【正文】 第三，要根據(jù)流程描述提煉公司主要的物流、資金流、信息流過程，并對(duì)流程重新設(shè)計(jì)。4. 對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)決策層和公司員工素質(zhì)評(píng)估方面的要求。5. 依據(jù)現(xiàn)有人員素能，重新確立勞資雙方契約關(guān)系。診斷思路和方法1. 診斷思路服從戰(zhàn)略的需要是企業(yè)一切活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，要進(jìn)行企業(yè)管理改進(jìn)首先需要確定企業(yè)戰(zhàn)略。2. 診斷方法說明本次診斷中應(yīng)用的主要方法有：訪談、問卷調(diào)查、市場(chǎng)調(diào)研、北大縱橫公司的專家團(tuán)隊(duì)支持等。2. 方法二：?jiǎn)柧碚{(diào)查本項(xiàng)目使用的問卷調(diào)查包括管理咨詢調(diào)查問卷和崗位說明書調(diào)查表兩種形式。4. 方法四：北大縱橫公司的專家團(tuán)隊(duì)支持這是北大縱橫管理咨詢公司的一個(gè)核心優(yōu)勢(shì)。第一階段的信息收集、整理工作主要通過訪談、發(fā)放調(diào)查問卷、對(duì)訪談和調(diào)查問卷得到的信息進(jìn)行分析，同時(shí)閱讀中煤進(jìn)出口公司的各種資料以對(duì)公司狀況進(jìn)行全面的了解。第一部分 戰(zhàn)略描述及實(shí)施環(huán)境分析公司戰(zhàn)略分析1. 戰(zhàn)略發(fā)展歷程1995年中國煤炭進(jìn)出口有限公司重新啟用的主要原因是進(jìn)口煤業(yè)務(wù)大幅增加，需要有獨(dú)立核算的公司來運(yùn)作，因此，中煤進(jìn)出口公司自始就不是中煤集團(tuán)公司以出口煤業(yè)務(wù)為核心的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)配置。從圖3－1可以清楚看到中煤進(jìn)出口公司從95年以來的戰(zhàn)略發(fā)展歷程。但中煤進(jìn)出口公司領(lǐng)導(dǎo)并未對(duì)進(jìn)口煤業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)的良好形勢(shì)盲目樂觀，而是利用公司進(jìn)口煤的客戶資源積極開展國內(nèi)煤業(yè)務(wù)，形成了有效的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制，使公司煤炭業(yè)務(wù)呈不斷增長(zhǎng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。與浙江北侖電廠、浙江省電力燃料公司合資組建了啟甬國際能源發(fā)展有限公司，與廣東省電力燃料公司等合資組建了珠海恒大能源發(fā)展有限公司。1996年9月，中煤進(jìn)出口公司與北京鐵路局海南京鐵實(shí)業(yè)有限公司合資成立了華北儲(chǔ)運(yùn)有限公司，負(fù)責(zé)煤炭貨源組織、運(yùn)輸和港口運(yùn)作。1997年在澳大利亞成立了華光資源有限公司以掌握國際市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，建立自主的煤炭貿(mào)易渠道。1998年初，中煤進(jìn)出口公司明確提出了煤炭一體化戰(zhàn)略，戰(zhàn)略重點(diǎn)明晰為一體化配置建設(shè)。在這一階段，中煤進(jìn)出口公司團(tuán)結(jié)一致，奮勇拼搏，在短短4年內(nèi)，通過相關(guān)業(yè)務(wù)單位合資成立專業(yè)公司，分階段專業(yè)化運(yùn)作的業(yè)務(wù)管理模式，使中煤進(jìn)出口公司的煤炭一體化配置雛形迅速實(shí)現(xiàn)，并取得了十分可觀的經(jīng)濟(jì)效果。同時(shí)，在實(shí)踐中摸索出來的以專業(yè)公司和分階段專業(yè)化運(yùn)作的業(yè)務(wù)管理模式也是一套非常高效的業(yè)務(wù)管理模式，這逐步成為中煤進(jìn)出口公司的核心能力，并將為中煤進(jìn)出口公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)提供強(qiáng)有力的支持。具體而言，中煤進(jìn)出口公司的目前的核心能力包含有下列五層含義：1. 挖掘客戶潛在需求的能力：即深入解客戶當(dāng)前需求的能力和在掌握客戶當(dāng)前需求的基礎(chǔ)上開發(fā)客戶潛在需求的能力；2. 