【正文】 二個(gè)發(fā)展階段，第一階段如下圖 1所示： SST 主項(xiàng)目標(biāo) 創(chuàng)新 控制 輔項(xiàng)目標(biāo) 圖 上圖所示的整合集成機(jī)制 的特征可以用一句話來(lái)表達(dá)：即每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來(lái)支付。負(fù)債經(jīng)營(yíng)的思路可以用下圖表示（如圖 2所示）。海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。如圖 圖 4 所 示： 海爾集團(tuán) 冰箱電工本部 冰箱事業(yè)部 空調(diào)電子本部 ? ? ? ? ? ? 空調(diào)事業(yè)部 資材處 銷(xiāo)售公司 財(cái)務(wù)處 勞人保 法律辦 ? ? 表一：流程再造以前的組織機(jī)構(gòu)圖 海爾集團(tuán) 職能中心 產(chǎn)品本部 推進(jìn)本部 商流推進(jìn)本部 物流推進(jìn)本部 技術(shù)中心 規(guī)劃發(fā)展中心 人力資源發(fā)展中心 法律中心 產(chǎn)品事業(yè)部 ? ? 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)部 ? ? ? 本 部 表二：流程再造后的組織機(jī)構(gòu)圖 職能中心 核心流程 支持流程 11 1999 年 8 月 12 日，海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部（圖 5 所示）進(jìn)行了重新設(shè)計(jì) ,把原來(lái)的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) ,垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程 ,形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。 。 流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是“業(yè)務(wù)流程 再造”的結(jié)果， 90 年初在世界范圍掀起一場(chǎng)流程再造的革命，雖然理論界和企業(yè)界對(duì)其的研究?jī)A注了大量的人力和財(cái)力，但再造更多的還是停留在理論的研究上，還缺少有說(shuō)服力的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，海爾集團(tuán)成功地提出并實(shí)施了 SST 管理集成模式，實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)再造”由理論走向現(xiàn)實(shí)的飛躍，成為一場(chǎng)真正的管理革命。例如，企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。如下圖 7 所示 SST SST 圖 7. 業(yè)務(wù)流程縱向整合市場(chǎng)鏈?zhǔn)疽鈭D ① 物流與分供方的整合機(jī)制 物流在經(jīng)營(yíng)中通常被稱為“第三利潤(rùn)源泉 ”，物流能力對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。同時(shí)在內(nèi)部實(shí) 施了 ERP 管理系統(tǒng)，通過(guò)以 ERP 為后臺(tái)的 B2B 網(wǎng)上采購(gòu)與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫(kù)存、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷(xiāo)商信息的共享與共同計(jì)劃，最大限度地縮短了采購(gòu)周期，經(jīng)過(guò)機(jī)構(gòu)的調(diào)整與業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新與電子手段的整合，停機(jī)時(shí)間降低了 65%。 1999 年 9月 15日國(guó)際化的海爾物流中心啟用，物流中心擁 有 9160 個(gè)庫(kù)位，采用世界最為先進(jìn)的 SAPP/3U 資源管理集成系統(tǒng)，實(shí)行“ JIT”生產(chǎn)模式管理。從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過(guò)程即為商流，包括售前、售中、售后三部分 , 商流由海外推進(jìn)本部和國(guó)內(nèi)推進(jìn)本部二大部分構(gòu)成。整合前 ,各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家 ,訂單執(zhí)行沒(méi)有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn) ,而且各部有各部的“土辦法”。 