【正文】 日日清 的內(nèi)容分為區(qū)域（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)）日清和職能日清。主要對(duì)當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對(duì)比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況時(shí)行清理。主要對(duì)材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。主要對(duì)分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。區(qū)域日清所要解決的主要問(wèn)題是： 各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問(wèn)題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)工資收入測(cè)算。 5W3HIS是： （ 1） WHAT：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問(wèn)題 （ 2） WHERE：?jiǎn)栴}發(fā)生在何地 （ 3） WHEN：?jiǎn)栴}發(fā)生在何時(shí) （ 4） WHO：誰(shuí)的責(zé)任者 （ 5） WHY：發(fā)生問(wèn)題的原因 （ 6） HOW MANY：同類問(wèn)題有 多少 （ 7） HOW MUCH COST：造成多大損失 （ 8） HOW：如何解決 （ 9） SAFETY：有無(wú)安全注意事項(xiàng) 二是各職能部門(mén)的工作人員，自己分工區(qū)域、分管職能的受按情況、問(wèn)題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)分類清理，填入個(gè)人的 日清工作記錄表 。 （ 2） 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。 第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。由班組長(zhǎng)根據(jù)一天對(duì)每人各方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報(bào)車(chē)間主任。 （ 7） 分廠廠長(zhǎng)審核各車(chē)間的 日清工作記錄 ，登記分廠日清臺(tái)賬，并將 中國(guó)最龐大的下載資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請(qǐng)?jiān)L問(wèn) 3722, 加入 必要時(shí) 可將此文 件 解密 每天分廠的情況匯總報(bào)公司經(jīng)理肋理。 OEC 的效果 從海爾集團(tuán)下屬各公司的實(shí)踐看， OEC 的效果體現(xiàn)在四個(gè)方面： 提高管理精細(xì)化程度 搞企業(yè)離不開(kāi)管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。二是互控能力普遍提高。在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位，計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行 優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 ，對(duì)人員的使用。這極大調(diào)動(dòng)了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。張瑞敏后來(lái)說(shuō)： 海爾集團(tuán)的最大成功就是建立了一套獨(dú)特的、戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的管理體系，這就是以 OEC 管理為核心的管理思想。 海爾的 OEC 管理模式是全面質(zhì)量管理原則的具體體現(xiàn)。 以電冰箱的生產(chǎn)為例，電冰箱的生產(chǎn)共有 156 道工序，有 545 個(gè)工位責(zé)任區(qū)，海爾公司把全部的生產(chǎn)與管理的責(zé)任都分解落實(shí)到每個(gè)人頭上。我們硬是堅(jiān)持下來(lái)了。早在 20 世紀(jì)60 年代，美國(guó)航天局就倡導(dǎo) 零缺陷 標(biāo)準(zhǔn)。張瑞敏很快意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題， 企業(yè)一般在質(zhì)量上存在的問(wèn)題是，質(zhì)量指標(biāo)不能分解到人，由于不能分解到人就無(wú) 法及時(shí)激勵(lì)，員工就有懈怠心理，質(zhì)量就不能保證始終如一 。這 ６ 鏡母咧柿空鉸雜肫放普鉸躍途哂辛蘇嬲 崾檔幕 Ｖ謁 苤 ６ 嗽謚柿可系囊桓鮒匾 勰釷牽 淮嬖諞壞繞貳 ⒍ 繞返鵲人搗 彩怯腥畢蕕牟 范際欠掀貳Ｕ庋 湃鵜艫牧閎畢莨芾硭悸吩諍６ 脛圃斕墓 討芯吐淶攪聳蕩 Α? 在張瑞敏這位出色人物的指引下，海爾人對(duì)全員質(zhì)量管理的認(rèn)同經(jīng)歷了強(qiáng)制、強(qiáng)化階段，經(jīng)歷了持之以恒的、甚至是痛苦的努力過(guò)程，終于使每個(gè)海爾人都形成了質(zhì)量與品牌觀念。正是通過(guò)這樣的管理制度，海爾的員工素質(zhì)有了質(zhì)的提高，樹(shù)立了 不合格產(chǎn)品就是廢品 ， 高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺 ?quot。 天下 大事，必做于細(xì) OEC 模式奠定了海爾的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒。