【正文】 日日清 的內(nèi)容分為區(qū)域（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）日清和職能日清。主要對當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況時行清理。主要對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。主要對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。區(qū)域日清所要解決的主要問題是： 各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)工資收入測算。 5W3HIS是： （ 1） WHAT：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題 （ 2） WHERE：問題發(fā)生在何地 （ 3） WHEN：問題發(fā)生在何時 （ 4） WHO：誰的責(zé)任者 （ 5） WHY：發(fā)生問題的原因 （ 6） HOW MANY：同類問題有 多少 （ 7） HOW MUCH COST：造成多大損失 （ 8） HOW：如何解決 （ 9） SAFETY：有無安全注意事項(xiàng) 二是各職能部門的工作人員，自己分工區(qū)域、分管職能的受按情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)分類清理，填入個人的 日清工作記錄表 。 （ 2） 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。 第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。由班組長根據(jù)一天對每人各方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報車間主任。 （ 7） 分廠廠長審核各車間的 日清工作記錄 ，登記分廠日清臺賬，并將 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請訪問 3722, 加入 必要時 可將此文 件 解密 每天分廠的情況匯總報公司經(jīng)理肋理。 OEC 的效果 從海爾集團(tuán)下屬各公司的實(shí)踐看， OEC 的效果體現(xiàn)在四個方面： 提高管理精細(xì)化程度 搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。二是互控能力普遍提高。在分配上，推行了計點(diǎn)到位，計效聯(lián)酬的全額計點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行 優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換 ，對人員的使用。這極大調(diào)動了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。張瑞敏后來說： 海爾集團(tuán)的最大成功就是建立了一套獨(dú)特的、戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的管理體系，這就是以 OEC 管理為核心的管理思想。 海爾的 OEC 管理模式是全面質(zhì)量管理原則的具體體現(xiàn)。 以電冰箱的生產(chǎn)為例，電冰箱的生產(chǎn)共有 156 道工序，有 545 個工位責(zé)任區(qū)，海爾公司把全部的生產(chǎn)與管理的責(zé)任都分解落實(shí)到每個人頭上。我們硬是堅持下來了。早在 20 世紀(jì)60 年代，美國航天局就倡導(dǎo) 零缺陷 標(biāo)準(zhǔn)。張瑞敏很快意識到了這個問題， 企業(yè)一般在質(zhì)量上存在的問題是，質(zhì)量指標(biāo)不能分解到人，由于不能分解到人就無 法及時激勵，員工就有懈怠心理，質(zhì)量就不能保證始終如一 。這 ６ 鏡母咧柿空鉸雜肫放普鉸躍途哂辛蘇嬲 崾檔幕 Ｖ謁 苤 ６ 嗽謚柿可系囊桓鮒匾 勰釷牽 淮嬖諞壞繞貳 ⒍ 繞返鵲人搗 彩怯腥畢蕕牟 范際欠掀貳Ｕ庋 湃鵜艫牧閎畢莨芾硭悸吩諍６ 脛圃斕墓 討芯吐淶攪聳蕩 Α? 在張瑞敏這位出色人物的指引下，海爾人對全員質(zhì)量管理的認(rèn)同經(jīng)歷了強(qiáng)制、強(qiáng)化階段，經(jīng)歷了持之以恒的、甚至是痛苦的努力過程，終于使每個海爾人都形成了質(zhì)量與品牌觀念。正是通過這樣的管理制度，海爾的員工素質(zhì)有了質(zhì)的提高，樹立了 不合格產(chǎn)品就是廢品 ， 高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺 ?quot。 