【正文】 、選擇薪酬政策、制定薪酬計(jì)劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。高薪酬就屬于保健因素，因而高薪酬會(huì)保證讓員工不會(huì)產(chǎn)生不滿意，但是并不能必然導(dǎo)致員工滿意。分享工資制度主張雇員工資與企業(yè)利潤掛鉤，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)利潤減少時(shí)，雇員工資不變，工資水平則下降；而且隨著工人規(guī)模的增加，工資繼續(xù)下降，即單位勞動(dòng)成本隨就業(yè)量增加而下降，邊際勞動(dòng)成本低于平均勞動(dòng)成本。二、我國中小企業(yè)酬薪管理現(xiàn)狀 從改革開放到現(xiàn)在，中國民營經(jīng)濟(jì)獲得空前發(fā)展，民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分和經(jīng)濟(jì)增長的主要來源。但是在民營企業(yè)里面，絕大多數(shù)民營經(jīng)濟(jì)規(guī)模較小、所從事行業(yè)普遍科技含量較低、員工素質(zhì)較差、競爭力較弱、管理水平較低。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體制的影響下，我國企業(yè)薪酬管理存在很多問題，主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面，其一是薪酬體系設(shè)計(jì)以“人”為中心，強(qiáng)調(diào)人的自理、學(xué)歷、行政級(jí)別等，是典型的自理導(dǎo)向而非能力導(dǎo)向和績效導(dǎo)向，使企業(yè)的中高級(jí)核心技術(shù)人員的薪酬明顯低于市場同類人員水平，而普通職位的一般人員的薪酬又高于市場同類人員水平；其二是薪酬體系的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出明顯的平均主義和“大鍋飯”，工資等級(jí)多（通常超過20個(gè)等級(jí)），極差?。ㄗ罡吖べY與最低工資的差別通常在5倍以下）。薪酬制度的完善已刻不容緩,若再任其發(fā)展,不僅僅會(huì)是公司績效降低,更是資源的流失。當(dāng)前，通過眾多中小民營企業(yè)對(duì)員工薪酬滿意度的調(diào)查表明，調(diào)查結(jié)果不容樂觀，總體上來說參與調(diào)查的員工對(duì)目前的薪酬?duì)顩r不甚滿意。從目前中小民營企業(yè)的薪酬發(fā)放體系來看，員工的工資結(jié)構(gòu)主要是有基本工資、崗位工資、工齡工資和其它補(bǔ)助組成。薪酬體系設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。當(dāng)企業(yè)發(fā)展迅速時(shí)，管理者將主要精力都放在市場開拓和公司發(fā)展上，而加強(qiáng)內(nèi)部管理、苦練內(nèi)功的行為往往被公司決策領(lǐng)導(dǎo)所忽視，很多民營企業(yè)薪酬制度不健全，薪酬構(gòu)成以及薪酬計(jì)算發(fā)放沒有明確說明，員工有多少薪酬全憑領(lǐng)導(dǎo)定奪，這樣的管理方式肯定是不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的。（三)薪酬制度公平性較差薪酬制度不公平，會(huì)造成員工的大量流失。而我國中小民營企業(yè)的薪酬制度公平性，明顯低于國際標(biāo)準(zhǔn)。制度無法實(shí)施的后果，就是員工不會(huì)去考慮怎么提高公司的生產(chǎn)效益，而會(huì)去想怎么才能取得管理者的信任。設(shè)定明確的考核目標(biāo)后，員工知道自己努力到什么程度會(huì)得到什么樣的回報(bào)。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎(jiǎng)金、津貼、福利、保險(xiǎn)五大部分。在一家規(guī)模近百萬的制造企業(yè)，在企業(yè)膨脹，發(fā)展過程中，今天遇到這個(gè)問題用這個(gè)辦法，明天則用那個(gè)辦法，出現(xiàn)了縱橫交錯(cuò)的薪酬局面。國內(nèi)有些赴納斯達(dá)克上市的著名的網(wǎng)絡(luò)公司，為了使財(cái)務(wù)報(bào)表好看，甚至采取大量使用實(shí)習(xí)員工的辦法：這些實(shí)習(xí)員工使用期滿后，不給轉(zhuǎn)為正式員工，有時(shí)長達(dá)一兩年，工資按正式工待遇照發(fā)，但不給上社會(huì)保險(xiǎn)、相關(guān)福利等，目的就是使報(bào)表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。在這兩者之間，固定薪酬占整個(gè)薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使員工產(chǎn)生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。首先，績效指標(biāo)效度較低?，F(xiàn)行普遍推行的績效考核制度中規(guī)定的 德、能、勤、績、獨(dú)五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)只是原則性的規(guī)定, 績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng), 評(píng)估內(nèi)容大體相同, 部門之間、被評(píng)估者之間缺乏可比性, 評(píng)估者無所適從。要么是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算, 根本不考慮員工的評(píng)論, 要么采取極端民主化的做法, 把決定權(quán)全部交給員工, 最終流于形式。