【正文】 面來研究降低成本： 1. 從降低物料庫存上來降低物料成本。 3. 制定有效、合理的物料計劃。 5. 高效率的驗收作業(yè)。 7. 切實、高效、協(xié)調(diào)的領(lǐng)料工作。 9. 呆廢料的預(yù)防與處理工作。 3. 物料訂購價格。 存貨數(shù)量增加，則搬運的機會也跟著增加，搬運人員、搬運設(shè)備同樣也要增加，因此搬運成本也增加。 存貨容易發(fā)生品質(zhì)變異、破損、報廢、被盜、價值下跌等。 如投保的保險費用等等。 3. 進貨驗收成本：檢驗人員的驗收手續(xù)所花費的人工費用、交通費用、檢驗儀器儀表費用等。 2. 材料、零部件的標(biāo)準(zhǔn)化。 6. ABC 物料分析法的利用。 第五節(jié) 物料的請購、跟催與進料控制 ◎良好的物料計劃有什么作用？ 良好的物料計劃具有以下作用： 1. 良好的物料計劃可確保某一時期的物料需用量，使產(chǎn)銷活動更順暢。 5. 良好的物料計劃得以消滅停工待料的現(xiàn)象，而使生產(chǎn)得以順利進行。 4. 物料分析。 ◎傳統(tǒng)的物料管理方法存在哪些方面的局限？ 傳統(tǒng)的物料管理方法的局限性在于： 1. 傳統(tǒng)的物料管理方法都把所有的庫存項目視為獨立的。 2. 需重新安排生產(chǎn)計劃而增加額外的費用。 ◎物料供應(yīng)不繼主要有哪些原因造成？ 1. 生產(chǎn)計劃部門： ◆生產(chǎn)計劃制定不合理。 ◆價格太低，造成供應(yīng)商服務(wù)差。 ◆物料進度沒有效控制。 5. 品管部門： ◆未建立檢驗規(guī)范。 2. 訂購時間過遲，物料可能落后于生產(chǎn)計劃，容易造 成停工待料。 ◎購備時間分為哪幾部分？ 購備時間分為五個部分： 1. 處理訂購事務(wù)的時間。 5. 進貨驗收的時間。 ◎材料的準(zhǔn)備方式有哪幾種？ 材料的準(zhǔn)備方式有兩種： 1. 常備材料：經(jīng)常性使用的材料或大量使用的材料，為控制成本或配合生產(chǎn)需 要，使用存量控制的方法進行有計劃的 購買，采取定量訂購制或定期訂購制。 3. 能使生產(chǎn)計劃與物料計劃的管理簡單化。 ◎請購單流程圖 程 序 PMC 部門 會計部門 貨倉部門 采購部門 作業(yè)流程 制 單 。 付款時核對。 4. 使計劃部門在物料不能及時交貨時，能事先得知，并采取緊急措施。 4. 填寫物料請購清單：將計算好的物料填制于清單上，交采購部門進行詢議價和交期咨詢。 8. 進貨驗收：供應(yīng)商制備物料送到廠后，品管人員和貨倉人員按程序進行驗收。 3. 可用于多種產(chǎn)品的通用性物料，也可以采用存量控制的方法。因此存量控制具有兩種重要的意義： 1. 確保生產(chǎn)所需的存量，能配合企業(yè)內(nèi)各種生產(chǎn)進度，因而提供顧客滿意的服務(wù)。 多數(shù)企業(yè)都有生產(chǎn)淡季 與旺季之分，旺季生產(chǎn)供不應(yīng)求，淡季生產(chǎn)訂貨很少。 第三章 物料計劃與控制 ２２ 3. 彌補市場預(yù)測的誤差。 5. 投機增加存貨。 7. 滿足客戶隨時取貨的要求。 ◎為什 么要進行存量控制？ 存量過多或過少都不適合經(jīng)濟的原則。 2. 何時補充存量才是最適當(dāng)?shù)臅r機（訂購點） 。 ◎安全存量包括哪幾大部分？ 正常情況下的安全存量 =每日消耗量 X緊急購備時間 第三章 物料計劃與控制 ２３ 但實際上，因企業(yè)內(nèi)部管理不善，有時會浪費安全存量，有時會產(chǎn)生呆料與廢料，因此實際的安全存量比正 常的存量要更多。 4. 其他因內(nèi)部管理不善需要的存量。 事先決定固定的期間，進行補充 庫存量，這種請購期是固定的而請購量不是固定的存量控制方法叫定期訂購制，訂購量是當(dāng)時的定期存量與最高存量的差額，因此訂購量是不定的。 定量基準(zhǔn)法是指物料的存量經(jīng)常維持基本庫存量的方法，其適用范圍有： ◆材料、零件屬于標(biāo)準(zhǔn)形態(tài)者。 2. 半自動順序法。 ◆確定從材料、零件的開始請購到材料入廠驗收所需的購備時間。 ◆材料、零件使用到訂 購點時，自動請購需要用量。 ◆材料、零件的使用量相當(dāng)不穩(wěn)定。 ◆預(yù)計預(yù)定使用時間及每月使用量。 指用請購法是依據(jù)生產(chǎn)計劃換算成某材料的需求量后再與現(xiàn)有庫存量核對，然后指出該材料所需要的數(shù)量，并加以請購。 指用請購法的推行有以下幾個步驟： ◆物控部門預(yù)先分析計算出材料預(yù)算表。