恒，即持之以恒。沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)就是一個(gè)很好的例子。其中一大失誤是 管理規(guī)章不實(shí)不細(xì) ：在六年的發(fā)展中制定了無(wú)數(shù)條規(guī)章和紀(jì)律，規(guī)章制度已經(jīng)比較完整，但這些規(guī)章大部分沒(méi)有嚴(yán)密的具體細(xì)則，沒(méi)有落實(shí)到具體 責(zé)任人，導(dǎo)致有規(guī)難依的局面。 在海爾，細(xì)節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡(jiǎn)直就是關(guān)鍵因素，可謂 39。這與那種表面上氣勢(shì)很大，看似敢于拍板，實(shí)際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強(qiáng)烈反差。我們見(jiàn)過(guò)的許多企業(yè)都 ?quot。豐田認(rèn)為，許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都可能有 85％的工人沒(méi)有在做工作。由于沒(méi)有對(duì)公司作出直接貢獻(xiàn)，豐田公司不把這類工作視為工作。一個(gè)最好的體現(xiàn)是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理。事后，日本這家公司的老板說(shuō)了一個(gè)極簡(jiǎn)單的原因：他在參觀海爾公司的生產(chǎn)線時(shí)，趁人不注意捏了一下備用的模具，竟未見(jiàn)一絲灰塵，就憑這一點(diǎn) ，日本老板用沒(méi)沾灰塵的手與海爾簽了合同。在整潔的環(huán)境下，工作的感覺(jué)會(huì)大不一樣。 中國(guó)最龐大的下載資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請(qǐng)?jiān)L問(wèn) 3722, 加入 必要時(shí) 可將此文 件 解密 50 年代，豐田公司徹底改造它的汽車(chē)制造方式時(shí)，為其生產(chǎn)系統(tǒng)定下了三個(gè)主要目標(biāo)，即質(zhì)量盡量高，成本盡量低，時(shí)間盡量短。 在海爾的生產(chǎn)車(chē)間里 ，人口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，可以看到地上有一塊 60 厘米見(jiàn)方的特別圖案，紅框，白芯，白芯上印著一雙綠色大腳印，人稱 6S 大腳印 。 海爾顯然吸納了日本質(zhì)量管理大師 Masaaki Imai 的思想。波音的 5S是指整理、清掃、簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化和自我約束（每個(gè)詞英文都是 S起頭）。不用時(shí)，所有的東西都整齊地放在指定的地方。逐漸，一些人態(tài)度轉(zhuǎn)變，其他人開(kāi)始向他們看齊，如今所有的人都投入進(jìn)來(lái)，爭(zhēng)取使工廠成為整齊有序的典范。為了在企業(yè)中形成一種建設(shè)性的工作倫理，必須經(jīng)過(guò)多年 的試驗(yàn)和培育。而海爾的 OEC 管理，是與市場(chǎng)需求緊密銜接的管理，是全方位毫不遺漏的管理，是與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制直接結(jié)合的管理，是部門(mén)、工序之間密切協(xié)同的管理，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 不斷刷新提高的管理。這個(gè)奇跡是怎樣發(fā)生的呢？ 只有了解這一過(guò)程，你才會(huì)明白 OEC 管理法在海爾歷史上的分量。幾年后，賽馬機(jī)制，三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，在位要受控、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪崗 …… 這一整套已經(jīng)不再是寫(xiě)在 中國(guó)最龐大的下載資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請(qǐng)?jiān)L問(wèn) 3722, 加入 必要時(shí) 可將此文 件 解密 紙上的制度了，而成為員工張口即來(lái)、小心遵循的行為規(guī)范。海爾空調(diào)器總公司是海爾集團(tuán)大型骨干企業(yè)之一，其前身為青島空調(diào)器廠，因資不抵債與青島電冰柜總廠被同時(shí)并人海爾。同時(shí)來(lái)到會(huì)場(chǎng)的還有冷柜廠的員工代表。 1992 年工廠就開(kāi)始扭虧為盈，當(dāng)年銷(xiāo)售收入突破億元大關(guān)，全廠為之歡呼，在效益面前，許多愛(ài)發(fā)牢騷的人，開(kāi)始埋下頭來(lái)實(shí)干。如果當(dāng)時(shí)的空調(diào)廠任其發(fā)展下去，人心渙散，兵無(wú)戰(zhàn)心，毫無(wú)任何市場(chǎng)意識(shí)，對(duì)空調(diào) 行業(yè)的爆炸式發(fā)展充耳不聞，那很快就要為優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則所淘汰?？照{(diào)廠原先的一些 鄰居廠 就是一個(gè)很好的例證。產(chǎn)品質(zhì)量自從納入 OEC 管理模式，一舉通過(guò)國(guó)際 ISO9001 認(rèn)證，產(chǎn)品出口海外。 