使客戶接受潛在需求的能力：其內(nèi)涵是通過公司特色營(yíng)銷、密切客戶關(guān)系，發(fā)現(xiàn)這種潛在需求為客戶創(chuàng)造的價(jià)值，并策略性地使客戶了解這種價(jià)值，從而將潛在需求變?yōu)榭蛻裘鞔_的產(chǎn)品和服務(wù)需求；3. 個(gè)性化產(chǎn)品的開發(fā)能力：指的是中煤進(jìn)出口公司運(yùn)用自己擁有的或從外界獲得的煤炭資源，通過洗煤等工藝手段實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品個(gè)性化的能力；4. 個(gè)性化產(chǎn)品的供應(yīng)保障能力：包含供應(yīng)鏈整合、運(yùn)作能力和煤炭資源的組織、整合能力兩個(gè)方面的內(nèi)容；5. 客戶服務(wù)、提高客戶滿意度的能力：具體體現(xiàn)在公司的售后服務(wù)能力、對(duì)客戶需求變化的應(yīng)變能力以及公司品牌建設(shè)能力上。二、2002年—2004年戰(zhàn)略構(gòu)想：塑造核心能力戰(zhàn)略塑造核心能力戰(zhàn)略是堅(jiān)持煤炭一體化為核心的長(zhǎng)期戰(zhàn)略思想，通過流程再造和質(zhì)量管理等形成公司長(zhǎng)期和獨(dú)特的核心能力，從而實(shí)現(xiàn)為用戶提供個(gè)性化產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，同時(shí)探索和培育具有高成長(zhǎng)性的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，為公司可持續(xù)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略儲(chǔ)備。而這需要具備相應(yīng)技術(shù)和知識(shí)的優(yōu)秀員工，因此，如何培養(yǎng)、激勵(lì)、運(yùn)用公司員工也是這一戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。當(dāng)前將結(jié)合加入WTO等宏觀環(huán)境的變化，對(duì)深度介入該業(yè)務(wù)的方式進(jìn)行探索、研究，以期在條件時(shí)以適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)入市場(chǎng)。4. 塑造“以人才為本”的管理理念，關(guān)注于員工發(fā)展，為員工創(chuàng)造價(jià)值。三、戰(zhàn)略目標(biāo)：全面實(shí)現(xiàn)四項(xiàng)目標(biāo)中煤進(jìn)出口公司2002—2004年戰(zhàn)略目標(biāo)是參考平衡計(jì)分法的基本結(jié)構(gòu)提出的，主要包含財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)和內(nèi)部管理目標(biāo)。1. 煤炭業(yè)務(wù)內(nèi)外部環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析1. 國家政策狀況1. 煤炭出口政策擴(kuò)大出口是我國煤炭工業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持的一項(xiàng)基本方針。目前情況下，國內(nèi)煤的內(nèi)在煤質(zhì)和進(jìn)口煤差距已逐漸縮小，但價(jià)格上存在較大的優(yōu)勢(shì)。1. 廠網(wǎng)分開：電廠將變成直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的利益主體，電力煤炭采購體制將逐步演化成集團(tuán)采購方式，并對(duì)目前的煤炭貿(mào)易鏈產(chǎn)生巨大的影響。在我國，煤炭成本占煤電成本的70％以上，降低成本的壓力會(huì)在很大程度上轉(zhuǎn)移到煤炭?jī)r(jià)格上。電力體制改革將使得電廠成為獨(dú)立的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體；更加關(guān)注經(jīng)營(yíng)成本，承受更大的成本壓力；注重煤炭質(zhì)量以及相關(guān)的質(zhì)量?jī)r(jià)值；關(guān)注供電風(fēng)險(xiǎn)，注重煤炭供應(yīng)的及時(shí)、按質(zhì)、按量的保障能力。2. 煤炭行業(yè)改革的影響1. 