果你愿意面對改變的挑戰(zhàn)并想突破停滯，追求人生的美好，我相信，本書將有助你消除所有阻礙你進(jìn)行新的美好嘗試的偏見，幫助你發(fā)現(xiàn)并選擇新的方向。生活作了重大變動，總是要冒許多風(fēng)險(xiǎn)的，改變工作你會害怕失去多年辛勤勞動的成果，惟恐從 此退出這場競賽。這也是黨員領(lǐng)導(dǎo)干部正確對待能上能下所要達(dá)到的新境界。各種機(jī)構(gòu)大量裁員，不稱職者占據(jù)著大量的職位造成有才干稱職的人已無職可升。這種不正常的快速晉升持續(xù)了很久，結(jié)果使得有些資質(zhì)不夠的人也獲得了晉 升。在組織結(jié)構(gòu)日趨扁平化的今天看來，彼得原理有其自身的缺陷。大多數(shù)人必須考慮現(xiàn)實(shí)中的責(zé)任，并且不一定有適當(dāng)?shù)臋C(jī)會。“步入停滯期的人終究必須克服心中的傷 痛”，切不可自暴自棄，至關(guān)重要的是做出改變。你可以在口頭上表示愿意為做出改變而深入剖析自己，然而你的行為卻往往會大相徑庭。作為一個(gè)自由撰稿人和企業(yè)顧問，我很熱愛我的新工作，盡情享受著沒有工作束縛樂哉 悠哉的生活。 1999 年底我決定辭職，離開了我奮斗多年的企業(yè)。 怎樣面對“停滯期”，或如何突破停滯，是當(dāng)前困擾不少人的一道難題。折中的結(jié)果是停薪留職，休假一年。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 3 頁 共 75 頁 雖然我很高興有一個(gè)新的問題等我去解決，是去是留，說實(shí)話對我是件非常艱難的抉擇。與彼得原理截然相反，該書作者認(rèn)為停滯期是一自然現(xiàn)象，或早或晚人人都會碰到，不能升遷是許多稱職的人無法晉升到他們足以勝任的職位。不稱職者逐漸增多導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下。由此彼得導(dǎo)出的推論是：“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。赫爾合作出版《彼得原理》以來，“彼得原理”就成為不稱職現(xiàn)象的專有名詞在世界各地廣為流傳。生活一如既往，因?yàn)楸砻嫔峡磥硎裁词乱矝]有，只是毫無樂趣可言。有人說，大自然是最能讓人參透 人生的地方。 觀察一個(gè)人的工作生活狀況，并不能知道他是否正處于“停滯期”，陷于停滯狀態(tài)，工作或生活發(fā)展到一定階段后，便無法繼續(xù)進(jìn)步，這種停滯是顯而易見的事實(shí)。我當(dāng)時(shí)根本不知道有“停滯期”這個(gè)詞，再說當(dāng)時(shí)我看起來一點(diǎn)也不“停滯”。 1998 年國家對國有企業(yè)開始推行“抓大放小”的政策，我們廠也相應(yīng)地進(jìn)行了人事調(diào)整，壓縮合并了部分機(jī)構(gòu)?！边@句話讓我重新?lián)旎亓俗孕乓脖妒芄奈?。我開始整天提心吊膽，疑神疑鬼，仿佛總有人躲在暗處給我過不去。 1996 年主管銷售的副廠長榮退二線，應(yīng)該輪到我上了，因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)分管的片區(qū)在整個(gè)銷售公司表現(xiàn)最為優(yōu)秀，我在廠長助理的位子上與這位副廠長配合得相當(dāng)默契。雖然企業(yè)存在著種種限制，又比較保守，沒有快速晉升的渠道，所有的高層領(lǐng)導(dǎo)者均毫無例外地年復(fù)一年、級復(fù)一級地從基層爬到頂峰。他們在《新領(lǐng)導(dǎo)觀》一書中寫道：“停滯期通常是針對領(lǐng)導(dǎo)重視卻又沒有升遷發(fā)展前景的管理者 (或者其他任何員工 )而言。這是美國兩位學(xué)者弗蘭森和哈代克研究的成果。在進(jìn)這家廠子時(shí)，我很清楚廠里像我這樣擁有良好學(xué)歷，又有一定工作經(jīng)驗(yàn)的人并不多，我知道自己的努力會有一個(gè)好的報(bào)償。有時(shí)我覺得我離進(jìn)入金字塔的頂端只有一步之遙了，甚至幻想沒準(zhǔn)哪一天我也會坐到廠長的真皮轉(zhuǎn)椅上。幾乎所有人都為 我抱不平時(shí)，我也有一種被愚弄甚至是被遺棄的感覺。別泄氣，好好干。但是我當(dāng)時(shí)并沒有感到挫折或者某種失落，只是覺得悶悶不樂，我那時(shí)認(rèn)為這可能 是“壓力綜合癥”的表現(xiàn)。這一年也使得我有機(jī)會靜下心來重新思考一些問題，我意識到我的職務(wù)可能升到頭了，再也沒有機(jī)會晉升了。我覺得工作不光是機(jī)械的重復(fù)，簡直是無聊透頂。 當(dāng)然我知道工作并不等于生活，盡管問題出在工作上，但是我只有在工作上有所進(jìn)展突破，才能使我的生活充滿活力。內(nèi)心隱約感到郁郁不樂，卻又無何奈何。彼得與雷蒙德其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位?！卑凑者@一說法，升官晉級固然可以發(fā)揮一個(gè)人的潛能但也易使他達(dá)到不稱職的職位，從而降低他的價(jià)值創(chuàng)造。 一本好書足以改變一個(gè)人的生活和命運(yùn)， 1998 年底我在逛書店時(shí)偶然翻閱了《新領(lǐng)導(dǎo)觀》一書，覺得觀點(diǎn)很新穎，語言也饒有趣味，就買了下來。只可惜現(xiàn)在大部分人對此毫無意識。意味我將不能再以公款來支付一個(gè)企業(yè)職員無法奢望的消費(fèi)，還有親朋好友惋惜，“不負(fù)責(zé)任感以及想都不應(yīng)該想”的責(zé)難與勸阻。這使我有機(jī)會以記者的身份接觸到各級政府官員、成功人士、剛就業(yè)的大學(xué)生、私營企業(yè)主、普通職員，國企負(fù)責(zé)人，當(dāng)我與他們談到“停滯期”時(shí)，他們都表示深有同感，甚至說他正身受其害。如果有人再左攀右比，認(rèn)為到了什么年齡就應(yīng)該晉升什么職務(wù)，否則就是“不公平”，勢必尋求額外補(bǔ)償來達(dá)到心理平衡，就必然導(dǎo)致舞弊以及各種腐敗現(xiàn)象。閑暇時(shí)與朋友歡聚閑聊，到郊區(qū)的山村渡周末。 陷于停滯及其解脫辦法是令人感到頭痛的領(lǐng)域。 學(xué)會突破“停滯”，是現(xiàn)實(shí)中工作生活、做人做官的一門必修課。每個(gè)人都會遭遇，而且大多數(shù)人經(jīng)歷不止一次停滯，但只有少數(shù)人有機(jī)會有意向以改變的方式來解決問題。