整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對(duì)外，由于各公司同國(guó)際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，整合商務(wù)平臺(tái)，即統(tǒng)一對(duì)外洽談的貿(mào)易平臺(tái)，指導(dǎo)海外投資的建廠平臺(tái)，整合集團(tuán)資源的產(chǎn)品平臺(tái)、企業(yè)介紹平臺(tái)等，上述平臺(tái)的推行和使用不但提高了內(nèi)部效率，而且提升了海爾集團(tuán)的國(guó)際形象，提高了市場(chǎng)效果。因此整合初期，海外推進(jìn)本部?jī)?nèi)外均采用了市場(chǎng)鏈的激勵(lì)辦法，對(duì)外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購(gòu)合同以明確責(zé)任，同時(shí)用 SST 的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況的差距，通知工廠的 SS 結(jié)果，同時(shí)跳閘，不但使問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。這種全新的營(yíng)銷(xiāo)模式引起了與會(huì)商家的極大興趣，這些家電經(jīng)銷(xiāo)商在現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上變成了家電產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者，它們根據(jù)本地區(qū)消費(fèi)者的習(xí)慣與特點(diǎn)提出了許多個(gè)性化的設(shè)計(jì)方案，對(duì)這些個(gè)性化的設(shè)計(jì)要求，海爾均 以簽約的方式進(jìn)行確認(rèn)，僅半天時(shí)間，海爾集團(tuán)就與商家簽定了 218 萬(wàn)臺(tái)（套）各類海爾家電產(chǎn)品的定制協(xié)議。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò)“的優(yōu)勢(shì)開(kāi)展的 B2C 業(yè)務(wù)，一期推出13 個(gè)門(mén)類 456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷(xiāo)售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對(duì)用戶的四大模塊：個(gè)性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購(gòu)、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計(jì)建議，這些模塊為用戶提供了獨(dú)到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺(tái)。 4 月 27 日，雖說(shuō)是月初，哈爾濱道里區(qū)的區(qū)域經(jīng)理馬開(kāi)玉并沒(méi)有放松對(duì)商場(chǎng)的走動(dòng)，因?yàn)? 節(jié)的銷(xiāo)售旺季就要到了，為了貫徹昨天晚上日清中關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理相互咬合索賠的決議，他抱著試著看的想法想從對(duì)產(chǎn)品的索賠中抓出市場(chǎng)效果。按規(guī)定，被索賠一方若不在 12 小時(shí)之內(nèi)整改到位，區(qū)域經(jīng)理有權(quán)繼續(xù)索賠，為此彩電產(chǎn)品經(jīng)理在被接到索賠通知的當(dāng)天便組織彩電直銷(xiāo)員進(jìn)行整改培訓(xùn)。隨后，整個(gè)東北事業(yè)部全面推廣。從 1998 年 8 月開(kāi)始通過(guò)不斷地培訓(xùn)、溝通，使全體管理者和員工接受和認(rèn)同觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，組織創(chuàng)新是保障，技術(shù)創(chuàng)新是手段，市場(chǎng)創(chuàng)新是目的的創(chuàng)新體系。同時(shí)，索賠的觀念、跳閘的觀念和負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念，使海爾成為一個(gè)“賽馬場(chǎng)”，每個(gè)員工都要通過(guò)“賽跑”來(lái)看是否有能力，來(lái)體現(xiàn)和追求自己的價(jià)值，從而達(dá)到 經(jīng)營(yíng)自我、不斷地挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實(shí)現(xiàn)不斷地超越自我 的境界，催生著海爾永遠(yuǎn)處在創(chuàng) 新的軌道上。