煤炭總量供需基本平衡將成為煤炭市場(chǎng)的一個(gè)基本特征，但局部地區(qū)、時(shí)間段內(nèi)仍可能出現(xiàn)供過于求或供不應(yīng)求的現(xiàn)象；2. 煤炭企業(yè)大型化、集團(tuán)化，所有制結(jié)構(gòu)形式多元化；3. 煤炭企業(yè)市場(chǎng)化程度逐步提高，技術(shù)、設(shè)備落后的企業(yè)將在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰；4. 煤炭質(zhì)量將得到進(jìn)一步的提高，煤炭生產(chǎn)的安全、環(huán)保要求將得到強(qiáng)化，潔凈煤技術(shù)將會(huì)產(chǎn)業(yè)化。目前，鐵路運(yùn)輸正逐步引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，從長(zhǎng)期看，鐵路運(yùn)輸部門將成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，鐵路運(yùn)輸?shù)钠款i將在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步得到突破。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，鐵路運(yùn)輸和港口都不會(huì)是制約煤炭工業(yè)發(fā)展的因素。國外目標(biāo)市場(chǎng)主要是日本。北侖電廠（一期）已明晰產(chǎn)權(quán)和確定股權(quán)比例，成立了董事會(huì)，其中浙江能源公司作為地方股份已進(jìn)入電廠，約占40%。省燃料公司劃歸到發(fā)電公司中，沙角C電廠劃歸電網(wǎng)集團(tuán)公司，珠海電廠將被出售，擬建中的臺(tái)山電廠（擁有兩臺(tái)66萬千瓦機(jī)組）的80%股權(quán)已被神華集團(tuán)公司取得。3. 湄洲灣電廠分析福建湄洲灣電廠是國內(nèi)第一家全外資電廠，該項(xiàng)目采用了項(xiàng)目融資方式，貸款銀團(tuán)通過復(fù)雜的法律安排鎖定了融資風(fēng)險(xiǎn)，在這種結(jié)構(gòu)下湄洲灣電廠運(yùn)營(yíng)被嚴(yán)格限制，其電價(jià)需要經(jīng)過福建省物價(jià)委審批，而審批中的關(guān)鍵一項(xiàng)就是煤炭采購成本。2. 出口煤市場(chǎng)分析目前，中煤進(jìn)出口公司的出口市場(chǎng)主要定位在日本市場(chǎng)。目前，中煤進(jìn)出口公司的煤炭外銷需求很高，但是由于外在雜質(zhì)重量和水分含量較高，超出日本客戶要求，在訂單的落實(shí)上存在一定的困難。2. 浙電北侖電廠競(jìng)爭(zhēng)情況：神華集團(tuán)曾經(jīng)供煤試燒，但由于煤質(zhì)本身的不適應(yīng)性，導(dǎo)致試燒失敗。（3）、中煤進(jìn)出口公司長(zhǎng)期良好的客戶服務(wù)得到了客戶的認(rèn)可。2. 大同地方、大同煤礦集團(tuán)公司動(dòng)態(tài)分析：目前大同地方和大同煤礦集團(tuán)公司還處在改革重組的初期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不是很強(qiáng)，不是一個(gè)中煤進(jìn)出口公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1. 煤源供應(yīng)情況由于項(xiàng)目仍處于基建階段，目前南梁煤礦仍采用邊建設(shè)、邊生產(chǎn)的方式，部分煤炭來源于南梁煤礦合作的地方煤礦，但最近榆林當(dāng)?shù)丶訌?qiáng)了煤炭管理，其造成的一個(gè)直接后果是煤炭生產(chǎn)成本上升，同時(shí)在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)也需要更多與地方加強(qiáng)協(xié)調(diào)。其中，中煤進(jìn)出口公司實(shí)際控股60%，大同煤礦集團(tuán)占40%的股份。馬脊梁洗煤廠最初定位為完全的出口，各項(xiàng)設(shè)備選購、生產(chǎn)流程等完全按照出口煤炭要求設(shè)計(jì)、選擇，因而，公司的各項(xiàng)生產(chǎn)運(yùn)作和內(nèi)部管理都比較正常。同時(shí)原煤供應(yīng)需要通過當(dāng)?shù)毓蓶|及政府協(xié)助解決。但采購區(qū)內(nèi)國營(yíng)煤礦的產(chǎn)量偏小，礦點(diǎn)分散，難以形成穩(wěn)定的供應(yīng)渠道。