【正文】 發(fā)時，制造商將供應(yīng)商和客戶整合在一起，利用合作伙伴的研發(fā)能力和科技，提高研發(fā)周期，增強核心競爭力（Ragate,1997。Morgan amp。 Monczka,1995）。而分銷商和零售商則將自己的分銷與運輸提供商進(jìn)行無縫連接，以達(dá)到直接交貨，消除物品檢查等增值活動。 （二） 供應(yīng)鏈管理發(fā)展的背景與環(huán)境 供應(yīng)鏈管理需要產(chǎn)生的環(huán)境（1） 成本節(jié)省成了企業(yè)獲得利潤的重要源泉隨著市場需求結(jié)構(gòu)由供小于求變成供大于求，企業(yè)對利潤的追求方式，也從銷售額的增加轉(zhuǎn)變成本的節(jié)省。許多公司通過有效的設(shè)計和供應(yīng)鏈管理節(jié)省了大量成本，為行業(yè)起到了示范作用。沃爾瑪與供應(yīng)商新的戰(zhàn)略性合作的成功實施就是一個很有力的例子，具體來說有供應(yīng)商管理庫存（VMI）以及交叉運轉(zhuǎn)（Cross Docking）的創(chuàng)新物流戰(zhàn)略。研究表明，產(chǎn)品在生命周期內(nèi)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)所消耗的費用，在總成本中所占的比例越來越大。加拿大英屬哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的邁克爾W特里西韋教授研究認(rèn)為，對企業(yè)來說，庫存費用約為銷售額的3%，運輸費用約為銷售額的3%，采購成本占銷售收入的40%~60%。對一個國家來說，供應(yīng)鏈占國民生產(chǎn)總值的10%以上，所涉及的勞動力也占勞動力總數(shù)的10%以上。（2） 信息和網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用是供應(yīng)鏈管理使能器計算機網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展進(jìn)一步推動了制造業(yè)的全球化和網(wǎng)絡(luò)化過程。信息和網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用，提供了獲取所有組成部分復(fù)雜數(shù)據(jù)的路路徑。特別是因特網(wǎng)和電子商務(wù)的應(yīng)用，對企業(yè)的影響十分顯著。例如，運用直銷模式的產(chǎn)業(yè)巨頭戴爾和亞馬遜能夠讓顧客通過網(wǎng)絡(luò)訂貨，使公司能夠不通過第三方分銷商或者傳統(tǒng)的零售商店出售他們的產(chǎn)品。無線射頻身份識別等一些新技術(shù)的產(chǎn)生，為企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的進(jìn)一步提高提供了更多可能性。（3）外包的興起使企業(yè)對供應(yīng)鏈管理更加重視20世紀(jì)80年代，外包成為許多產(chǎn)業(yè)制造商的關(guān)注點，許多公司都在考慮實施從采購到生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的外包。當(dāng)然，外包在提供了各種各樣優(yōu)勢的同時也帶來了大量新的風(fēng)險，在過去的幾年里，Apple、Cisco、Nike等企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到了這一問題。由外包引起的大量風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)需要引入一些新的管理技術(shù)和供應(yīng)鏈合約來加以規(guī)避，而供應(yīng)鏈管理正好為管理外包的有效實施提供了理念和工具。供應(yīng)鏈管理體系形成和發(fā)展的原動力來自企業(yè)追求效益的原始本能，是企業(yè)獲得核心競爭力的有效方式。供應(yīng)鏈管理體系在不斷地尋找約束和消除約束的動態(tài)循環(huán)中持續(xù)改進(jìn)，從而使供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和管理組件更加穩(wěn)定、優(yōu)化和適應(yīng)環(huán)境。三、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的必然供應(yīng)鏈管理是新管理理念，在許多方面表現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)管理思想的特點，而這一新的管理理念與傳統(tǒng)管理模式之間也必然存在著諸多沖突之處，然而，供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生是有其必然性的。（一） 傳統(tǒng)運營模式的弊端大量生產(chǎn)模式運用泰勒的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，通過機械化的并行單元，實現(xiàn)流水線組織生產(chǎn)，簡化了生產(chǎn)管理，提高了產(chǎn)品產(chǎn)量，降低了生產(chǎn)成本。但這種“縱向一體化”的傳統(tǒng)企業(yè)運營模式采用的是“高度自制”策略，這以不能很好地適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求，主要存在著一下幾個方面?！案叨茸灾啤辈呗栽黾悠髽I(yè)投資負(fù)擔(dān)產(chǎn)品生產(chǎn)階段較多，大部分生產(chǎn)過程都在集中在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行；或者，雖然產(chǎn)品由獨立的許多零部件構(gòu)成，但企業(yè)從事大部分零部件的直接生產(chǎn)，這樣企業(yè)投資建廠的負(fù)擔(dān)很重。供—產(chǎn)—銷系統(tǒng)沒有形成完整的“鏈”供應(yīng)、生產(chǎn)、分銷是企業(yè)的基本活動，但在傳統(tǒng)的運營模式下基本上是各自為政、相互脫節(jié)，難以建立對不確定性需求變化的跟蹤與管理。自營庫存管理系統(tǒng)難以實現(xiàn)低庫存 傳統(tǒng)企業(yè)中庫存管理是靜態(tài)的、單級的，庫存控制策略沒有雨供應(yīng)商聯(lián)系起來，無法利用供應(yīng)鏈上的資源。