D）、人力資源等支持流程體系。如果這些公司的服務(wù)達(dá)不到被服務(wù)部門(mén)的要求就將被被服務(wù)部門(mén)索賠。 3． 稅收閘口：降低企業(yè)整體稅負(fù)率，爭(zhēng)取政策，減少資金流出，依法納稅 4． 資金閘口：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金需要，降低資金使用成本 5． 其它：培訓(xùn)、咨詢、會(huì)計(jì)核算、財(cái)對(duì)，每對(duì)清一戶向物流索酬。 3．項(xiàng)發(fā)票業(yè)務(wù)員提供不及時(shí)、資金問(wèn)題導(dǎo)致稅款交納不及時(shí)，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠。年， 2020年目標(biāo)： 206萬(wàn)元 /人 產(chǎn)品事業(yè)部在新品開(kāi)發(fā)、計(jì)劃、質(zhì)量、交貨期、信息等方面不能按照約定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，商流按照標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品事業(yè)部索賠；商流在結(jié)算、新品訂單、訂單計(jì)劃、信息等方面不能按照約定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，產(chǎn)品事 業(yè)部按照標(biāo)準(zhǔn)向商流索賠。 帳上無(wú)款發(fā)、售價(jià)低于進(jìn)價(jià)、預(yù)算外付款、不符合集團(tuán)和國(guó)家規(guī)定的業(yè)務(wù)處理等情況出現(xiàn)，跳閘。 合同未簽人數(shù)、未投保人數(shù)超過(guò) 10%，勞動(dòng)爭(zhēng)議敗訴、檔案丟失、員工滿 意度下降 5%、投訴超過(guò) 2人等，跳閘。技術(shù)裝備本部在簽定了服務(wù)合同后，就改變了原來(lái)的設(shè)備管理方式及觀念，將產(chǎn)品事業(yè)部的要求即市場(chǎng)的要求目標(biāo)層層分解到每個(gè)設(shè)備管理員、每位設(shè)備維修工及每臺(tái)設(shè)備，且規(guī)定到每月、每日、每時(shí)，并將此指標(biāo)與各責(zé)任人的工資相掛鉤，目標(biāo)明確、責(zé)任清楚，每月技術(shù)裝備本部根據(jù)為產(chǎn)品事業(yè)部服務(wù)的總的停機(jī)工時(shí)提取服務(wù)費(fèi)，設(shè)備管理員、維修工根據(jù)自己負(fù)責(zé)區(qū)域的設(shè)備停機(jī)工時(shí)及服務(wù)獲取報(bào)酬。 案例 7 人 力資源培訓(xùn)流程與產(chǎn)品事業(yè)部制造流程的 SST 集成機(jī)制 人力資源開(kāi)發(fā)中心注冊(cè)成立人力資源開(kāi)發(fā)有限公司，為產(chǎn)品事業(yè)部提供效率提高和各種人事管理方面的服務(wù)，如果產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)效率在人 力資源開(kāi)發(fā)有限公司的幫助指導(dǎo)下得到提高，那么產(chǎn)品事業(yè)部就按照合同規(guī)定將提高部分的 25%做為酬勞支付給人力資源開(kāi)發(fā)有限公司，如果產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)效率得不到提高，那么人力資源開(kāi)發(fā)有限公司就得不到酬勞；同樣如果人力資源開(kāi)發(fā)有限公司在人事管理方面達(dá)不到事業(yè)部的要求，那么產(chǎn)品事業(yè)部就將按照合同的約定向人力資源索賠。車(chē)間是獨(dú)立經(jīng) 營(yíng)實(shí)體，經(jīng)營(yíng)好自己，就是經(jīng)營(yíng)好整體。 輔項(xiàng)目標(biāo) 1:產(chǎn)品審核值≤10，廠內(nèi)返修率≤ 5%。 3. 因乙方原因每欠產(chǎn) 1 臺(tái)向乙方索賠 。（超產(chǎn)按計(jì)件索酬） 1 分兌現(xiàn) 5元，出現(xiàn) B級(jí)缺陷每個(gè)兌現(xiàn) 50元。 2. 本月內(nèi)欠產(chǎn)超過(guò) 6 次，每次超過(guò) 30臺(tái)，主任否決 50%工資。 輔項(xiàng) 2:及時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題，搞好車(chē)間的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，協(xié)調(diào)縱橫 關(guān)系，保證均衡生產(chǎn)。 4. 因上工序漏檢原因下返修每臺(tái)象其索賠 。 %，索賠 5元。 