目前洗煤廠的各項(xiàng)生產(chǎn)運(yùn)作和內(nèi)部管理均處于逐步規(guī)范化階段，相對(duì)馬脊梁洗煤廠而言，上深澗洗煤廠最初定位為國內(nèi)煤和出口煤兩個(gè)品種。由于目前國內(nèi)煤炭運(yùn)輸和港口運(yùn)作還處在市場(chǎng)化的初級(jí)階段，在鐵路運(yùn)輸環(huán)節(jié)和港口運(yùn)作環(huán)節(jié)經(jīng)常會(huì)把一些外在雜質(zhì)帶入煤炭中，加強(qiáng)上敘環(huán)節(jié)的煤炭質(zhì)量管理就變得非常重要。目前大秦線運(yùn)輸比較緊張，而且計(jì)劃性很強(qiáng)，市場(chǎng)化程度較低，是中煤進(jìn)出口公司煤炭業(yè)務(wù)中的一個(gè)制約瓶頸。2. 秦皇島港港務(wù)運(yùn)作狀況分析相對(duì)而言，秦皇島港的設(shè)施比較好，且在港口內(nèi)部引入了一定程度的競(jìng)爭(zhēng)；但港口管理服務(wù)目前還比較差，個(gè)性化服務(wù)不夠。對(duì)中煤進(jìn)出口公司而言，已初步獲得一定規(guī)模的煤炭和客戶資源，但要應(yīng)對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境，仍需要在對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈資源重新定位，界定供應(yīng)鏈中各業(yè)務(wù)單位的職責(zé)；整合整個(gè)供應(yīng)鏈，降低運(yùn)作成本。1. 焦炭市場(chǎng)前景在國際市場(chǎng)，目前，中國焦炭生產(chǎn)成本明顯偏低，在國際貿(mào)易中占有很大的成本優(yōu)勢(shì)。就煉焦用煤而言，一般為中灰、中硫煤，低灰和低硫煤很少。隨著小煤窯的關(guān)停，國內(nèi)開采優(yōu)質(zhì)主焦煤成本將會(huì)上升。另外，受國家政策約束，預(yù)計(jì)今明兩年，改良焦?fàn)t將全部關(guān)停。綜上所述，焦炭業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)的市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力，而且中煤進(jìn)出口公司已經(jīng)建立一定的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)進(jìn)行開拓，但在目前集團(tuán)公司管理約束下，中煤進(jìn)出口公司將選擇焦炭原料生產(chǎn)作為切入點(diǎn)，而且我國焦炭生產(chǎn)企業(yè)多，經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，產(chǎn)業(yè)集中度低，同時(shí)布局分散、工藝落后，今明兩年將是一個(gè)契機(jī)。目前，年增長(zhǎng)率約為10％到15％。國內(nèi)規(guī)模較大的廠家只有3家，其投資額均在1000萬元以上，設(shè)備也比較先進(jìn)，接近GMP標(biāo)準(zhǔn)，有一定的發(fā)展?jié)摿ΑＨ珖荒曦i的屠宰量約為5億頭，相應(yīng)的豬軟骨素最大的生產(chǎn)能力可達(dá)1620噸；牛的年屠宰量約為4千萬頭。如果中煤進(jìn)出口公司想投資參與軟骨素的生產(chǎn)，必須對(duì)此進(jìn)行密切的關(guān)注。肝素鈉出口就在禁令范圍之列。二、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)部環(huán)境狀況分析目前高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)在中煤進(jìn)出口公司有三項(xiàng)：肝素鈉代理出口，軟骨素代理出口，乳清粉代購代銷。對(duì)中煤進(jìn)出口公司而言，這些業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)在于中煤進(jìn)出口公司需要投入大量的資金進(jìn)行運(yùn)作，而產(chǎn)品的進(jìn)出口受國家進(jìn)出口政策和產(chǎn)品質(zhì)量的影響很大，故而，中煤進(jìn)出口公司在運(yùn)作這些業(yè)務(wù)時(shí)，對(duì)合同的框架進(jìn)行過深入的研究和探討，采取了包括物權(quán)抵押、設(shè)立專用賬戶，對(duì)賬戶進(jìn)行監(jiān)管、資產(chǎn)抵押、對(duì)貨物的進(jìn)出庫進(jìn)行監(jiān)督等手段來防范風(fēng)險(xiǎn)?！