【正文】 聘應屆畢業(yè)生。 那四位副總與香港來的另幾位經(jīng)理主持了這種面談。 成績高于平均的應聘者得參加由相應職能副總親自主持的最后一輪面試。導向性訓練的頭三天，重點是對本公司進行介紹：它的政策、方針、信念、文化、業(yè)務范圍、緩急順序以及關鍵性的產(chǎn)品及其市場等。導向訓練結(jié)束，他們便各自去自己的職能部門報到并開始工作：除了正式的人際技巧課堂培訓及在職訓練外，還指派資深的干部來培訓這些新的初級會計和行政管理員，安排他們閱讀一些書籍文獻、工作總結(jié)以及別的在職訓練等。銷售見習生中有一位在最后一場考試中不及格，只好離去了。除了這些一線工作人員外，處于二線辦公室中的初級會計和行政管理員們也已經(jīng)能獨立處理日常業(yè)務，只有在特殊情況下，才去請教那些資深的同事。他的上司區(qū)蓮娜，是從新加坡派來的經(jīng)理。 康副總第二天找張和王兩人分別談了話。他說自己是個雄心勃勃的年輕人，但沒有工作經(jīng)驗，家庭也不能在職業(yè)發(fā)展方面做什么有益的指導，所以他感謝米高公司培訓了他，使他學會了積極的思維，并給他提供了接觸和了解西方文化的機會。她在對給公司造成的不便作了簡潔的抱歉后，對康副總說，她原來的大學同學，如今的男朋友劉夏，也是米高的一位銷售見習生，說她完全能稱職地去當一位銷售代表而不只是當一名行政管理員。作為人力資源副總的康福禧是負責為公司吸引、開發(fā)和保留住人才的。作為回報，他也得到她再留任現(xiàn)職半年的承諾。他尤其關心那些初級會計們，他們跟行政管理員一樣也是二線辦公室的職員。區(qū)蓮娜自己就是新加坡國立大學的社會學研究生畢業(yè)的，她本人在晉升為行政管理經(jīng)理以前，就親自干過五年行政管理員。 放下電話后，李姍玲感到渾身的輕松。這時，行政部經(jīng)理吳世杰走了進來，向她請批上一月度的員工加班統(tǒng)計情況?！? “是呀，這是典型呀！他們的這種敬業(yè)精神與事業(yè)心值得我們每一個員工學習。聽到總經(jīng)理叫她，笑著對吳世杰說：“我知道李總要我干什么。 “修改公司的制度，我想大家也不會有意見吧？”李姍玲看著胡薇，顯然她希望她的人力資源部經(jīng)理認可她的建議?！? “那行，我這就回去擬文件。 當她路過技術部辦公室時，發(fā)現(xiàn)辦公室燈火通明，她突然想起今天下午吳世杰說的話，決定過去看望一下正在加班加點的開發(fā)組人員。他在做私活？ “你在干什么，小呂?” 小呂回頭一看，嚇了一跳，李姍玲聽到了另外二臺電腦的重啟聲音。 李姍玲突然覺得一陣心痛，掉頭回家去了。 “告訴我，這是怎么回事?”李姍玲重重地重復了一遍。公司要開發(fā)自己的公司網(wǎng)站，是我的朋友介紹給我，我和對方簽訂了協(xié)議，我們?nèi)齻€人各自負責策劃、網(wǎng)頁設計和程序設計，三個星期將他們的網(wǎng)站制作好。是呀，當初小呂提出做這個系統(tǒng)時，公司上下倍感振奮，認為這是一個很大的創(chuàng)新?！? 李姍玲倒吸了口涼氣，時間投入還不小呀！“技術部其他員工都知道吧？” “知道！在網(wǎng)絡公司做兼職，這很正常，不少人都是這樣做的。 “我知道我們這樣做不對，可是，我們也有我們的難處。 “我已經(jīng)知道了。三、困境 技術部經(jīng)理洪文良興沖沖地走進總經(jīng)理辦公室，他顯得很自信。 洪文良張大了口，吃驚得說不出一句話來。是呀，公司現(xiàn)在還離不開他們。 李姍玲讓他先回去，等待處理結(jié)果?！? 聽她這么一說，李姍玲犯難了，便將昨晚的事告訴了胡薇，征求她的意見看如何處理?！? “公司員工都知道他們付出很多，如果不獎勵，豈不是獎懲不公呀？” “但這總比對他們作出任何處罰好呀！” 李姍玲想了想，覺得這已經(jīng)是唯一最好的辦法了。起初，公司的一切就跟鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有啥區(qū)別。公司管理人員對他的態(tài)度是：看這家伙能呆多久？！李明決定召開上任后的首次高層管理會議?！钡较挛?點，十名高層管理人員只有兩名辭職。他抱怨下面的研究、設計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也不滿意李明的做法，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡李明，不過，至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。