6次，每次超過(guò) 30臺(tái)，主任否決 50%工資。 ② 項(xiàng)目指標(biāo)由各職能科室專人負(fù)責(zé)，給予簽字確認(rèn)， 交貨期項(xiàng)目閘口位：計(jì)財(cái)科長(zhǎng)； 質(zhì)量項(xiàng)目閘口位：技術(shù)科長(zhǎng)。 4． 建立全員負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)機(jī)制 在流程和崗位市場(chǎng)鏈整合后，重新評(píng)價(jià)集團(tuán)對(duì)每一個(gè)流程、每一個(gè)崗位占用的企業(yè)資源，建立負(fù)責(zé)資源的計(jì)算平臺(tái)，把原來(lái)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)的資產(chǎn)增值的責(zé)任按照每一個(gè)流程和崗位占用的企業(yè)資源的多少分解下去，使每一個(gè)流程知道自已有多少負(fù)責(zé)， 收益與資產(chǎn)增值緊密掛購(gòu)。 (見(jiàn)圖 14) SST 圖 14 發(fā)泡工序在市場(chǎng)鏈中的位置 二） 實(shí)施的過(guò)程： 1. 負(fù)債資源與收入的分解： （ 1）冰箱事業(yè)部總的固定資產(chǎn)為 億 元，一廠總的固定資產(chǎn)為 2635 萬(wàn)元，分解到發(fā)泡車(chē)間項(xiàng)春平的固定負(fù)債為 506 萬(wàn)元，占一廠的五分之一，占事業(yè)部的 %。 SST 橫向 SST 兩索一跳 縱向 SST 個(gè)人掛鉤 欠產(chǎn)負(fù)債 個(gè)人權(quán)益率β =點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值 /△ A 超產(chǎn)激勵(lì) 差距 C=（ XY） c a2= a1+c1+△ a1 工序增值 △ a=△ Aα α =X/∑ xi 圖 30 4．負(fù)債經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作框架 企業(yè)為員工輸入了相應(yīng)的資源，而這些資源就相當(dāng)于負(fù)債，應(yīng)該意識(shí)到我們每個(gè)人都是在負(fù)債經(jīng)營(yíng)，只有通過(guò)員工個(gè)性化的自主創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)更大的產(chǎn)出，達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)以上，才能算作資源得到增值，個(gè)人得到盈利，否則就是欠企業(yè)的債務(wù)。目標(biāo)圍繞 國(guó)際先進(jìn)水平 持續(xù)動(dòng)態(tài)優(yōu)化 .不達(dá)標(biāo) ,設(shè)定 閘口 自動(dòng)跳閘、 不達(dá)標(biāo) 目標(biāo) 產(chǎn)量：定單執(zhí)行率 100% 與個(gè)人簽訂負(fù)債經(jīng)營(yíng)合同 SST 包括核心流程及其與支持流程之間按明確的標(biāo)準(zhǔn)兩索一跳 圖 18. 發(fā)泡車(chē)間主任項(xiàng)春平負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)示意圖 31 三）實(shí)踐操作： 根據(jù)發(fā)泡車(chē)間主任項(xiàng)春平的“ 3E卡”（附 后） 四）效果評(píng)價(jià)： 1. 負(fù)債經(jīng)營(yíng)的實(shí)施，有效地拉動(dòng)了員工的自主創(chuàng)新 ,帶動(dòng)了效率的提高 ,發(fā)泡節(jié)拍由 24 分鐘 /圈降為 22 分鐘 /圈 . （ 1） 一分鐘換模： 轉(zhuǎn)產(chǎn)換模中，此前發(fā)泡模只有在空轉(zhuǎn)熱模后才能達(dá)到工藝要求，這一直是制約工序產(chǎn)量的瓶頸。 2. 員工圍繞實(shí)現(xiàn)增值目標(biāo)的工作積極性，得到了有效的調(diào)動(dòng)。而現(xiàn)在則關(guān)注結(jié)果，主動(dòng)到貨源處“搶”料。 表 5. 海爾集團(tuán)實(shí)施 SST管理集成模式效果一覽表 序號(hào) 項(xiàng)目 單 位 實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造 及市場(chǎng)鏈前狀況 (98年 7月 99年 6月 ) 現(xiàn) 狀 (99年 7月 00年 6月 ) 增長(zhǎng)幅度（ 100%） 2020年目標(biāo)值 備注 1 營(yíng)業(yè)額 萬(wàn) 元 2307618 3321917 2600000 2 工業(yè)增加值 萬(wàn) 元 362824 479077 480000 3 出口創(chuàng)匯額 萬(wàn)美元