【正文】 革措施主要包括（工作再設(shè)計；目標管理；建立社會技術(shù)系統(tǒng)）?；颍盒哦仁侵笢y量的穩(wěn)定性。（錯） 五個需要中只有滿足人的優(yōu)勢需要，才能對個人產(chǎn)生激勵作用。（對） 期望理論認為，目標的效價越高，激勵力量就越大。 領(lǐng)導(dǎo)者的個人權(quán)力隨著職位的變化而變化，具有強制性。 黑膽汁占優(yōu)勢的屬于膽汁質(zhì)氣質(zhì)。 1保健因素同工作內(nèi)容有關(guān)，激勵因素與工作環(huán)境有關(guān)。 1在緊急的情況下，民主的領(lǐng)導(dǎo) 方式最有效。 1模型就是對某種現(xiàn)實事物的抽象，是對現(xiàn)實事物的全面表示。 1黏液占優(yōu)的個體是黏液質(zhì)，黃膽汁占優(yōu)的個體是為膽汁質(zhì)，黑膽汁占優(yōu)勢的個體是抑郁質(zhì)。（對） 2氣質(zhì)與個體行為的內(nèi)容、動機、目的等有著密切的關(guān)系。 2積極的工作態(tài)度與生產(chǎn)率之間有著一 致性的關(guān)系。如表揚、贊賞、提升等等。 （錯） 并非所有的群體都必須經(jīng)過形成、風(fēng)暴、正?；桶l(fā)揮作為這固定的四個階段。（對） 3任務(wù)角色、維護角色和群體績效之間有反比關(guān)系。 3弱勢群體問題的解決，從根本上說，是要建立一系列的制度安排。 3民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率最高。（錯 ） 當群體的目標與組織目標一致時， 則 高內(nèi)聚力群體會有高績效。 4直線職能型組織結(jié)構(gòu)的基本管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”。 4研究成果表明壓力與工作要求成反比，與控制能力成正比。（錯） 群體的規(guī)模適當，工作績效最高。 4自由型 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模式的實質(zhì)就是要幫助組織的領(lǐng)導(dǎo)者對一切“變化”作出有效的管理。 5組織結(jié)構(gòu)的柔性化表現(xiàn)為穩(wěn)定性和變革性的分離。（錯） 黑膽汁占優(yōu)勢的 屬于 抑郁質(zhì)。 5組織文化的隱性內(nèi)容是組織文化的根本，是最重要的部分。（對） 6復(fù) 雜人性假設(shè)認為沒有一套適合任何時代、任何人的普遍的管理管理方法。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員?？墒请S著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也 漸漸上升了。去年，小白干得特別出色。聽完他用日語做的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝 賀他已取得的成績。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通 訊之類小報，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員。 上星期，他主動去找了那位外國經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。 實例分析提示： 用亞當斯的公平論來解釋小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度 亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。由于需要是人類行為的原動力，因此這一理論實際上是圍繞人們的各種需要來進行研究的，因此，它又被稱為需要理論。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。這樣一種抱負，這樣一種追求，激勵他在將近 6年的時間內(nèi)，在研制小組的領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揮了他自己的特長，終于在 1995年，取得了突破性的進展， BSLD～ 95工藝技術(shù)獲得具有 90年代國際先進水平的專家評價。在剛開始研制的時候，因為我們廠處于低谷的特殊情況，一是人們不理解，因為消耗資金比較大，再有是人力、物力的條件都不特別具備。因為什么呢？在這個項目搞好之前，公司曾兩次給我調(diào)整住房，從我原來住房的 8平方米調(diào)到 16平方米，后來又給了一套兩居室。不僅是在居住上給了獎勵，而且在工作的其他方面，如晉級、職稱，還有工 資待遇上也給了相應(yīng)的獎勵，我想我不能辜負領(lǐng)導(dǎo)對我的鼓勵，我在工作上應(yīng)該更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻。請大家自己運用我們已經(jīng)學(xué)過的組織行為學(xué)激勵理論進行分析，探討到底如何調(diào)動人的積極性。雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做出成就以后 ，能夠及時地給予物質(zhì)鼓勵。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟效益。 這個案例是一個企業(yè)成功運用激勵理論來激發(fā)起員工積極性，并獲得成就的典型案例。 在小 苗的成長這個案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎勵給他住房，并且在授予先進稱號、晉級、職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎勵，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。 北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵人的過程中，可以采用多種方法。激勵水平取決于期望值與效價的乘積。 這個案例告訴我們，具有高度成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟效益，國家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達。對于企業(yè)文化建設(shè)而言，在 企業(yè)的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始，企業(yè)的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當時我們借鑒了國有企業(yè)中被實踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗，也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來，做好員 工的思想工作，就是說做好企業(yè)文化建設(shè)。通過 我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一致。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和 ZD 小組無缺陷活動和促進這些活動的開展，都作為企 業(yè)文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個重要動力。我們通過企業(yè)文化建設(shè)，也實現(xiàn)了我們的質(zhì)量管理體系的有效運行。任何一個成功的企業(yè)都離不開企業(yè)的文化。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目標有機地結(jié)合起來。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運行。②領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機的反應(yīng)。⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。