【正文】 缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花瞭亂的戰(zhàn)術(shù)。當年，斯隆下屬的各業(yè)務主管，都非常千練，但不聽指揮，類似一群“諸侯”。100年前美國南北戰(zhàn)爭時期的“政府”只由極少數(shù)的人組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。醫(yī)院也是一樣。記者問：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負責人當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們?！毕铝形屙検且蔀橐粋€卓有成效的管理者，必須在思想，上養(yǎng)成的習慣：。他們還善于抓住有利，形勢，做他們想做的事。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。管理理論中早就有所謂“管理幅度”之說。所以一位副總經(jīng)理即使同時管理數(shù)十位分店經(jīng)理，也并不違背管理幅度的原則。在我認識的許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快，也有人比較慢。三個月后第四季開始時，整個公司各部門都立刻緊張起來，為達成管理當局預估的目標而忙碌。過去每年12月份的危機，現(xiàn)在已不復存在，幾乎沒有人知道了。如果國會核定的預算不能消化，就得將剩余部分繳還國庫。這家銀行的總裁，應該是我認識的主管中最善于管理時間的了。在我們談到1小時20分時，這位總裁開始催我了： 德魯克先生，我看我們該做個結(jié)論了，也該決定下一次談什么主題了。而且，我還知道，如果時間太短，不夠一個半小時，我恐怕會掌握不住問題的重心。我負責研究本公司的顧客將來需要些什么產(chǎn)品。美國某一頗具規(guī)模的公立科學研究所，幾年前發(fā)生了這樣一件事。因此，他主持出版的各種書刊常受到批評，說是缺乏學術(shù)水準。一位與該研究所關(guān)系甚為密切的大學教授發(fā)現(xiàn)了原因。他這樣的做法，曾經(jīng)屢次引起所長的不滿，而且造成了正面沖突。但這時忽然有人提出： 這辦法能使白莉安護士滿意嗎？ 這個問題一經(jīng)提出，會議中馬上又掀起了熱烈的辯論，正反兩方都各不相讓。她本人并沒有什么特殊才能，她連護士長都沒當過。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應新職位的需要而改變。而凡是失敗的人，雖然一個個都工作得很辛苦，卻終因為他們不肯向自己提出新的挑戰(zhàn)，不能看到改變努力方向的需要而失敗了。當然，世上確有多才多藝的人，這就是通常所謂的“全才”。真正“苛求的上司”（實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。其結(jié)果，自然難免都是平平庸庸的人選了。為什么”因人設(shè)事“不能解決問題。因人設(shè)事的結(jié)果，是為了安插某一個人，一大群人都受到連累。為什么會有這樣的職位呢？通常是因為先前已有了一位非常人物，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件。三是本來就潛伏著某項嚴重問題，因為誤用某人的才干而將該項問題掩蓋住了。要知道這并不僅僅是因為一個職位需要最適當?shù)娜诉x，也是因為用人應著眼于機會，而非著眼于問題。但后來羅杰以美國來說，當前最迫切需要的，莫過于一項強有力的新原則：政府的每一項法案、每一個機構(gòu)、每一個計劃，都要視為是臨時性質(zhì)的，經(jīng)過一定年限后便該自動失效，否則的話，也必須客觀地研究其存在的價值、成果和貢獻，再重新立法來延長其有效期。杜邦公司從來不將其有限的人力和資金，用來保衛(wèi)昨天。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。決策的五個要素：要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策解決。在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類的問題。為什么美國總統(tǒng)發(fā)布的命令不能貫徹，這不是因為軍事將領(lǐng)比總統(tǒng)的權(quán)力更大，其實是因為軍事組織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項方案均不一定優(yōu)于其他方案時的選擇。假如說一個人在某一方面經(jīng)驗豐富，而竟然沒有見解，那就說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。同時，鼓勵反面意見，可以啟發(fā)他本人的想象力，啟發(fā)與他共事者的想象力。從個人角度我們應該學會管理自己、管理生活，作為企業(yè)領(lǐng)導者我們應該學會管理他人、管理團隊，所以無論生活還是工作都應該成為一個卓有成效的管理者。任何人，任何事，要取的成功，必須很好的利用有限的時間資源。首先，要明確自己在往后一段時間內(nèi)的工作任務，有哪些事情需要做，也就是說，時間將要被哪些事情所分配。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面去做”要妥善安排和利用時間，發(fā)揮時間的價值，就必須做到要事優(yōu)先。三 著眼貢獻“有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結(jié)合起來。其次要適應與自己所處的環(huán)境，讓自己的只是發(fā)揮效果。