麥德龍物流配送分析-預覽頁
【正文】 商業(yè)集團中名列第三位，在全球500強中居第32位，其2000年銷售額為900多億德國馬克。在整個供應鏈上，不僅僅需要企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)能有效地完成各自的工作，更需要供應商與企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間的無縫對接。其供應鏈管理的特色之一就是對顧客實行不收費的會員制管理，并建立了顧客信息管理系統(tǒng)。麥德龍按照客戶離麥德龍商店的路程遠近，將客戶進行分類，對他們進行重點分析和研究。麥德龍采用中央采購的形式就是一種雙贏的形式。 有的供應商還可從麥德龍的互聯網站點上直接下載訂單，降低訂單處理成本。而這一套標準化管理順著供應鏈一直延伸到供應商處的供貨流程。以后雙方發(fā)生的所有交易，都以目錄上的條件為前提。但如果供貨商不能供貨或逾期供貨，定單則會在輸入電腦后的第13天起自動失效。當今供應鏈管理要求每個企業(yè)從系統(tǒng)的角度出發(fā)，通過優(yōu)化整體達到提高自己的目的，麥德龍的供應鏈管理并未從整體的眼光出發(fā)進行自我定位，停留在企業(yè)個體的層面。所謂“有限顧客”，是把顧客定位在專業(yè)客戶，如中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團體等，專業(yè)客戶的經營需要是麥德龍服務的指向；“有限利潤”，麥德龍只賺取較低的利潤，以較低的價格保證專業(yè)客戶通過這一環(huán)節(jié)還能得到下一層利潤，這就是麥德龍所稱的“您的利潤之源”。麥德龍實行集中管理的模式，它的投資、采購、財務、電腦系統(tǒng)都是由總部集中管理的，相應地它在總部設立了項目發(fā)展部、食品采購部、非食品采購部、財務部、電腦部等等。從商品的選擇、訂貨、追加訂貨到收貨、銷售、收款每一個環(huán)節(jié) ,麥德龍都有先進的電腦信息系統(tǒng)進行嚴格的控制 ,通過信息技術來協(xié)助管理。商場收貨部收到貨物后 ,檢查 GMS系統(tǒng)中有無此訂單 ,再根據訂單數目收貨 ,收貨確認無誤后上架 ,并輸入 GMS系統(tǒng)。（麥德龍物流管理模式分析 王敏娟 西南財經大學國際商學院） RFD的應用從 2004年 1月底到 11月底 ,麥德龍要求其 100家供貨商在向麥德龍的 10個商店配送中心和 281個零售商店送貨時 ,要在商品托盤上和貨柜上使用射頻標簽 ,從而進一步對采購、配送、銷售采用按“供應鏈 ”理論實施的全過程管理。 IPS系統(tǒng)的引進IPS系統(tǒng)的對內、對外的整合和管理功能也許正是中國麥德龍選中她的原因。另一方面，她可以很好地輔助麥德龍進行配送中心內部管理方面的操作，做一些報表，不只是對人力資源的整合，更是對過去、現在和未來的信息的整理和調配。 二 麥德龍物流配送系統(tǒng)的具體分析 物流項目組織機構圖麥德龍物流項目組織機構圖如圖1所示。配送中心總體方案流程圖主要由收貨區(qū)、存儲區(qū)、越庫式配送區(qū)、包裝加工區(qū)和門店待運區(qū)組成。如圖34所示：實心代表貨物，虛線代表信息6]。門店B調撥流程由門店A填寫一張轉倉單，并且根據實際發(fā)貨情況修改轉倉單生成的出倉單，將轉倉單和出倉單上報回配送中心及麥德龍物流部。整個集團擁有一系列跨部門服務公司為集團內所有銷售品牌提供服務，例如采購、物流配送、信息技術市場、廣告、等等。至此麥德龍配送中心的實力更加雄厚。如物流配送中心具體服務包括8]：（1）收貨服務收貨數量檢查：根據麥德龍物流部訂單核對實收數量。（2）場地服務提供足夠的越庫式倉儲所需的倉庫面積。根據麥德龍要求，檢查出庫商品的數量、包裝、質量、有效期等，確保各門店的訂單正確無誤。再次,賒購具有了同以往不同的用途,它能成為強有力的促銷手段。買斷式經營需要大量的流動資金，一旦發(fā)生流動資金短缺，會嚴重影響企業(yè)的正常營運?？梢?，SCP 要求麥德龍與供應商的合作是基于長期績效的，長期的、穩(wěn)定的、緊密的、雙贏的合作，而“買斷式經營”并未將這一合作機制發(fā)揮得淋漓盡致。要降低供應鏈成本,麥德龍應當起到表率作用,將自己定位于核心 企業(yè)的位置,去整合上游和下游企業(yè) 的資源。但是，在流動資金管理越來越重要的今天，現金要像資本一樣發(fā)揮更重要的作用。這種市場定位與多數的商業(yè)企業(yè)相比是一種差異化的市場定位，因為它不在一個消費層面上與零售商業(yè)爭奪同一個消費群，因此為自己贏得了市場發(fā)展的空間。要解決停車位與客流量之間的問題，可以與第三方物流公司聯系。.
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