【正文】 業(yè)光有目標(biāo)還不行，目標(biāo)如何來實(shí)現(xiàn)，還必須有共同的價(jià)值觀和使命感來作為強(qiáng)大的支撐保證。在一個(gè)組織中，共同愿景有三個(gè)層次：組織大愿景：.團(tuán)隊(duì)小愿景：,這是組織大愿景很難實(shí)現(xiàn)的重要原因之一。如果個(gè)人沒有愿景，不僅個(gè)人沒有創(chuàng)造力，團(tuán)隊(duì)也不可能有創(chuàng)造力。作為優(yōu)秀畢業(yè)生代表，發(fā)表告別演講，是一種令人向往、深受感召的力量和景象，他被這個(gè)個(gè)人愿景所激勵(lì)，他做了一個(gè)金屬的“V”字，釘在自己的宿舍的門上，用以激勵(lì)自己，整整4年，奮發(fā)4年，最終在大學(xué)畢業(yè)時(shí)，以優(yōu)異成績作為畢業(yè)生代表登上了隆重的畢業(yè)典禮講臺(tái)。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者除了要身先無政府士卒，自己積極參與發(fā)展愿景外，不寧有比以往更寬闊的胸懷，愿意去傾聽、溝通、接納各種不同的想法，讓每個(gè)成員都能自由自在地說出自己的愿景，也能開始學(xué)習(xí)去聽別人的愿景。如1907年亨利柯林斯,杰里”同樣，沃爾瑪公司也設(shè)立了膽大包天的目標(biāo)，而且也是從1945年薩姆不僅如此，沃爾頓繼續(xù)替他的公司設(shè)定同樣驚人的目標(biāo)，每過十年就定出一個(gè)目標(biāo)。大衛(wèi)蒙哥馬利在《公司戰(zhàn)略：企業(yè)的資源與范圍》一書中提出了如下圖所示的公司戰(zhàn)略三角形： 資 業(yè) 源 公司愿景 務(wù) 目標(biāo)與目的結(jié)構(gòu) 體制 過程 公司優(yōu)勢(shì) 公司戰(zhàn)略三角形資料來源：大衛(wèi)蒙哥馬利，《公司戰(zhàn)略：企業(yè)的資源與范圍》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，P9。J”,并且“清楚地表述連貫一致的公司愿景的能力是一家公司具有公司戰(zhàn)略的最佳表現(xiàn)”。六七十年代，主要注重企業(yè)的外部環(huán)境，因而企業(yè)在分析制定戰(zhàn)略時(shí)，主要分析企業(yè)的外部環(huán)境，這樣產(chǎn)生的戰(zhàn)略分析工具其典型代表便是SWOT分析；后來由邁克爾由于復(fù)雜性范式還遠(yuǎn)未成熟，所以這一部分將以九十年代以來漸成主流的“企業(yè)能力理論”或“企業(yè)的資源基礎(chǔ)觀（RBV）”為基礎(chǔ)，首先明確企業(yè)擁有的資源、能力與核心能力在哪些方面區(qū)別于競(jìng)爭對(duì)手。這些理論的共同之處是：與企業(yè)的外部條件相比，企業(yè)內(nèi)部條件對(duì)于企業(yè)占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)具有決定性作用；企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識(shí)的積累，是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性概念。在20世紀(jì)50年代興起的企業(yè)資源基礎(chǔ)觀，將企業(yè)看成是一個(gè)資源結(jié)合體，各種資源有不同的用途。魯梅特所說的一樣：“戰(zhàn)略理論的實(shí)質(zhì)是企業(yè)的競(jìng)爭位勢(shì)由一系列獨(dú)具特色的資源其相互關(guān)系決定。企業(yè)能力研究在很大程度上是一項(xiàng)推陳出新的研究工作。彭羅斯1959年發(fā)表的《企業(yè)成長論》中得到深入闡述，企業(yè)資源基礎(chǔ)觀由此形成。溫特于1982年出版了《經(jīng)濟(jì)變革成長論》，明確肯定了企業(yè)能力對(duì)于企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性。這一論文的主旨是：企業(yè)如果不能有效仿制與復(fù)制出能為優(yōu)勢(shì)企業(yè)產(chǎn)生出特殊能力的那種資源，那么企業(yè)間已經(jīng)存在的效率差異將永遠(yuǎn)存在下去?？评埂⑿廖鲖I從此，企業(yè)能力成為企業(yè)戰(zhàn)略研究的新主題。從以上敘述可以看出，企業(yè)能力理論不是異想天開的某種新潮觀點(diǎn)，而是有著很深厚的學(xué)術(shù)思想根基的?？扑故菑钠跫s的角度研究企業(yè)，那么企業(yè)能力理論則是從企業(yè)資源與能力的角度來考察企業(yè)。