四 聚焦優(yōu)勢人無完人，金無足赤，但長袖善舞，多錢善賈，適才適所就能發(fā)揮個人最大的價值“要用人所長：擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。于是，一位本來“絕對適合”的人選，可能忽然之間完全不適合這一職位了。作為一個管理者，不管是善用時間資源，還是善用人力資源，其落腳點都在于有效地決策。所以，決策不是一個時刻性一次性的活動，而是一個時段性過程性的選擇。德魯克的大作。彼得誠然，時間是最寶貴的資源，也是一項特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。有人說，沒有時間是最可笑的借口。首先，要明確自己在往后一段時間內(nèi)的工作任務，有哪些事情需要做，也就是說，時間將要被哪些事情所分配。在知道所有將要占用時間的項目和每個項目要占用的時間之后，根據(jù)每個項目的緊迫性程度和彈性程度，來進行時間分配，項目的先后，項目用時的彈性，機動時間，等等。德魯克先生指出，“要想成為一個卓有成效的管理者，就必須能將時間做整塊的運用。因為每個人的時間安排都不會完全相同，在合作中，有時候需要兩個人乃至多數(shù)人同時進行一項或配合的工作，這就需要時間上的配合。在明確項目時，首先要明確什么事必須做，什么事根本不必做，對每個項目逐項思考：這件事如果不做，會有什么后果。本書第五章“要事優(yōu)先”，其實這是和掌握時間緊密相關(guān)聯(lián)的。事務輕重先后的選擇，事實上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重”。三本書第三章題為“我能貢獻什么”，第四章題為“如何發(fā)揮人的長處”。當然，用人之道，關(guān)鍵還在于用人之長。此外，用人之“人”包括各種人，而管理者與這些人的關(guān)系，也多種多樣，比如級別的高低，關(guān)系的親疏，等等，如何妥善的發(fā)揮不同關(guān)系的人的長處，用好各種人，也是非常重要的。前者是客觀能力，后者是主觀需要，兩相結(jié)合，才能真正相得益彰。因為管理者是一個創(chuàng)造型的職位，需要根據(jù)組織的利益來創(chuàng)造和調(diào)整各種策略，發(fā)揮自己和他人的價值。用人之道，有所謂“因人設(shè)事”，也有所謂“因事設(shè)人”。而組織利益的最大化，正是每個管理者的首要任務和目標。知人，是客觀方面知道人的長處和短處，知道人的客觀能力；善任，則是要知道組織利益需求和職位的需要。本書第七章題為“有效的決策”，第六章題為“決策的要素”。德魯克認為在決策過程中，要注意如下幾個方面：首先要正確認識和處理個人簡介和決策的關(guān)系；其次要正確運用反面意見；再次要正確處理決策和技術(shù)的關(guān)系，比如決策和電腦的關(guān)系。所以，決策的方案會有很多種，殊途同歸之義。而且，盡管決策的程序大體相似，但我不認為可以有一種電腦程序來代替人來決策，因為人是有感情思想有價值選擇的。其結(jié)論部分，是對整本書的內(nèi)容的總結(jié)和概括。管理者的卓有成效，不僅對一般意義上的組織和社會的管理者而言，也是對個人而言，因而如彼得這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。即每個人對組織的貢獻，是體現(xiàn)在如何能以最快速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現(xiàn)這一速度。 并提出了現(xiàn)代組織管理的核心在于自我管理的思想。，弄清決策事項的性質(zhì)。，確定目標及其邊界條件。德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區(qū)別的。德魯克最先意識到“知識工作者”將成為社會生產(chǎn)力的主流，并需要不同于藍領(lǐng)工人的管理方法，提出了“每個人都是管理者的概念”，管理的本質(zhì)是為了提升效率并創(chuàng)造價值，組織管理理論的發(fā)展最終證實具有“高效組織”的企業(yè)得以在激烈的市場競爭中爭得資源成為具備全球競爭能力的國際跨國公司。因此根據(jù)德魯克的理論可以得出三個新的衡量指標，即成果，主要有三個特征：首先成果能落地，知識工作者的產(chǎn)出只有付諸行動，才會發(fā)揮作用；其次成果有效率，如果一個管理規(guī)定在制定后半年才開始執(zhí)行，可能就會失去其生效的最佳時機；最終成果需要作用于組織外部，停留在內(nèi)部的只能叫成本。但是任何工作又都需要耗費時間來完成，因此，一個有效的管理者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這里我感觸最深的是授權(quán)，其實授權(quán)并不是直接將自己的工作交給別人去做，否則容易引起同一件事情責任人和承辦人不一致的情形。注重邊際貢獻，要事第一，提升工作績效管理者的思維是要時刻警醒我“想做什么、有能力做什么、現(xiàn)在應該做什么”?！柏暙I”是即指對外部環(huán)境、社會資源也值對目標客戶的直接貢獻。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。德魯克提出在提升工作績效時主要考慮有三個主要方面的績效：直接成果、企業(yè)價值的實現(xiàn)并樹立企業(yè)的價值觀、未來的人才儲備并培養(yǎng)企業(yè)自己的人才，幫助企業(yè)持續(xù)生存。經(jīng)常檢討工作計劃，不斷問自己“這件事情還有繼續(xù)做的價值嗎”，如若不是非辦不可就放棄，把人力資源轉(zhuǎn)移到其他有價值的事情上。