【正文】 不想受組織的束縛，他們覺得自己一個人干最好。所以，這個人能夠做什么，才是組織器重他的原因。所以，通常是先有了某一個職位，再物色人選來出任職務(wù)。 然而這哪是什么解決辦法，這也許比原有的錯誤還遭，除非是規(guī)模極小、事務(wù)極簡的組織可能例外。我們不能為了替某人安插某一個職位，而使組織中的每一個人都受到牽連。衡量成就的高低，應(yīng)該按照貢獻和績效的客觀標準。 （注：管理應(yīng)以人為中心，評價應(yīng)以事為中心。 （注：國企和政府因人設(shè)事的很多，如副職多如牛毛） 第 4章 如何發(fā)揮人的長處 11 ● 例如《卓有成效的管理者》 P78：能建立起第一流經(jīng)營體制的管理者，通常不會與周圍的同事及下屬保持過分親密的關(guān)系。所以他們才能建立起一個人人各有所長的團隊。因此，他們絕不會設(shè)計一個“不可能達成”的職位，換言之，不會設(shè)計一個“常人”不可能勝任的職務(wù)。這就要求這項工作的人有各種不同的性格特點。 第 4章 如何發(fā)揮人的長處 13 所以，有效的管理者，第一項任務(wù)就是將自己管轄下的職位都設(shè)置的合情合理。這是說，合理的職位，是對具有才干的人的挑戰(zhàn)。知識工作者在尚未擔(dān)任一項成熟的職位之前，通常沒有表現(xiàn)才能的機會。對一位知識工作者，其同事及其上級主管最需要了解的，便是他實際上究竟能做些什么?？墒?，在知識工作方面，我們還找不到一套事先測試的方法。） 第 4章 如何發(fā)揮人的長處 15 ●見解： 木工或車工的職位屬于技能性質(zhì)：這家工廠的木工或車工，與那家工廠的木工或車工，不會有太大的差異。因此，一位知識工作者初任某一職位，該職位應(yīng)使他能夠衡量他自己，也應(yīng)使他能夠衡量他的組織。 以學(xué)校來說，一位大學(xué)教授服務(wù)于某校，能夠勝任愉快，貢獻很大，但調(diào)到另一大學(xué)，很可能迷惘而不知所措。 （注：同樣的企業(yè)、機構(gòu)，但其風(fēng)格和氛圍有可能大不相同。 第 4章 如何發(fā)揮人的長處 17 第三個原則是：卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。而情況通常是：年年考評，年年歸檔，而在真要做某項人事決策時，誰也不會專門為此去翻閱檔案，人人都將考評表視同無用的廢紙。 第 4章 如何發(fā)揮人的長處 18 ● 如果一位主管專找下屬的缺點，例如目前社會上很多企業(yè)的考評制度，這必將破壞主管與下屬之間的團結(jié)。病人找醫(yī)生，醫(yī)生的責(zé)任當然是找出病人的毛病，這原是自古以來醫(yī)生和病人之間天經(jīng)地義的關(guān)系。所謂“潛能”僅僅是“希望”的一個代名詞，有很大可能無法實現(xiàn)，而另一些人從未顯示出有什么希望，但他們實際上卻做出了成績。 ●但是，一套適當?shù)目荚u方式，畢竟是不可少的。 尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。 ● 正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。 例如 《 卓有成效的管理者 》 P88：自古有才的名人幾乎都自高自傲，但自高自傲者未必有才；同樣一個政治家如果不胸懷壯志，就很難成為偉大的政治家，最多能成為一位優(yōu)秀人才而已。（注：用人的結(jié)論?。? 第 4章 如何發(fā)揮人的長處 22 ● 俗語說：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮。他們不喜歡籠統(tǒng)地說某人是個“能人”，而只會說某人在完成某項任務(wù)方面是個“能人”?！蓖ǔＮ覀冋f“少不了某人”，其原因不外三點：一是某人其實并不行，不過是管理者對他沒有苛求而已；二是管理者本身的能力太差，實際上是誤用了某人的才干來勉強支持一個自己很難站得住腳的上司；三是本來就潛伏著某項嚴重的問題，因為誤用某人的才干而將該項問題掩蓋住了。不管別人以什么理由反對，都不必理會。任他留下來，必將影響全體人員，而且對整個組織也不公平的。） 而且對他本身，也是一種殘忍。馬歇爾將軍認為如果不調(diào)職，那是與軍隊和國家賦予軍人的職責(zé)背道而馳的。 ” （注：不稱職是相對的，而責(zé)任當屬任命者！我們每位高層管理者應(yīng)該有這種心態(tài)、這是一種責(zé)任。到了 1942年，由于馬歇爾將軍的用人得當，已替美國造就了一大批有史以來最能干的將領(lǐng)。 ● 主管對下屬的工作負有責(zé)任，也掌握了下屬發(fā)展前途的權(quán)力。組織必須為每一位成員服務(wù)，使每一位成員都能憑借其才干達成成就，而不必顧念其所短。上司如果沒有升遷，下屬只好永遠屈居其下。 注：這是要管理好上司和發(fā)揮上司長處的原因之一。 要使上司能發(fā)揮其長處，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。 ● 能干的高級官員，常以老師的姿態(tài)對待新到任的領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)法使他的領(lǐng)導(dǎo)克服其缺點。 第 4章 如何發(fā)揮人的長處 28 ● 人大致可以分為兩種類型：“讀者型”和“聽者型”。 對“讀者型”的上司：你談得再多也只是浪費時間，他只有在讀過材料之后，才能聽取你所提出的問題。 （注：管理上司技巧?。? ● 俗語說：“觀人易，察己難。協(xié)助上司發(fā)揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。 （注：自己能做什么、能挑戰(zhàn)什么，靠去嘗試）。就算是客觀條件真有限制（事實上任何人做任何事均免不了有限制），也一定仍然可以做出許多有意義的重要工作來。 ◆ 有的人發(fā)表演說，需要先準備好全文講稿，有的人卻只需準備一份綱要或是無需準備便能講得頭頭是道。 ◆ 有的人屬于“讀者型”，有的人屬于“聽者型”。不過，即使是表面的，這些工作習(xí)慣也事關(guān)有效性。他注意的是自己的績效，自己的成果，從而發(fā)展出自己的工作方式。 這是基本常識，但在行動上卻常常變得糊涂。他知道惟有長處才能產(chǎn)生成果，而抓住弱點則只能造成令人頭痛的問題。 （注：領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀、領(lǐng)導(dǎo)者行為方式的表率作用） ①領(lǐng)導(dǎo)人的績效高了，一般人也競相爭高。當然，如果缺點足以阻礙其長處的發(fā)揮，則另當別論。 例如 《 卓有成效的管理者 》 P100：一位主人在外出前分別給他的三個仆人幾個塔蘭特。 第 4章 如何發(fā)揮人的長處 34 本 講 完