將它作為企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析基礎(chǔ)，就是應(yīng)用這一理論的嘗試。這兩個(gè)詞在英語中是同義詞，都是“技能、能力”的意思，其細(xì)微的差別于，前者一般指的是一種自然的才能（natural ability），后者的意思則相對(duì)要多一些，它可以指做某種事所必須的那種能力或技能，又可以指做必須與必要之事的技能與能力，還可以指因?yàn)樵谀硞€(gè)領(lǐng)域擁有某種專門知識(shí)所產(chǎn)生的技能和能力。加工型企業(yè)一定有某些機(jī)器，有車間與工程技術(shù)人員；零售企業(yè)一定有商店，有售貨員。企業(yè)能力理論所討論的，主要是企業(yè)的核心能力問題。企業(yè)總體環(huán)境主要包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境。格倫迪著，《持續(xù)增長—21世紀(jì)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略》，江蘇人民出版社，2002年版。例如，各國政府制定的反托拉斯法，反不正當(dāng)交易法，專利法，保護(hù)環(huán)境法等，都為企業(yè)規(guī)定行為規(guī)范。一般來講，每個(gè)國家的政府都會(huì)對(duì)一些對(duì)國民經(jīng)濟(jì)有重大影響的產(chǎn)業(yè)或　企業(yè)進(jìn)行直接管理。即使是在政府集中管理經(jīng)濟(jì)程度較高的一些國家，如明顯可知　中國，政府也在逐漸減少對(duì)經(jīng)濟(jì)的直接干預(yù)和控制。政府預(yù)算反映了資源在政府支出與企業(yè)消費(fèi)之間的再分配。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化如果能促進(jìn)社會(huì)購買力提高，不但會(huì)推進(jìn)現(xiàn)有市場(chǎng)購買力的擴(kuò)大，而且還會(huì)促進(jìn)新市場(chǎng)的開發(fā)，吧滿足擴(kuò)大了的遍地需求，這都將成為企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。儲(chǔ)蓄、負(fù)債和信貸適用性也會(huì)影響實(shí)際購買力水平。（三）社會(huì)和文化環(huán)境社會(huì)、文化環(huán)境包括眾賴以成長和生活的社會(huì)形成的態(tài)度和基本信仰、價(jià)值觀念和生活準(zhǔn)則，以及它們的變化。例如，在 20 世紀(jì) 70 年代以前，美國可口可樂公司一起將 13 － 24 歲年齡層人口作為主要服務(wù)對(duì)象，公司銷售額的 95% 來自于這些顧客的購買量。保護(hù)環(huán)境的意識(shí)不但迫使發(fā)達(dá)國家的重污染行業(yè)紛紛向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移，甚至創(chuàng)造出新的生產(chǎn)方式。宣傳計(jì)劃生育的人主張眾晚婚，要比主張根本不結(jié)婚更能為眾所接受，更能收到好的效果。每一個(gè)社會(huì)都是由有著共同的價(jià)值觀念體系所產(chǎn)生的共同生活經(jīng)驗(yàn)或生活環(huán)境的人類群體所構(gòu)成，即亞文化。技術(shù)環(huán)境的變化都會(huì)在滿足需要上刺激投資和經(jīng)濟(jì)的活動(dòng)。同時(shí)，新技術(shù)的出現(xiàn)創(chuàng)造出了一批新產(chǎn)業(yè)，并迫使一批現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的淘汰。大多數(shù)企業(yè)會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行小改進(jìn)而不去冒風(fēng)險(xiǎn)去搞重大的革新，其中有些企業(yè)只滿足于花錢模仿競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品，稍稍作一些我和式樣的改進(jìn)。這一模型包括對(duì)潛在的競(jìng)爭者、替代品的生產(chǎn)者、買方的力量、供應(yīng)者的力量和產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭者五種競(jìng)爭力量進(jìn)行分析（見下圖）。（一）潛在競(jìng)爭者的威脅。對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)，潛在競(jìng)爭者的威脅大小取決于進(jìn)入障礙和準(zhǔn)備入侵者想象中原來主人的反擊。