【正文】 該組原組長數月前調升另一設計室任副主任，組長一職暫告缺，目前先由組內資歷最深的賈克樂工程師代理。根據菲斯廷格的認知不協(xié)調理論，系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準；或是幫助魏亮在 繼續(xù)搞好教學工作的同時，也多發(fā)表論文；或是 下 年度評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標準，如既要看其教學工作的好壞，也要看科研成果的水平與數量。顯然魏亮認為自己 認 真仔細地教學，勞動 投人大，就應該評上先進教師，結果卻未被評上；而孫強只是會寫文章， 沒有像他那樣認真仔細地教學，勞動投入不大。 2．高山大學的經濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作 ?請用認知不協(xié)調理論來分析。后來有人傳說學校為了提高知名度，將調整先進教師的標準，要十分重視研究成果和著述 。他熱愛教學，仔細研究教法，但在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。 可用期望理論、公平理論、組織 變革與發(fā)展的理論來分析。 問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？ 案例分析提示： 公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出。但隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質上的刺激外，再無其他能夠調動員工積極性的辦法。 1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點 HP專賣店雛形的味道了。公司剛開始主要經營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還是相當可觀 ,這樣一年下來，經營情況還很不錯。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認為再到別的小公司去替人打工意義已經不大，于是就決定創(chuàng) 辦自己的公司。該電腦經銷公司產生問題的主要原因是泛泛地抓一般的激勵措施，而沒有抓多數組織成員認為效 價最大的激勵措施，并且加大不同人實際所得有效的差值，控制期望概率和實際概率。他們可能與本單位員工比或與同行業(yè)的同類員工比較，這種不公平感長期得不到解決，則會使他們另謀高就。該公司人力資源部的張經理正被這個問題所困擾。 案例分析提示： 本案例可用亞當斯的公平理論、弗羅姆的期望理論來分析。 1 骨干員工為何要走？ 張經理是 A 公司的人力資源部負責人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務骨干要走。 2．在當前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義： A．國企改革應首先從企業(yè)領導人入手； B．國企改革的 關鍵是管理創(chuàng)新。 針對王義堂現(xiàn)象，一位經濟學家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案－廠長 .經理個人的道德 境界在相當程度上決定著整個企業(yè)的生死興衰。他規(guī)定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開除。 談起當時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠 413名職工，其中行政管理人員 113 人，廠長一正八副，各自為政。 當年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，： “ 讓王義堂試試吧！ ” 。 王義堂現(xiàn)象說明了什么？ 不到兩年換一個，換了１２任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農民手里起死回生。他采用了轉移目標的策略，如 給明娟和阿蘇設置了一個共同的外部競爭者（沖突者）馬德，把他們的注意力轉向馬德，并讓明娟與阿蘇當面溝通信息，化解誤會，促進他們協(xié)調認知，冰釋前嫌，重歸于好。 本案例中的沖突主要來源于明娟和阿蘇之間的溝通。 問題： 娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么 ? 威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行 ? 本案例對正確處理人際關系有何啟發(fā)？ 案例分析提示： 明娟和阿蘇之間由職權（位） 即 中西部地區(qū)營銷 主管之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟?！? 明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關系有任何變化。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿 蘇的接觸降低到最低限度。 但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。 2．唐文改革組織結構可能遇到以下問題：①來自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化產生的阻力；③來自人們的生活習慣方面的阻力；④來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。 試分析以 下三個問題： 唐文為什么要把組織結構改成圖 2的樣子，原先的結構有什么問題？ 唐文改革組織結構可能遇到什么問題？ 他應當如何分步驟地予以實施？ 本題案例分析提示： 1．因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。唐文首先想到的是改革公司的組織結構，經過反復思考，設計出另一張組織結構圖，見圖二。正式的組織結構圖會限制他的經營方式，使他不能適應環(huán)境和職員能力方面的變化。到 200O 年因經營得法，又開設了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產品送往全市和近郊各工廠，公司職工達12O人。 Vi =O． 5 E o． 2 O． 8+O． 3 O． 5+O． 5 O． 2+(﹣ 0． 8 1)+l O． 2]=﹣ O． 095 一番計較的結果，激勵水平是一個負值，說明小吳不會主動去接這課題。不過，我真攻下了這一關，全廠聞名，廣播站也會報道。當 然解決了它是對國家建設的一個貢獻，但跟他的抱負比，只能算小事一件罷了。香港新鴻基證券有限公司從職工的需要出發(fā)，采用營造“大家庭”的 激勵手段，去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要，是內容 型激勵理論在實 踐中的映證。這個案例告訴我們，一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。為了使員工心情愉快，他還刻意創(chuàng)造一種“大家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇觀賞海景，親自參加員工們的“國語”學習，等等。 他在實施公司的決策時儼 然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時又伊然是一個寬厚的長者。 新鴻基集團不以擁有巨額資產為榮，而以擁有一大批有知識、有能力、有膽量、善于運用大好時機、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊 伍為驕傲。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。 “新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說：“在馮景禧 的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)里營造出“大家庭”的環(huán)境。