笆濉睍r(shí)期，中煤集團(tuán)公司發(fā)展的總體目標(biāo)是以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值和全面提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益為中心，以培育和加強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，以改革精神全面實(shí)施企業(yè)的重組和調(diào)整。按照集團(tuán)公司部署，2002年要把煤炭貿(mào)易與生產(chǎn)板塊的重組作為集團(tuán)公司的最重要的工作，爭(zhēng)取在上半年提出重組的方案和實(shí)施步驟。其次，中煤進(jìn)出口公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是煤炭進(jìn)口、國內(nèi)貿(mào)易和生產(chǎn)，這也一直是中煤集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。2. 中煤集團(tuán)公司對(duì)下屬公司管理約束的影響分析中煤進(jìn)出口公司是中煤集團(tuán)的全資子公司，屬于二級(jí)法人。一、中煤集團(tuán)公司對(duì)外投資管理政策的影響經(jīng)中煤集團(tuán)公司授權(quán)，全資子公司可以根據(jù)中煤集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃方向，享有一定限額的自有資金投資權(quán)，但投資情況需要報(bào)集團(tuán)公司備案；全資子公司要建立投資項(xiàng)目資本金制度，實(shí)行決策風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制和項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制，切實(shí)做到誰決策誰負(fù)責(zé)，誰投資誰負(fù)責(zé)；建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行計(jì)劃管理和單項(xiàng)審批相結(jié)合的審批管理制度。據(jù)了解，中煤集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)企業(yè)分配機(jī)制的政策，2002年仍將實(shí)行以兩個(gè)總額為基數(shù)的工效掛鉤制度。三、中煤集團(tuán)公司人事政策及全面勞動(dòng)合同管理的影響中煤集團(tuán)公司對(duì)全資子公司的勞動(dòng)用工、工資分配、社會(huì)保障工作進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。中煤進(jìn)出口公司可以根據(jù)中煤集團(tuán)公司逐步下放人事權(quán)的改革精神，先在企業(yè)內(nèi)部建立勞動(dòng)力市場(chǎng)，建立競(jìng)爭(zhēng)上崗的用人機(jī)制，培養(yǎng)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，激發(fā)員工潛能，通過培訓(xùn)等形式提高員工的素質(zhì)，為將來的競(jìng)爭(zhēng)奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。而公司外部能力則需要中煤集團(tuán)公司給予更多的支持。二、焦炭業(yè)務(wù)的要求按照中煤進(jìn)出口公司煤炭橫向一體化運(yùn)作的戰(zhàn)略設(shè)想，焦炭業(yè)務(wù)目前處在戰(zhàn)略調(diào)整階段，公司需要在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1. 設(shè)立專門的崗位負(fù)責(zé)高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作， 2. 確定高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)信息收集、分析負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)收集、掌握高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)市場(chǎng)供求情況以及相關(guān)的人才要求。