天下 大事，必做于細(xì) OEC 模式奠定了海爾的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒。恒，即持之以恒。沈陽飛龍集團(tuán)就是一個很好的例子。其中一大失誤是 管理規(guī)章不實(shí)不細(xì) ：在六年的發(fā)展中制定了無數(shù)條規(guī)章和紀(jì)律，規(guī)章制度已經(jīng)比較完整，但這些規(guī)章大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則，沒有落實(shí)到具體 責(zé)任人，導(dǎo)致有規(guī)難依的局面。 在海爾，細(xì)節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡直就是關(guān)鍵因素，可謂 39。這與那種表面上氣勢很大，看似敢于拍板，實(shí)際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強(qiáng)烈反差。我們見過的許多企業(yè)都 ?quot。豐田認(rèn)為，許多制造業(yè)工廠中任何時刻都可能有 85％的工人沒有在做工作。由于沒有對公司作出直接貢獻(xiàn)，豐田公司不把這類工作視為工作。一個最好的體現(xiàn)是生產(chǎn)現(xiàn)場的管理。事后，日本這家公司的老板說了一個極簡單的原因：他在參觀海爾公司的生產(chǎn)線時，趁人不注意捏了一下備用的模具，竟未見一絲灰塵，就憑這一點(diǎn) ，日本老板用沒沾灰塵的手與海爾簽了合同。在整潔的環(huán)境下，工作的感覺會大不一樣。 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請訪問 3722, 加入 必要時 可將此文 件 解密 50 年代，豐田公司徹底改造它的汽車制造方式時，為其生產(chǎn)系統(tǒng)定下了三個主要目標(biāo)，即質(zhì)量盡量高，成本盡量低，時間盡量短。 在海爾的生產(chǎn)車間里 ，人口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，可以看到地上有一塊 60 厘米見方的特別圖案，紅框，白芯，白芯上印著一雙綠色大腳印，人稱 6S 大腳印 。 海爾顯然吸納了日本質(zhì)量管理大師 Masaaki Imai 的思想。波音的 5S是指整理、清掃、簡化、標(biāo)準(zhǔn)化和自我約束（每個詞英文都是 S起頭）。不用時，所有的東西都整齊地放在指定的地方。逐漸，一些人態(tài)度轉(zhuǎn)變，其他人開始向他們看齊，如今所有的人都投入進(jìn)來，爭取使工廠成為整齊有序的典范。為了在企業(yè)中形成一種建設(shè)性的工作倫理，必須經(jīng)過多年 的試驗(yàn)和培育。而海爾的 OEC 管理，是與市場需求緊密銜接的管理，是全方位毫不遺漏的管理，是與企業(yè)激勵機(jī)制直接結(jié)合的管理，是部門、工序之間密切協(xié)同的管理，是推動企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 不斷刷新提高的管理。這個奇跡是怎樣發(fā)生的呢？ 只有了解這一過程，你才會明白 OEC 管理法在海爾歷史上的分量。幾年后，賽馬機(jī)制，三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換，在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗 …… 這一整套已經(jīng)不再是寫在 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請訪問 3722, 加入 必要時 可將此文 件 解密 紙上的制度了，而成為員工張口即來、小心遵循的行為規(guī)范。海爾空調(diào)器總公司是海爾集團(tuán)大型骨干企業(yè)之一，其前身為青島空調(diào)器廠，因資不抵債與青島電冰柜總廠被同時并人海爾。同時來到會場的還有冷柜廠的員工代表。 1992 年工廠就開始扭虧為盈，當(dāng)年銷售收入突破億元大關(guān)，全廠為之歡呼，在效益面前，許多愛發(fā)牢騷的人，開始埋下頭來實(shí)干。如果當(dāng)時的空調(diào)廠任其發(fā)展下去，人心渙散，兵無戰(zhàn)心，毫無任何市場意識，對空調(diào) 行業(yè)的爆炸式發(fā)展充耳不聞，那很快就要為優(yōu)勝劣汰的市場競爭法則所淘汰?？照{(diào)廠原先的一些 鄰居廠 就是一個很好的例證。產(chǎn)品質(zhì)量自從納入 OEC 管理模式，一舉通過國際 ISO9001 認(rèn)證，產(chǎn)品出口海外。 海爾從創(chuàng)立開始就非常強(qiáng)調(diào) 紀(jì)律 ，員工絕少有遲到的，有的員工未能趕上班車，便會 毫不猶豫地 打的 趕去，這被員工看得很平常，因?yàn)槿绮患皶r趕到，便是違反了規(guī)章。