從現(xiàn)在起，我另謀他就，讓自己的履歷表兜遍整個開發(fā)區(qū)。李明采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳；見了他也不理會其抱怨，直接談公司銷售上存在的問題。李明也漸漸放松籠頭，開始讓研究和設計部門更放手地去干。”問題：結(jié)合本案例進一步分析激勵員工行為的復雜性。每個事業(yè)部將緊緊 抓住本地區(qū)各種產(chǎn)品的消費習慣，迅速對市場變化做出反應，靈活調(diào)整生產(chǎn)計劃。據(jù)樂百氏一位高層人員介紹，創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權等與公司的每個員工都保持一種很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感覺得到，樂百氏就是一個大家庭，“有福同享，有難同當”，公司的凝聚力很強。此時，再按前面那位高層人士的話說，何伯權不可能再與公司的每一個員工同吃同住，原來的領導方式發(fā)生了變化，起不到原有的作用。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對質(zhì)量和成本負責，銷售部門只對銷售額和費用負責，各部門都不承擔利潤責任，其結(jié)果就變成了整個集團只有何伯權一個人對利潤負責。其目的是利潤中心細分，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共5個事業(yè)部每一個都將成為一個利潤中心。　　但這老大只是表面現(xiàn)象，許多問題都擺在達能管理者的面前，收購的這些企業(yè)能夠贏利的很少，它需要整合資源，減少運行成本?！　∵€沒有來得及檢驗自己的改革成果，何伯權就匆匆退出了樂百氏的歷史舞臺。隨著達能旗下產(chǎn)品的不斷增多，它也在尋求一種更能整合現(xiàn)有生產(chǎn)和銷售資源的最佳方法，來改變許多品牌因為虧本，反而成為它的負擔的局面。據(jù)一些媒體報道，達能已將觸角伸到了許多地方品牌。因為它將更有助于了解消費者的需求，能更靈活的進行品牌定位。換句話說，原來的樂百氏只有何伯權一人是企業(yè)家，現(xiàn)在的樂百氏可以造就五個甚至更多有全局觀念的企業(yè)家。何伯權等五位創(chuàng)業(yè)元老在樂百氏的關系錯綜復雜，根深蒂固，他們這些高層領導的出局，肯定在樂百氏內(nèi)部布下一層陰影，帶來一些消極因素。　　3月16日西南事業(yè)部會議開完后的當天晚上，幾位核心人士聚到一起，他們?yōu)檫@種給予了他們更多自主權的架構模式感到興奮，無不磨拳擦掌，對今年能取得更好的業(yè)績充滿信心?！昂?，是張明，請進來坐下，來杯咖啡吧，找我有什么事？”“李總，是這樣——”“叫我老李嘛，別喊李總，不舒服。我出言必行，這一點在行業(yè)中很重要，它關系著咱們公司的信譽問題，事關大局，你肩上的擔子很重?。⌒』镒?，加把勁！”“但是——”張想說說話。保證如期交貨?！崩羁偨?jīng)理笑瞇瞇地向張明示意。”“不錯！小伙子，我就喜歡一切順利，明天公司例會上見。李軍發(fā)現(xiàn)市場上充斥著大量的塑料玩具，它們由電池驅(qū)動，容易毀損，因此木制玩具會大有市場，于是李軍創(chuàng)立了創(chuàng)新玩具公司。它成功的原因之一就是員工離職率低，部門有八個員工，每人在目前的崗位上都至少干了兩年。 過去，只要能按時完成訂單，高級管理層便讓每個部門自行決定其生產(chǎn)程序和方法，正是這種部門自主權使得汽車玩具生產(chǎn)部能夠按環(huán)行方式安排八個員工的工作區(qū)域（見圖1），這種結(jié)構使得員工們能相互交談，每人都能知道別人的工作習慣和生產(chǎn)進度。汽車玩具部位于油漆部和積木部之間，公司的原料和產(chǎn)成品都堆放在收發(fā)部的倉庫里，因此部門間的運輸量很大，一個運輸工駕駛鏟車給各個部門運來原料的同時運走成品。兩個月后，汽車玩具部門的生產(chǎn)率呈現(xiàn)明顯的下滑。生產(chǎn)經(jīng)理：“我也不知道為什么下降。我認為他們是有意松懈，以引起我們的注意，從而達到加薪的目的。14 /