奇怪的是，陸廠長只注意經(jīng)管這家 45O人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網(wǎng)，似乎并未注意利用目前的大好形勢去擴大縱深。不久前，曾在深圳闖過天下并發(fā)了財?shù)谋砀珲U發(fā)來拜訪陸廠長，對蚊香廠的發(fā)展稱贊一番，還想投資 入伙。他希望陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門 ，以便適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成 立和發(fā)展的初期。他認為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時機地抓住市場需求，擴大生產(chǎn)規(guī)模，改變原有的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，實行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，而工人則無借口可依。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。我廠才扣一元，算個啥？ 但賈廠長斟酌再三，認為這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應(yīng)重罰，所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才沒有 12 個淋浴噴頭，從中還有 3個 不太好使。 思考題：（ 1）賈廠長為什么會做 出案例中的決定？請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為 理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？ （ 2）如果你是賈廠長，你該怎么辦？ 實例分析提示： 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款、而對早退罰款的決定。 他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式 2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。 6．建造“大家庭” 企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。他成了稱雄一方的“證券大王”。在這里工作，成就肯定比別的機構(gòu)大。 為了實施“大家庭式”的經(jīng)營哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。 在管理原則上，他十分強調(diào)團結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團結(jié)一致。因為他知道，失去一個人容易，但培養(yǎng)一個人難。 問題：（ 1）馮景 禧 是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？ （ 2）香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？ 案例分析提示： 馮景 禧 是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。小吳看了，在心理捉摸開了：這問題正巧是他在大學(xué)里寫畢業(yè)論文時選的題目，來廠后自己對它又很感興趣，私下搜集了一些數(shù)據(jù)，查過一些參考文獻，對解決它有了一些股俄的設(shè)想。不過，估計這方面的收獲也不會太大??對了，最要緊的是這事的成功與否，對他踉組里同事的關(guān)系會有什么影響，對這一點小吳是十分關(guān)心的。 案例分析提示 ： M=El∑ iI。 為什么 EI取值范圍未包括負值在內(nèi) ?因為估計即使難題沒解決， 也不至于造成事故或損失，所以不會出現(xiàn)負值。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門的權(quán)責，使管理更有條理。由于感到很不合理，沒敢對父親講。但又感到也會遇到一些問題，例如將家庭成員從重要職位上調(diào)開，可能使他們不滿（盡管他了解公司職工對其父原來的安排都有些怨言）。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。 明娟和阿蘇的矛盾 （愛通公司的員工關(guān)系） 明娟不再和阿蘇說話了。 但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什 么也說不出來。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。明娟誤會了阿蘇，以為阿蘇在背后踩她，阿蘇對 對策的做出施加了重大影響，其實阿蘇一直在背后幫她。而缺乏及時的溝通，就會影響組織成員對內(nèi)部事務(wù)變動的認識和理解，進而不利于組織目標的實現(xiàn)。 在本案例中，威恩讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知明娟未升遷的利益更大，包括她的工作、能力的發(fā)揮、收入提升等方面，并使明娟相信這一切都是阿蘇在幫助她，由于威恩細致的思想工作，理順了明娟與阿蘇之間的關(guān)系，使他們和好如初。第二年實現(xiàn)利稅 525萬元?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。來三五個客人，是一 .兩桌相陪；來一個客人，也是一 .兩桌相陪， 20個月吃掉 30多萬元。于是，企業(yè)每小時水泥的產(chǎn)量從過去的五 、 六噸提高到十多噸。 問題 ：１ 、 王義堂現(xiàn)象說明了什么？ ２ 、 在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？ 本題案例分析提示： 1．王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學(xué)很重要。 C．國企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之 下兩人一氣走之。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進行分析。 本案例也可用弗羅姆的期望理論分析。 本案例也可用麥克利蘭的成就需要激勵理論來分析，大家 不 妨 一試。沒有資金，就向親屬借了 5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開始介紹。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當年做得比較好 的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負責，權(quán)責分明。其實，即使是那些平均利潤率比較高 的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。改進辦法：增大 Vl和 V2 1魏亮老師為何想不通 ？（怎樣看待獎金與榮譽） 魏亮是高山大學(xué)的經(jīng)濟系講師，負責工商管理的教學(xué)工作。這些人的特點是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識新且廣，但并不像 魏老師那樣認真仔細地教學(xué)?？稍诮衲昴甑自u比時，孫強被評為先進教師，并獲獎金1000元；而魏亮卻沒被評上，至今他還想不通呢。 (1)通過案例可以看出：一方面魏亮老師對先進教師認知觀念，沒有隨學(xué)校對評先進教師標準的改變而改變；另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。他覺得二人的勞動投人與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。 高級工程師馬凱寧是該院現(xiàn)任第一設(shè)計室主任，擔任現(xiàn)職已有七年之久，業(yè)務(wù)能力強，管理經(jīng)驗也頗豐富，被視為本院骨干，前程不