【正文】 供應鏈占國民生產(chǎn)總值的10%以上，所涉及的勞動力也占勞動力總數(shù)的10%以上。例如，運用直銷模式的產(chǎn)業(yè)巨頭戴爾和亞馬遜能夠讓顧客通過網(wǎng)絡訂貨，使公司能夠不通過第三方分銷商或者傳統(tǒng)的零售商店出售他們的產(chǎn)品。由外包引起的大量風險，促進企業(yè)需要引入一些新的管理技術(shù)和供應鏈合約來加以規(guī)避，而供應鏈管理正好為管理外包的有效實施提供了理念和工具。（一） 傳統(tǒng)運營模式的弊端大量生產(chǎn)模式運用泰勒的標準化作業(yè)，通過機械化的并行單元，實現(xiàn)流水線組織生產(chǎn)，簡化了生產(chǎn)管理，提高了產(chǎn)品產(chǎn)量，降低了生產(chǎn)成本。自營庫存管理系統(tǒng)難以實現(xiàn)低庫存 傳統(tǒng)企業(yè)中庫存管理是靜態(tài)的、單級的，庫存控制策略沒有雨供應商聯(lián)系起來，無法利用供應鏈上的資源。為控制資源而從事眾多的業(yè)務活動為了生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定，牢牢控制生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種資源，企業(yè)需要從事各項相關(guān)的業(yè)務活動。與供應商和經(jīng)銷商博弈而缺乏合作在傳統(tǒng)運營模式下，企業(yè)一規(guī)模求效益，企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系。外包形成了一條從供應鏈到制造商再到分銷商、零售商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機會成本增加實行業(yè)務外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯(lián)盟供應鏈組織與管理圖11 供應鏈管理的產(chǎn)生原理（三）企業(yè)運作模式演進歷程20世紀80年代20世紀90年代2000年供應商以滿足顧客、為顧客服務為目標，顧客當然也愿意依靠這樣的供應商，當原來的產(chǎn)品用完或報廢需要更新時，還會找同一家供應商。根據(jù)需求訂購物料來自最終用戶的固定需求量經(jīng)濟生產(chǎn)批量很小多技能員工每一階段連續(xù)改進供應鏈快速反應控制供應鏈流程在電子商務的環(huán)境下，批發(fā)被稱為B2B，零售被稱為B2C或C2C。在供應鏈中，上下游企業(yè)形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，因此他們的關(guān)系是相對穩(wěn)定的?，F(xiàn)代生產(chǎn)方式是依據(jù)比較優(yōu)勢的理論，以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，以企業(yè)的核心競爭力優(yōu)勢為中心，實現(xiàn)全球化的采購、全球化的組織生產(chǎn)和全球化的銷售。這是一種抵擋次的競爭，往往以降價為主要手段。在企業(yè)外部要進行供應鏈的重構(gòu)，選擇好自己占了聯(lián)盟伙伴。在供應鏈管理的主要方法ECR和QR中，都運用了如EDI、POS、自動補貨（CAO）、預先發(fā)貨通知(ASN)、廠家管理庫存等信息技術(shù)。（一）概念及內(nèi)涵所謂企業(yè)競爭力，就是企業(yè)和企業(yè)家設計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品與服務的能力，其產(chǎn)品和服務的價格和非價格的質(zhì)量等特性比競爭對手具有更大的市場吸引力。核心競爭力是企業(yè)獨有的，能為消費者帶來特殊效用，使企業(yè)在某一市場上取得長期競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源，是企業(yè)競爭能力的基礎(chǔ)和企業(yè)成敗的關(guān)鍵，是企業(yè)所具有的競爭優(yōu)勢和區(qū)別于競爭對手的知識體系，是企業(yè)多方面技能和企業(yè)運行機制的有機融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機結(jié)合，是企業(yè)在特定經(jīng)營環(huán)境中的競爭能力和競爭優(yōu)勢的合力。在這個動態(tài)意義下的競爭，主要具有以下三個特征。 經(jīng)濟資源的重組使競爭主體多元化 在全球競爭日益激烈的環(huán)境下，競爭不再只是局限于兩個企業(yè)之間的競爭，隨著新的企業(yè)組織模式的不斷變化，競爭的主體可能發(fā)生在不同的企業(yè)只講，也可能發(fā)生在不同的供應鏈之間或不同的聯(lián)盟和虛擬企業(yè)組織之間，這樣，競爭的主體將會出現(xiàn)多元化，并增加企業(yè)競爭的激烈程度。當外部資源與內(nèi)部資源相互作用之后，整和資源就具有了企業(yè)特征。