組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事德魯克認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事，自身應從組織需要出發(fā)，承擔自身發(fā)展和工作安排的責任。這其中，另我覺得較為新穎的是德魯克先生特別提出了管理上司的理念。管理的最高境界是“無為而治”，要達到這個境界，管理者就得學會激發(fā)被管理者進行自我管理。就個人而言，我認為對自身的自我管理也尤其重要。實際上，今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展，作為知識工作者必須成為自己的主宰者，清楚何時需要改變發(fā)展道路，并在今后的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實績。有效的管理者，并不做太多的決策，但做出的決策都是重大的決策。比如杰克韋爾奇砍掉通用電氣的業(yè)務線，背負著巨大的壓力，不成功便成仁，如果始終跟群眾路線保持一致，那么必然把車開到溝里去。這種“不作為、少作為、慢作為”不僅是態(tài)度問題，更是執(zhí)行能力問題，它完全違背了執(zhí)行力建設(shè)的宗旨，是必須徹底摒棄和消滅的。很多時候，企業(yè)用工有了明確的目標，做事情才會有方向。同時，嚴格責任追究，建立健全嚴格的檢查督辦和責任追究制度，做到有問題必發(fā)現(xiàn)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)必嚴查，一經(jīng)查實必問責，堅決糾正有令不行、有禁不止的行為。同時深化績效考核，對年初制定的各項目標和指標的過程和結(jié)果進行整體評價和適當獎懲，充分調(diào)動管理人員的積極性和創(chuàng)造性。持續(xù)推進全面預算，采用試點先行的方式，進一步完善全面預算體系與項目管理體制，加強預算執(zhí)行的過程監(jiān)督，加強目標執(zhí)行結(jié)果考核，確保預算目標執(zhí)行到位；生產(chǎn)進度方面，按照幫促后進項目、整改問題項目的原則，逐個項目進行細化部署，落實進度、質(zhì)量和成本管理；合同管理方面，清理管理死角和管理陋習，突出簽訂各類合同協(xié)議的時效性和程序性，嚴格實行分包月結(jié)算制度，規(guī)避管理風險；強化設(shè)備物資管理，對物資設(shè)備管理問題進行針對性整改，突出設(shè)備物資計劃的落實，使成本數(shù)據(jù)更加緊貼實際，真正做到系統(tǒng)管理“縱向到底”落實于現(xiàn)場；安全管理方面，加大懲處力度，將檢查存在問題及時通報并責任到人、責令限時整改，對未整改或整改不到位的給予相應的懲罰?；鶎庸芾碚叩某砷L不是預先規(guī)劃的，而是在知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，準備把握機遇時水到渠成的。其實它對我們的幫助還是比較大的，可以從多個緯度來幫助我們怎樣合理的管理自己的工作方式。但是資源本身具有一定的局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。知識工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品。由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體效果和成果的決策。更不能期望萬能的天才來完成績效。那么我們從哪些方面來學會卓有成效呢，首先我們需要有一個認識就是：人人都具有做好該做的事情的能力。對于管理者來說，他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往越大。對于人事的問題決定的太快，很容易鑄成錯誤。如果時間短促，一個人就只能考慮他已經(jīng)熟悉的事只能做他曾經(jīng)做過的事情。如何做到卓有成效：記錄時間的使用情況；記錄時間，分析時間，將所有可非自己參加的39。發(fā)揮人的長處：借勢很重要。有效的決策：有效的決策在于合理的行動，有效的決策沒有標準的具體步驟。只有意識到自己的現(xiàn)狀和無法避免的問題，才能促使其積極的應對時間管理?！竞冒?再次證明我們這邊人員的利用并沒有做的很好】，是組織不健全。【先從堅持早起開始，然后規(guī)劃自己的時間，利用番茄鐘，工作四象限和分段，分模塊來處理不同事情】《卓有成效的管理者》讀書筆記6無需多說，管理大師德魯克的經(jīng)典之作。大到對企業(yè)的整體管理，小到對某個客戶、某個項目的管理，再到自我的管理，無不滲透出科學管理的重要性。有的組織需要把一線管理者看成是能夠以表率作用帶領(lǐng)下屬工作的角色，比如軍隊或生產(chǎn)企業(yè)，連排班長在作戰(zhàn)時應當是沖在最前面，作戰(zhàn)能力最強的人；而有的組織則把一線管理者定義成管理和協(xié)調(diào)功能更強的角色，比如政府機關(guān)。尤其是工作單位發(fā)生變化時，找工作時的心態(tài)就很難處理了。工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。如果分配給你的每一項工作都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空間和成長機會。德魯克是一個具有魔力的管理大師，每次讀他的書，總是棒卷在手，思維頓開。和今天許多掛著管理大師名頭的作者不同，彼得。并從多個案例中找到規(guī)律性的東西，加以提煉升華，最終成書。昨日整理書櫥，再次翻閱《卓有成效的管理者》這本書，忍不住又腦洞大開，立刻將其部分觀點融入到下周我即將開設(shè)的課程里，并輔以現(xiàn)實案例。它包括三個步驟：記錄時間、管理時間、合并時間。東西，而不是你