在這種情況下，以上四種方法都不好應(yīng)用，必須采用現(xiàn)用現(xiàn)購法。 ◆訂單生產(chǎn)的訂單，其中包括罕用物料，因怕這些物料變成呆料，事先沒有預(yù)備庫 存時。 ◆物料管理不順暢，造成緊急采購時。 物控人員。 采購部門。 物料的資料統(tǒng)計：將每一物料的上一年的使用量、單價、金額等填入 ABC分析表進行統(tǒng)計。 進行 ABC 物料分類： A類物料，占物料種類 10％左右，金額占總金額的 65％左右。 預(yù)估月用量 用量穩(wěn)定的材料由主管人員依據(jù)去年的平均月用量，并參照預(yù)測今年的銷售計劃來預(yù)估月用量。 采購需求量 =本 生產(chǎn)周期天數(shù) X預(yù)估每日耗用量。 考慮項目：采購作業(yè)期間的長短，最小包裝量及最小交通量及倉儲容量。 7. 用料差異反應(yīng)及處理。 2. 供應(yīng)商備料時間：物料存量基準(zhǔn)的設(shè)立，各種物料的購備時間就非常清楚了，對于采購時間較長的物料，可以用以下辦法： ◆常用物料，可不必根據(jù)訂單來訂購，運用存量控制的方法，做適當(dāng)?shù)膸齑妗? 4. 進貨驗收時間： ◆首先選擇供應(yīng)商時，對其品質(zhì)體系有一個良好的評估，選擇一個好的供應(yīng)商，就等于品質(zhì)成功了一半，并且經(jīng)常性地對供應(yīng)商進行輔導(dǎo)，這樣就使進貨檢驗時間大大縮短。 3. 職責(zé)： PMC 部： PMC 主管：生產(chǎn)計劃、物料進度計 劃及各種單據(jù)報表的審核。 貨倉部：物料的保管儲存與發(fā)放工作。 填寫物料《請購清單》：將計算好的物料填制于清單上，交采購部門進行詢議價和交期咨詢。 進貨驗收：供應(yīng)商制備物料送到廠后，品管人員和貨 倉人員按程序進行驗收。 《采購控制程序》。 《請購單》。 物料分析與計算 進貨 驗收 備料生產(chǎn) 查找訂購方式 物料請購 物料訂購 詢議價及交期協(xié)調(diào) 物料進度控制 第三章 物料計劃與控制 ３０ 第七節(jié) 物料控制的單據(jù)與報表 ◎物料請購單 請 購 單 日期 ____________ 制單 號碼 料號 需求 數(shù)量 庫存 數(shù)量 請購 數(shù)量 預(yù)定進 廠時間 備注 經(jīng)理 ___________ 主管 _____________ 物控 ______________ ◎物料進度計劃表 物料進度計劃表 日期 _______________ 訂購日 訂單 號碼 料號 品名 規(guī)格 訂購量 進料計劃（數(shù)量 /日期） 供應(yīng)商 備注 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 審核 _________________ 制表 _______________ 第三章 物料計劃與控制 ３１ ◎材料使用預(yù)算表 材料 編號 品名 規(guī)格 單 位 后三個月 預(yù)算用量 平均 月用量 預(yù)估月用量 存量管理方式 購備 時間 安全 存量 請購 點 請購量 最高存量 數(shù) 量 日 數(shù) 數(shù)量 日數(shù) 數(shù) 量 日數(shù) 數(shù)量 日數(shù) 數(shù)量 日 數(shù) ◎存量基準(zhǔn) 設(shè)定表 材料 編號 品名 規(guī)格 單 位 采購 方法 去年平均月用量 設(shè)定月用量 安全存量 請購點 設(shè)定 請購量 備注 數(shù)量 日數(shù) 數(shù)量 日數(shù) 第三章 物料計劃與控制 ３２ ◎常備材料控制表 變更 日期 預(yù)估 月 用量 購備 時間 安全 存量 請購 點 請購 量 最高存量 日期 進廠量 發(fā)出量 庫存量 請購 未到 量 請購參考量 數(shù)量 日 數(shù) 數(shù) 量 日 數(shù) 數(shù) 量 日 數(shù) 數(shù) 量 日 數(shù) 數(shù) 量 天 數(shù) 數(shù)量 天數(shù) ◎物料需求分析表 物料需求分析表 日期 _______________ 材料 名稱 存量 各制單需求量預(yù)算 不足 數(shù)量 上次 訂單 余量 訂購 預(yù)計 入庫 日期 備注 日 期 數(shù) 量 審核 _______________ 制表 ________________ 第三章 物料計劃與控制 ３３ ◎材料使用差異分析表 材料 編號 品名 規(guī)格 單 位 近三個月實際用量① 當(dāng)月預(yù)算用量② 差異量 ① ② 差異 率 ① ② /③ 異常 處理對策 備注