能進(jìn)行差異化的企業(yè)為競(jìng)爭對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)設(shè)立了障礙，它迫使?jié)撛诟?jìng)爭者耗費(fèi)大量資金克服原有的顧客信譽(yù)。相對(duì)于原來產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)已有的銷售渠道來說，這一要求構(gòu)成進(jìn)入障礙。政府能夠限制甚至封鎖對(duì)其他產(chǎn)業(yè)的入侵。替代品在價(jià)格活動(dòng)上提供的選擇越有吸引力，產(chǎn)業(yè)利潤的“上蓋”就壓得越緊。（三）買方的討價(jià)能力。如果出現(xiàn)如下情況，一個(gè)買方集團(tuán)就會(huì)帶給產(chǎn)業(yè)較強(qiáng)的壓力：相對(duì)于銷售者的銷售量來說，購買是大批量和集中進(jìn)行的；購買者從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買額的相當(dāng)大一部分；從產(chǎn)業(yè)中購買標(biāo)準(zhǔn)的或無差異的產(chǎn)品中，購買者顯然總是可以找到可供選擇的供應(yīng)商，購買者面臨的轉(zhuǎn)換成本很??；購買者盈利低，購買者采取后向聯(lián)合的現(xiàn)實(shí)威脅；產(chǎn)品對(duì)購買者的產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)無重大影響；購買者掌握充分的信息。具備下述特點(diǎn)的供方集團(tuán)可以向買方施加強(qiáng)大的壓力：供方產(chǎn)業(yè)由幾個(gè)企業(yè)支配，且集中化程度比他們的銷售對(duì)象高；供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中政治性與替代產(chǎn)品競(jìng)爭；供應(yīng)產(chǎn)品成為買者業(yè)務(wù)的主要投資資源；供方集團(tuán)表現(xiàn)出前向聯(lián)合的現(xiàn)實(shí)威脅。在增長速度很慢的產(chǎn)業(yè)中，爭奪市場(chǎng)份額的競(jìng)爭非常激烈。增加生產(chǎn)能力可以造成對(duì)產(chǎn)業(yè)的慢性侵蝕，破壞其供需平衡，尤其是在額外增加的能力，具有很高的收益增量，即邊際收益很高的情況下，競(jìng)爭者會(huì)增加這種額外能力，從而產(chǎn)生短期供給能力過剩，加劇競(jìng)爭。他會(huì)限制了企業(yè)家或戰(zhàn)略制定者的頭腦，即只是在既有的產(chǎn)業(yè)中尋找更加有利的競(jìng)爭位勢(shì)。分析產(chǎn)業(yè)分析中錯(cuò)失的成分即為產(chǎn)業(yè)思維模式，這就是在波特模型基礎(chǔ)上的第六種競(jìng)爭力—行業(yè)思維模式（如下圖所示）。第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，管理者必須確定一種戰(zhàn)略。選擇戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)的資源、能力及外部競(jìng)爭環(huán)境。企業(yè)在決定是否進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，最好是能夠充分利用企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)，或者說企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)能夠比較容易地轉(zhuǎn)移進(jìn)去的產(chǎn)業(yè)。多數(shù)企業(yè)不只是在一個(gè)產(chǎn)品——市場(chǎng)領(lǐng)域競(jìng)爭。這是的區(qū)別是企業(yè)采用什么樣的管理會(huì)計(jì)程序及管理者使用什么樣的管理管理信息系統(tǒng)的問題。認(rèn)識(shí)到資源的投入是為了贏得市場(chǎng)地位就可以使我們區(qū)分兩種戰(zhàn)略活動(dòng)。資源因素則是表示企業(yè)實(shí)際如何有效地利用其市場(chǎng)定位。許多論著中將能力包含在資源里面。 資源是企業(yè)生產(chǎn)過程中的投入如設(shè)備、員工、專利、金融資產(chǎn)以及富有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理等。能力是企業(yè)配置資源的本領(lǐng)（capacity to deploy resources）,一般是指組合與使用組織過程以影響預(yù)期的結(jié)果。