企業(yè)與各供應(yīng)商沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每家企業(yè)獨立運作，只顧安排自己的經(jīng)營活動，影響庫存控制效果。不關(guān)注顧客而喪失市場開發(fā)的時機傳統(tǒng)的企業(yè)系統(tǒng)在設(shè)計時以追求生產(chǎn)過程本身的穩(wěn)定和控制為目標(biāo)，而沒有關(guān)注顧客需求的變化，沒有建立有效的市場響應(yīng)、用戶服務(wù)的評價標(biāo)準(zhǔn)與激勵機制。由于能力有限，細(xì)分市場環(huán)境下，企業(yè)將會喪失一些細(xì)分市場的開發(fā)時機。為控制資源而從事眾多的業(yè)務(wù)活動為了生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定，牢牢控制生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種資源，企業(yè)需要從事各項相關(guān)的業(yè)務(wù)活動。每項業(yè)務(wù)都直接面臨眾多競爭對手，這增大了企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險?！安块T主義”難以實現(xiàn)整體績效的最優(yōu)在科層制的組織機構(gòu)下，激勵機制以部門目標(biāo)為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求本部門利益，物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形。企業(yè)間的信息系統(tǒng)沒有集成與共享我國大多數(shù)企業(yè)仍采用手工處理方式，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全，數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后，企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具落伍，沒有充分利用EDI，Internet等先進(jìn)技術(shù)，不同地域的數(shù)據(jù)庫無法實現(xiàn)有效集成，致使信息處理不準(zhǔn)確、不及時。與供應(yīng)商和經(jīng)銷商博弈而缺乏合作在傳統(tǒng)運營模式下，企業(yè)一規(guī)模求效益，企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系。企業(yè)往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間的價格競爭，市場形勢好時對經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，失去了與供應(yīng)商以及經(jīng)銷商之間的相互信任與合作基礎(chǔ)。（二）企業(yè)經(jīng)營的合作模式鑒于傳統(tǒng)管理模式的種種弊端，從20實際80年代后期開始，很多企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之而來的是“外包”思想的興起。所謂“外包”，即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場的需求，本企業(yè)只抓住自己的核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)委托或外包給合作伙伴企業(yè)，通過共同的市場利益和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。外包形成了一條從供應(yīng)鏈到制造商再到分銷商、零售商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。由于相鄰結(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰企業(yè)彼此連接起來，形成了供應(yīng)鏈（Supply Chain）。這條鏈上的結(jié)點企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益，于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）這一新的經(jīng)營與運營模式。其產(chǎn)生過程如下圖11所示。市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機會成本增加實行業(yè)務(wù)外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯(lián)盟供應(yīng)鏈組織與管理圖11 供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生原理（三）企業(yè)運作模式演進(jìn)歷程20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代2000年供應(yīng)商以滿足顧客、為顧客服務(wù)為目標(biāo)，顧客當(dāng)然也愿意依靠這樣的供應(yīng)商，當(dāng)原來的產(chǎn)品用完或報廢需要更新時，還會找同一家供應(yīng)商。這樣一來，借助基于交貨期的競爭戰(zhàn)略的實施，供應(yīng)鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當(dāng)代國際上最有影響力的一種企業(yè)運營模式。這種生產(chǎn)管理模式的變化如圖12所示。制造資源企業(yè)（MRPⅡ）推動式系統(tǒng)根據(jù)需求訂購物料減少安全庫存和周期庫存主生產(chǎn)計劃依賴相關(guān)訂貨計劃和可靠的預(yù)測通過變動對供應(yīng)商需求實現(xiàn)柔性準(zhǔn)時制（JIT）拉動式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產(chǎn)能力與需求匹配固定的生產(chǎn)協(xié)作單位柔性的制造單元經(jīng)濟生產(chǎn)批量很小供應(yīng)商提前期很短精細(xì)生產(chǎn)和精細(xì)供應(yīng)消除浪費庫存在制品占用量少成本在供應(yīng)鏈上透