因此，有效的供應鏈管理可使企業(yè)對內(nèi)部資源與外部資源進行有效整合，借助外部資源和能力來增強企業(yè)的核心競爭力，從而提高企業(yè)的競爭力。而企業(yè)擁有資源的有限性決定了企業(yè)不可能在所有業(yè)務領(lǐng)域都獲得同樣的競爭力。（三）企業(yè)核心競爭力為供應鏈節(jié)點上的企業(yè)建立穩(wěn)定持久的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系提供了堅實的基礎(chǔ)。只有企業(yè)本身具有核心競爭力，對供應鏈中其他企業(yè)才具有吸引力，供應鏈業(yè)務伙伴關(guān)系才會穩(wěn)定持久。這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)更廉價滴提供產(chǎn)品或服務；增值優(yōu)勢。這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)比競爭對手更快地適應變化的需求。其中尤其以飲食等行業(yè)為甚（二）各企業(yè)間未形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。（三）信息滯后。各實體企業(yè)在內(nèi)部實行畫地為牢的管理模式,企業(yè)內(nèi)部各車間、班組條塊分割嚴重,利益趨動的短視化行為明顯,難以形成強勁的核心競爭力,企業(yè)之間亦無法形成統(tǒng)一的宏觀調(diào)控系統(tǒng)。這樣能使整個鏈條的信息成本降到最低，并形成一個良性的信息溝通反饋系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的庫存管理中，一般采取的是推式戰(zhàn)略，所以一般要有一部分的庫存，庫存成本較高。（二）劣勢供應鏈成員企業(yè)缺乏信任與長期合作。供應鏈管理信息系統(tǒng)在供應鏈管理中扮演著極為重要的作用，尤其是對電子商務企業(yè)，供應鏈就是其存活的基礎(chǔ)。企業(yè)的競爭是人才之間的競爭。45供應鏈不僅僅涉及企業(yè)本身，而且還涉及與本企業(yè)有關(guān)的合作企業(yè)，但是很多企業(yè)在實施組織結(jié)構(gòu)扁平化、業(yè)務流程重組等變革時，僅在企業(yè)內(nèi)部實施，而沒有同合作伙伴合作，從整個供應鏈的角度對企業(yè)外部流程和跨企業(yè)流程進行重組，對整個供應鏈的組織結(jié)構(gòu)、合作方式等實施變革，這樣就使得企業(yè)的各種變革只能取得部分效果，難以推動整個供應鏈的優(yōu)化。從更高的層次考慮發(fā)揮供應鏈企業(yè)成員的整體優(yōu)勢，發(fā)揮供應鏈的速度優(yōu)勢和價值優(yōu)勢。這樣能使整個鏈條的信息成本降到最低，并形成一個良性的信息溝通反饋系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的庫存管理中，一般采取的是推式戰(zhàn)略，所以一般要有一部分的庫存，庫存成本較高。（四）挑戰(zhàn)企業(yè)發(fā)展供應鏈管理的外部環(huán)境條件還不夠理想。（2）信用制度體系尚未建立健全。（2）企業(yè)缺乏對發(fā)展供應鏈的遠見及有關(guān)措施。（五）對策在市場日益規(guī)范，競爭日趨激烈的情況下，建立供應鏈、推行供應鏈管理是企業(yè)必須采取的對策?！　鞔_主業(yè)、培養(yǎng)核心競爭力。供應鏈管理是建立在“雙贏”基礎(chǔ)上的，各節(jié)點企業(yè)要樂于與其他企業(yè)進行合作，在合作方之間建立利益共享、風險共擔機制，消除由于信息不對稱而使供應鏈企業(yè)相互封鎖的現(xiàn)象?！　?、進行供應鏈管理系統(tǒng)的優(yōu)化設計。由于現(xiàn)代供應鏈管理強調(diào)快速反應、戰(zhàn)略管理、高柔性、低風險、成本—效益目標等，所以它將成為未來企業(yè)競爭的重點。參考文獻：[1]【美】Michael B. Porter 著 陳小悅 譯：《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社，1997[2] 麻艷琳 萬方數(shù)據(jù) 2011826[3] Andreas I. Nicoblaou: Adoption of JIT and EDI System and Perceptions of Cost Management System Effectiveness [J].Management Science, Vol. 43,2000, (6):832848[4] Hongjian Xu:Key issues of Costing Inforrmation Quality Management:an Australian Case Study[J].International Journal of Accounting Information Systems,2002,(June):8185 [5] 謝家平，葛夫財 《供應鏈管理》，復旦大學出版社，2011[6] 賈平，范林榜 《供應鏈管理》，清華大學出版社，2011