3. 戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)員工素質(zhì)的要求公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要有相應(yīng)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的員工去實(shí)現(xiàn)。二、業(yè)務(wù)能力的要求1. 切實(shí)做好本崗位工作，全面達(dá)到崗位職責(zé)要求；2. 在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境之下，員工應(yīng)該主動(dòng)熟悉、掌握與業(yè)務(wù)相關(guān)的市場(chǎng)信息、客戶信息、技術(shù)指標(biāo)以及風(fēng)險(xiǎn)控制方法、手段等；3. 主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)相關(guān)的各種知識(shí)，培訓(xùn)、鍛煉與業(yè)務(wù)相關(guān)的各種技能，如業(yè)務(wù)溝通能力、語言能力、計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力等，以把業(yè)務(wù)做的更好、更大，為公司創(chuàng)造更多的利潤(rùn)；4. 具備一定的經(jīng)營(yíng)管理能力和信息處理能力，并能隨著公司的發(fā)展壯大，不斷地提升自己的業(yè)務(wù)管理范圍和業(yè)務(wù)管理能力，使自己的職業(yè)發(fā)展配合公司的發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。第二部分 組織結(jié)構(gòu)診斷概述組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段，其本質(zhì)是就是對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分工、分組并進(jìn)行協(xié)調(diào)與合作。就是對(duì)組織的各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)進(jìn)行安排；三是部門結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)診斷的目的就是通過對(duì)公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析與診斷，了解目前公司在工作專門化、部門劃分、命令鏈、控制跨度、集權(quán)分權(quán)和正規(guī)化方面的現(xiàn)狀，總結(jié)優(yōu)勢(shì)，發(fā)現(xiàn)問題，同時(shí)提煉出關(guān)鍵職能、關(guān)鍵職權(quán)規(guī)劃重點(diǎn)，以期為公司結(jié)構(gòu)重整提供依據(jù)與支撐，滿足公司運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀和公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的需要。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性主要體現(xiàn)為兩個(gè)方面的變化趨勢(shì)：一方面是公司部門數(shù)量和經(jīng)理層班子成員在持續(xù)增加；另一方面是公司的組織管理層次穩(wěn)中有升，而管理幅度卻呈現(xiàn)出一種不均衡的發(fā)展態(tài)勢(shì)：總經(jīng)理的管理幅度在逐漸增加之后穩(wěn)定在一個(gè)適中的水平，而副總經(jīng)理的管理幅度卻基本維持在一種較少的層次上。1996年初公司形式上有四個(gè)層級(jí)。從圖中可以看出，公司自1996年初開始，至2002年止，共進(jìn)行了八次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整間隔最長(zhǎng)的是1998年10月至2000年初，最短的是2000年初至2000年6月，為時(shí)僅半年。首先，公司組織結(jié)構(gòu)的變化與公司業(yè)務(wù)的變化具有正相關(guān)關(guān)系。96年10月，中煤進(jìn)出口公司參股成立華儲(chǔ)，同時(shí)國內(nèi)煤炭貿(mào)易的地位越來越重要，公司業(yè)務(wù)開始向后向的物流和采購延伸，同期成立國內(nèi)貿(mào)易部。由于公司人數(shù)逐年增加，部分管理人員的離去，伴隨而來的是人員晉升壓力：一方面，公司的