將一組資源組合起來使用的方法與技能就是企業(yè)的能力，同樣的資源，配置方法不同會(huì)產(chǎn)生完全不同的效果，這就是能力的差異。從經(jīng)濟(jì)學(xué)上說資源是可交換的，而能力是不可交換的，由于語言的限制與法律上的無法取證的特征使得那里具有無法契約化的特征。長期人們只是從兩個(gè)維度去衡量企業(yè)的能力：資本內(nèi)涵的輔助資產(chǎn)和人力內(nèi)涵的知識(shí)和技能，現(xiàn)在增加了兩個(gè)維度：企業(yè)內(nèi)部過程和企業(yè)的社會(huì)價(jià)值。動(dòng)態(tài)能力包括兩層意思：“動(dòng)態(tài)”指企業(yè)更新能力以保持與環(huán)境相協(xié)調(diào)的能力。馬其茨（）威廉姆森認(rèn)為戰(zhàn)略資產(chǎn)同核心能力是有差別的，他們認(rèn)為戰(zhàn)略資產(chǎn)是那些無法被采用非相關(guān)多元化的競(jìng)爭者所模仿的資產(chǎn)。分銷網(wǎng)絡(luò)是戰(zhàn)略資產(chǎn)，而建立分銷網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)驗(yàn)是核心能力。知識(shí)與技能是企業(yè)持久競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的源泉。巴尼（J. B. Barney）指出:只有當(dāng)資源具備以下四個(gè)條件時(shí)，才能轉(zhuǎn)化為持久競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)：（1）它必須具有價(jià)值，能夠開發(fā)市場(chǎng)機(jī)遇，抵消外來威脅；（2）它必須是稀缺的；（3）它必須是難以完全模仿仿的；（4）沒有戰(zhàn)略等價(jià)物（strategic equivalent），即難以替代。即這種資源能夠創(chuàng)造顧客需要的價(jià)值；這種資源無法被競(jìng)爭對(duì)手模仿；這種資源產(chǎn)生的利潤能夠被公司占有。事后限制競(jìng)爭（ex post limits to petition）。難以模仿起源于魯梅爾特的隔離機(jī)制（isolating mechinism），包括保護(hù)稀缺資源的財(cái)產(chǎn)權(quán)，以及象時(shí)差、信息不對(duì)稱、信息零碎不全面等。Dierickx amp。 Cool,(1989), ‘Asset Stock Accumulation And Sustainability of Competitive Advantage’, Management Science, 35,.不完全流動(dòng)。事前限制競(jìng)爭（ex ante limits to petition）。企業(yè)在進(jìn)入新行業(yè)中經(jīng)常犯三方面的錯(cuò)誤：（1） 對(duì)資源能否轉(zhuǎn)移到新行業(yè)、新市場(chǎng)過度樂觀；（2） 忽視新行業(yè)的進(jìn)入障礙；（3） 忽視新市場(chǎng)的特殊性，將廣泛的優(yōu)勢(shì)誤認(rèn)為是特定優(yōu)勢(shì)，以為可以跨行業(yè)使用。一般情況下，那些在這個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體上享有類似的公司所制定的公司戰(zhàn)略，要比在定位較遠(yuǎn)的公司所制定的公司戰(zhàn)略具有更大的相似性。正如兩位學(xué)者所描述的，核心能力是為公司經(jīng)營各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供線索的能力（Capability）或技能（Skill），正是這條線索把公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)緊密地編織成一個(gè)整體。相應(yīng)地，他們的角色也變成在各項(xiàng)業(yè)務(wù)中培育和利用這些能力。有鑒于此，90年代公司戰(zhàn)略的發(fā)展又返回到詳細(xì)解釋基于資源的公司觀點(diǎn)這一學(xué)術(shù)領(lǐng)域。如果不存在資源存量的不對(duì)稱和變化比率的限制，任何公司都可以選擇它所熱衷的戰(zhàn)略。比如品牌商標(biāo)就是經(jīng)過多年的發(fā)展而形成的，要想復(fù)制十分困難。一些幸運(yùn)的公司擁有自己的“王冠鉆石”（crown jewels）—一種能作為成功戰(zhàn)略之基礎(chǔ)的資源。