目前我國仍缺乏一套系統(tǒng)且實(shí)用的平時(shí)考核辦法, 而且有些部門根本就沒有平時(shí)考核辦法, 僅憑領(lǐng)導(dǎo)主觀下結(jié)論。這種單向的評(píng)估模式不但容易造成對(duì)評(píng)估結(jié)果的誤解和分歧, 而且也容易導(dǎo)致評(píng)估的不公正和腐敗的滋生。在對(duì)員工反饋評(píng)估結(jié)果時(shí), 有的企業(yè)只反映考核等次, 有的只反映領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)語, 根本不考慮被評(píng)估人的反應(yīng), 有的甚至不反饋。員工所在組織并不能運(yùn)用績效評(píng)估這一有效工具找出公務(wù)員績效中存在的問題, 不能針對(duì)員工績效中的不足制定合理的績效改進(jìn)方案, 不能考慮利用績效評(píng)估工具為員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族站首領(lǐng)”在非人力資本的影子中起著主導(dǎo)作用。將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當(dāng)滯后。五、中小企業(yè)薪酬管理問題的對(duì)策探討根據(jù)我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問題及其原因分析，并參考借鑒國外的成功經(jīng)驗(yàn)，按照薪酬管理的成功規(guī)律和結(jié)合國內(nèi)中小企業(yè)的實(shí)際情況，提出我國中小型企業(yè)薪酬管理的對(duì)策。比如，有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。因?yàn)樾匠甑耐獠扛偁幜εc公司財(cái)務(wù)承受能力之間是互相制約的，片面地強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)因素都不是好的解決方案：單一強(qiáng)調(diào)競爭力，忽視財(cái)務(wù)的承受能力將會(huì)使得企業(yè)的成本增加，甚至導(dǎo)致你公司在經(jīng)營上陷入困境；而單一強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)承受力，忽視外部的競爭力將會(huì)使得你公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢(shì)，長期以往會(huì)不利于公司人才梯隊(duì)的建設(shè)。事實(shí)上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設(shè)計(jì)人員主要從企業(yè)的財(cái)務(wù)承受力與市場競爭力兩個(gè)因素進(jìn)行綜合平衡。對(duì)低工資人群，獎(jiǎng)金的作用十分重要；對(duì)收入較高的人群特別是知識(shí)分子和管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵(lì)創(chuàng)新及工作的自由度等就顯得更為重要；對(duì)從事笨重、危險(xiǎn)。因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，首先要對(duì)員工的需要有充分的了解。不同層級(jí)和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定?？冃гu(píng)估體系的構(gòu)建，包括工作細(xì)則和工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)體系兩個(gè)部分。知識(shí)技術(shù)水平得到了提高，再加上有了要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，都將激發(fā)員工獨(dú)立、出色的工作，而出色的工作就意味著更高的生產(chǎn)力、更好對(duì)顧客服務(wù)、更大的銷售額、更高的利潤，從而形成良性循環(huán)。評(píng)定表格可以將工作細(xì)則為基礎(chǔ)，將員工表現(xiàn)界定出三種層次：樂觀的層次、現(xiàn)實(shí)的層次和最基本限度的層次，分別對(duì)應(yīng)于優(yōu)秀、良好和合格三個(gè)等級(jí)。在員工績效評(píng)估方面, 應(yīng)建立多重評(píng)估體制, 這便要求對(duì)員工的評(píng)估不僅包括公務(wù)員的自我評(píng)估、同事的評(píng)估、上級(jí)評(píng)估、顧客的評(píng)估, 還應(yīng)當(dāng)包括相關(guān)專業(yè)的專家評(píng)估。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須樹立人力資源是第一資源的觀念，吸引人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才、留住人才，高度重視人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)，把“以人為本”作為企業(yè)文化的核心，這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。薪酬管理是實(shí)踐性較強(qiáng)的研究領(lǐng)域，也是目前研究的熱點(diǎn)和難點(diǎn)之一。正因如此，在中國大地上經(jīng)營的企業(yè)，不論是民營、國企，還是外資企業(yè)，沒有哪家的薪酬體系是完美無缺的。她以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)風(fēng)，廣博的知識(shí)，熱忱的態(tài)度贏得了廣大學(xué)生的尊敬。