原因很簡單，在戰(zhàn)爭中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律是致勝的關(guān)鍵。海爾認(rèn)為， 報告完畢 是一種有頭有尾的思維方式，此語一出，首長對已經(jīng)發(fā)生 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請訪問 3722, 加入 必要時 可將此文 件 解密 的情況就心中有數(shù)，便于決策。 1988 年 10 月 28 日的《海爾人》上，登載了這樣一個故事： 飛機(jī)降落在西安咸陽機(jī)場。 在一旁聽分中心經(jīng)理導(dǎo)游 的張總裁打斷了他的話，給大家講一個事 西點(diǎn)軍校有一個久運(yùn)的傳統(tǒng)，遇到長官問話，新生只能有四種回答。報告長官，不是 39。報告長官，我不知道 39。 商戰(zhàn)如兵戰(zhàn)。部隊(duì)現(xiàn)象 真是值得研究，特別是總裁張瑞敏并不是一個態(tài)度很嚴(yán)厲的人，也從不大聲訓(xùn)人，為什么從上到下就那么服氣？布置工作只需要談?wù)勊悸?，下面就會辦得很好？ OEC 管理與泰勒制的關(guān)系 OEC 最初是從車間的流水線管理發(fā)軔的，應(yīng)該說源于泰勒制。 無庸諱言，海爾的 OEC 管理的確從泰勒的科學(xué)管理方法中汲取了養(yǎng)分。泰勒對施米特的每一個操作細(xì)節(jié)都作了具體規(guī)定，如鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動距離、手臂擺弧及其他操作內(nèi)容。 其實(shí)，泰勒的時代是一個勞動力很富余的時代，當(dāng)時的工廠開始用蒸汽機(jī)通過輸送帶和滑輪代替人的奮力發(fā)動機(jī)器，在那樣的生產(chǎn)力條件下，浪費(fèi)一點(diǎn)兒勞力資源、不講勞動效率算不得什么。 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請訪問 3722, 加入 必要時 可將此文 件 解密 在提高生產(chǎn)力的要求下，泰勒制全面推廣了，福特汽車廠的裝配線需要分解后重新組成，芝加哥屠宰場原來是從事牲口分解的 裝配線 也需要重新分解。從這一點(diǎn)來看，泰勒的確像個殘酷地榨取工人血汗的資本家，尤其是他赤裸裸地向工人宣稱： 我雇你們來是為了用你們的體力和操縱機(jī)器的能力。只有到了他死后，美國參與了第一次世界大戰(zhàn)，為了要提高軍工生產(chǎn)率以應(yīng)付前線的迫切需要，這才意識到效率的至高無上價值，而開始把泰勒視為先知，他的理論得到了各方面的肯定。到了二戰(zhàn)期 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請訪問 3722, 加入 必要時 可將此文 件 解密 間，泰勒制得到了進(jìn)一步的利用?？峙略谔├帐攀酪话倌曛?，發(fā)展中國家在提高工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率上，還用得著泰勒制，只是不要使它成 ?quot。 這話也許說得有點(diǎn)過頭，不過泰勒確實(shí)對培訓(xùn)形成了巨大的影響。它使它們能很快就讓基本上仍是工業(yè)化前的、低工資的勞動田徑擁有世界級的生產(chǎn)力。這一點(diǎn)，海爾也從管理制度上考慮到了。 海爾的 OEC 管理法又稱為 日清日高，日事日畢 管理法，它包含著三個基本原則：一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個 PDCA循環(huán)（即：計劃 實(shí)施 檢查 總結(jié)）的過程，達(dá)到螺旋式上升的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門比、與其他員工比，認(rèn)識到?jīng)]有比較就沒有發(fā)展的道理；三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時整改，以期提高全系統(tǒng)的水平?？梢哉f，海爾 OEC管理法就是將 PDCA 循環(huán)有效地落實(shí)到每個人、每件事和每一天的企業(yè)管理方法。目標(biāo)的制定要講科學(xué)又要講實(shí)際，可量化的應(yīng)使其量化，不可以量化來表示的，便不要強(qiáng)求使其量化。 從海爾的 OEC 管理法，我想到了科英公司的 5S 管理法，加以比較我們 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請訪問 3722, 加入 必要時 可將此文 件 解密 可以看到其實(shí)質(zhì)是一樣