管理者面臨的挑戰(zhàn)就是要開清楚劃分有價(jià)資源和平庸資源的依據(jù)，據(jù)此制定一套可以營造持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。如下圖所示，公司資源的價(jià)值體現(xiàn)在公司與其賴以競(jìng)爭的環(huán)境在需求、稀缺性和可獲得性三個(gè)方面交互作用的結(jié)果。在任何時(shí)候，價(jià)格都取決盱顧客的偏好、可用替代物（包括替代產(chǎn)品）和相關(guān)或互補(bǔ)產(chǎn)品的　供應(yīng)等因素。莫利斯（Philip Morris）意識(shí)到普通香煙引起了顧客對(duì)名牌香煙偏好的變化，于是1993年4　月，莫利斯將萬寶路（Marlboro）香燭的價(jià)格削減了近25%。比如，餐廳選擇的失誤可能減少了客房的吸引力。比如，可可豆是巧克力廠商必備的投入要素，但它并不能引起明顯的產(chǎn)品差別化。基于此種原因，一家公司必須擁有一種其他公司所沒有的而且難以模仿的優(yōu)勢(shì)和資源。因而，對(duì)公司資源的分析必須包括一項(xiàng)重要的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即公司的資源與競(jìng)爭對(duì)手的資源相比是否不尋常。如果一項(xiàng)資源可以輕易地被競(jìng)爭對(duì)手模仿，則只能帶來暫的價(jià)值，不可能成為長期戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。一個(gè)極佳的房地產(chǎn)位置、礦物開采權(quán)或受法律保護(hù)的藥品專利權(quán)等不可能被模仿。事實(shí)上，更多的資源是難以復(fù)制的，經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為“路徑依賴性”（path dependency）。因此，要想復(fù)制同樣的結(jié)果必須重復(fù)前人走過的路，這樣一來，就延遲了模仿進(jìn)程，進(jìn)而保護(hù)了先行者優(yōu)勢(shì)。它們體現(xiàn)在復(fù)雜的社會(huì)機(jī)構(gòu)和相互作用上，甚至可能取決于一些特殊個(gè)人的個(gè)性。這種情況通常指的是：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭對(duì)手擁有復(fù)制這種資源的能力，但由于市場(chǎng)空間有限而只好作罷。面對(duì)這種威脅，如果市場(chǎng)太小而不足以支撐兩個(gè)競(jìng)爭者的盈利，則潛在的模仿者只好放棄復(fù)制這種資源。比如，高質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品的聲望可能包括路徑依賴和因果含糊性。通常，如果價(jià)值的形成來源顯而易見，關(guān)鍵資源的所有權(quán)也十分明確，則利潤將流向資源所有者手中，這個(gè)所有者可能是企業(yè)本身，也可能是外部第三方。此類公司擁有的一種重要資源就是它們與投資金融界之間的聯(lián)系和關(guān)系。這種情況下，顧客、分銷商、合伙人、供應(yīng)商以及公司員工等利益相關(guān)各方之間的討價(jià)還價(jià)也就成了常事。J鑒于公司資源的可替換性,如果公司實(shí)施的是靠近該“連續(xù)統(tǒng)一體”一般性最強(qiáng)的那一端所代表的公司戰(zhàn)略，那么該公司將傾向于經(jīng)營一連串廣泛領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)；而如果公司實(shí)施的是該“連續(xù)統(tǒng)一體”專用性最強(qiáng)的那一端所代表的公司戰(zhàn)略的話，那么該公司將傾向于在較窄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動(dòng)。[2][美]邁克爾[4][加]亨利[6]辛西婭[9]芮明杰、余光勝，《產(chǎn)業(yè)致勝—產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略》，浙江人民出版社，1998年版。L[13]祈順生著，《行業(yè)選擇戰(zhàn)略》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2002年版。韋里克等著，《管理學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社，2002年版。汽車板市場(chǎng)占有率60％以上，其中占一汽“小紅旗”％，具備向各型“桑塔納”整車供板能力；X系列管線鋼市場(chǎng)占有率超過65％，廣泛應(yīng)用于國內(nèi)外油、氣輸送管道；％左右，廣泛應(yīng)用于集