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。 但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。她們對早退受重罰不服，是有道理的。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一 邊 喃喃然扭頭說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？” 賈廠長默然。 新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有 7名女工提前 2分鐘至 3分鐘不等去洗澡。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住 在浦東，要擺渡上班。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金 1元。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。這種結構的缺點是穩(wěn)定性差，易于變化，由于人員的經常調動，有時也給正常工作帶來一些影響。新的策略應導致內部結構的改革，否則策略將歸于無效。 問題：（ 1）根據錢德勒的組織結構理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結構？ 它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？ （ 2）鮑發(fā)建議的產品型結構是怎樣的？有何優(yōu)缺點？ 案例分析提示： （ 1）我們根據錢德勒的組織結構理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種 職能制（或直線職能制） 組織結構。他認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標準，應當大力擴充品種與產量，向省外甚至海外擴展。陸的工廠主要設有質量檢驗科、生產科、銷售科和設備維修科，還有財會科和一個小小的開發(fā)科。 4．陸振華的“斑馬’”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠 陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招 —— 巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產品。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和 ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。 大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設必須做到以下幾點：①領導者重視、調節(jié)和控制。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。 問題：結合本案例說明應如何進行組織文化的建設？ 案例分析提示： 這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的重要保障。通過我們企業(yè)的文化建設，進而能夠帶動起我們企業(yè)生產的高效率，產品的高質量，服務的高水平，企業(yè)的高效益，進而我們還要回歸到員工的高收入上。員工的高質量意識和我們企業(yè)文化的運行，使得我們的員工在我們的生產過程中，成為質量管理的主體。企業(yè)文化建設，它既是我們一個管理基礎，又是我們企業(yè)管理的一個靈魂。通過我們的嚴格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應屆大中專畢業(yè)生，還有的是國有企業(yè)派來的技術和管理骨干。無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓有成就需要的人。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù) 6年的項目支持，使小苗通過努力取得了績效，達到了預期的目標；又通過績效獲得了組織的獎勵，包括物質的和精神的獎勵；最終通過獎勵滿足了個人需要。據此，小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在為公 司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，而且能夠及時地給予必要的物質鼓勵，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻。在公司持續(xù) 6 年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實現(xiàn)了的自我實現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項事業(yè)的欲望），小苗的人生價值獲得了最大程度的體現(xiàn)。 我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵理論進行分析。由此看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發(fā)達。 從另外一個角度來看，像 小苗這樣的人越多越好。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻”的觀點可以求證。 案例分析提示： 北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來，這就是我們國內公司在激勵問題上的做法。對我來說，心里感到一種踏實、一種滿足?；叵脒@個項目的完成，對我自己來講也是做了一件有意義的事情，雖然不是什么大事，但也算是為企業(yè)做了一點貢獻，今后的路還很長，我想這還只是走出了第一步，今后還有推廣和更好地應用和發(fā)展的過程，事物發(fā)展是沒有止境的，在領導的支持下我一 定會做得更好。反正我是這么想的，事實上也是這樣。他從學校的校門出來，就進了工廠。 麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的 工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產生不公平感 ，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。 令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。其實一開頭他并不為已排名第幾的問題，如今卻重視起來了。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔蘋、獨占鰲頭么。根據他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。下一年他很有腦動地估計自己當屬推銷員中的冠軍了。著拿傭金，比人少得太多就會丟面子。 （對） 6 組織行為學是管理科學的新發(fā)展。（對） 5組織結構的柔性化表現(xiàn)為集權化和分權化的統(tǒng)一。（對） 5工作壓力與工作要求高低成反比，與控制能力成正比。 5 堅持收集資料的客觀性是任何科學研究方法的最基本的原則和重要特點之一。（對） 5敏感性訓練是通過結構小組的 相互作用改變行為的方法。（對） 4組織結構是決定管理方式、管理層次和管理跨度的前提條件。 4組織結構變革的最終目的是激發(fā)組織的創(chuàng)新和創(chuàng)建學習型組織。 4工作擴大化是一種縱向擴展工作的設計方法。（對） 4在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成正比。（對） 3與集體決策相比，個體決策往往具有較大的創(chuàng)造性。（對） 3專制型的領導方式工作效率最低，只達到社交目標，而完不成工 作目標。 3扮演任