海爾從創(chuàng)立開(kāi)始就非常強(qiáng)調(diào) 紀(jì)律 ，員工絕少有遲到的，有的員工未能趕上班車(chē)，便會(huì) 毫不猶豫地 打的 趕去，這被員工看得很平常，因?yàn)槿绮患皶r(shí)趕到，便是違反了規(guī)章。原因很簡(jiǎn)單，在戰(zhàn)爭(zhēng)中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律是致勝的關(guān)鍵。海爾認(rèn)為， 報(bào)告完畢 是一種有頭有尾的思維方式，此語(yǔ)一出，首長(zhǎng)對(duì)已經(jīng)發(fā)生 中國(guó)最龐大的下載資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請(qǐng)?jiān)L問(wèn) 3722, 加入 必要時(shí) 可將此文 件 解密 的情況就心中有數(shù)，便于決策。 1988 年 10 月 28 日的《海爾人》上，登載了這樣一個(gè)故事： 飛機(jī)降落在西安咸陽(yáng)機(jī)場(chǎng)。 在一旁聽(tīng)分中心經(jīng)理導(dǎo)游 的張總裁打斷了他的話，給大家講一個(gè)事 西點(diǎn)軍校有一個(gè)久運(yùn)的傳統(tǒng)，遇到長(zhǎng)官問(wèn)話，新生只能有四種回答。報(bào)告長(zhǎng)官，不是 39。報(bào)告長(zhǎng)官，我不知道 39。 商戰(zhàn)如兵戰(zhàn)。部隊(duì)現(xiàn)象 真是值得研究，特別是總裁張瑞敏并不是一個(gè)態(tài)度很?chē)?yán)厲的人，也從不大聲訓(xùn)人，為什么從上到下就那么服氣？布置工作只需要談?wù)勊悸?，下面就?huì)辦得很好？ OEC 管理與泰勒制的關(guān)系 OEC 最初是從車(chē)間的流水線管理發(fā)軔的，應(yīng)該說(shuō)源于泰勒制。 無(wú)庸諱言，海爾的 OEC 管理的確從泰勒的科學(xué)管理方法中汲取了養(yǎng)分。泰勒對(duì)施米特的每一個(gè)操作細(xì)節(jié)都作了具體規(guī)定，如鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動(dòng)距離、手臂擺弧及其他操作內(nèi)容。 其實(shí)，泰勒的時(shí)代是一個(gè)勞動(dòng)力很富余的時(shí)代，當(dāng)時(shí)的工廠開(kāi)始用蒸汽機(jī)通過(guò)輸送帶和滑輪代替人的奮力發(fā)動(dòng)機(jī)器，在那樣的生產(chǎn)力條件下，浪費(fèi)一點(diǎn)兒勞力資源、不講勞動(dòng)效率算不得什么。 中國(guó)最龐大的下載資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請(qǐng)?jiān)L問(wèn) 3722, 加入 必要時(shí) 可將此文 件 解密 在提高生產(chǎn)力的要求下，泰勒制全面推廣了，福特汽車(chē)廠的裝配線需要分解后重新組成，芝加哥屠宰場(chǎng)原來(lái)是從事牲口分解的 裝配線 也需要重新分解。從這一點(diǎn)來(lái)看，泰勒的確像個(gè)殘酷地榨取工人血汗的資本家，尤其是他赤裸裸地向工人宣稱： 我雇你們來(lái)是為了用你們的體力和操縱機(jī)器的能力。只有到了他死后，美國(guó)參與了第一次世界大戰(zhàn)，為了要提高軍工生產(chǎn)率以應(yīng)付前線的迫切需要，這才意識(shí)到效率的至高無(wú)上價(jià)值，而開(kāi)始把泰勒視為先知，他的理論得到了各方面的肯定。到了二戰(zhàn)期 中國(guó)最龐大的下載資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請(qǐng)?jiān)L問(wèn) 3722, 加入 必要時(shí) 可將此文 件 解密 間，泰勒制得到了進(jìn)一步的利用?？峙略谔├帐攀酪话倌曛?，發(fā)展中國(guó)家在提高工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率上，還用得著泰勒制，只是不要使它成 ?quot。 這話也許說(shuō)得有點(diǎn)過(guò)頭，不過(guò)泰勒確實(shí)對(duì)培訓(xùn)形成了巨大的影響。它使它們能很快就讓基本上仍是工業(yè)化前的、低工資的勞動(dòng)田徑擁有世界級(jí)的生產(chǎn)力。這一點(diǎn)，海爾也從管理制度上考慮到了。 海爾的 OEC 管理法又稱為 日清日高，日事日畢 管理法，它包含著三個(gè)基本原則：一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個(gè) PDCA循環(huán)（即：計(jì)劃 實(shí)施 檢查 總結(jié)）的過(guò)程，達(dá)到螺旋式上升的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門(mén)比、與其他員工比，認(rèn)識(shí)到?jīng)]有比較就沒(méi)有發(fā)展的道理；三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，以期提高全系統(tǒng)的水平?？梢哉f(shuō)，海爾 OEC管理法就是將 PDCA 循環(huán)有效地落實(shí)到每個(gè)人、每件事和每一天的企業(yè)管理方法。目標(biāo)的制定要講科學(xué)又要講實(shí)際，可量化的應(yīng)使其量化，不可以量化來(lái)表示的，便不要強(qiáng)求使其量化。 從海爾的 OEC 管理法，我想到了科英公司的 5S 管理法，加以比較我們 中國(guó)最龐大的下載資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請(qǐng)?jiān)L問(wèn) 3722, 加入 必要時(shí) 可將此文 件 解密 可以看到其實(shí)質(zhì)是一樣