【正文】 。180?！? 李?yuàn)櫫釂⊙浴? “這已經(jīng)是第二次了？”李?yuàn)櫫犷H為震驚，“你們一次要投入多少時(shí)間呀？” “開發(fā)一個(gè)網(wǎng)站，策劃得20多個(gè)小時(shí)，網(wǎng)頁設(shè)計(jì)和程序設(shè)計(jì)50多個(gè)小時(shí)。小呂說的是一句實(shí)話?！毙卧噲D為自己的同事開脫?！澳憔吞幏治覀儼?”“你先回去！”李?yuàn)櫫嵊悬c(diǎn)不耐煩地?fù)]了揮手。 李?yuàn)櫫岚炎蛲淼氖赂嬖V洪文良，并把剛才與小呂的談話內(nèi)容也一并告訴了他?！? 李?yuàn)櫫崦靼走@個(gè)“想法”是什么意思。況且，這三個(gè)員工都是香餑餑，一旦對(duì)他們作出處理，搞得不好鬧個(gè)辭職什么的，他這個(gè)技術(shù)部經(jīng)理就不好辦了。 李?yuàn)櫫釋⒎桨笖R在一邊，望著胡薇：“我們公司對(duì)員工利用公司資源干私活，有沒有一些處理規(guī)定？” 胡薇怔了怔，說：“沒有！因?yàn)樵诰W(wǎng)絡(luò)公司，員工在外接私活很正常。” “如果這樣的話，那就折衷，不再對(duì)這三個(gè)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這也算是—種懲罰了。案例3：新來的總經(jīng)理開發(fā)區(qū)的紅星公司是一家生產(chǎn)電腦的高技術(shù)企業(yè)，近年來雖發(fā)展迅速，但面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。李明來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與紅星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn) 。你們應(yīng)該忘記過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。從一開始起，李明三番五次告誡副總經(jīng)理王飛，一切重大事務(wù)在向下傳達(dá)之前必須先由他審批。不過，研究部經(jīng)理這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直不可能。以前，他每天到總經(jīng)理的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。公司管理人員不得不承認(rèn)他對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)諸業(yè)務(wù)的決策似乎無懈可擊。人們對(duì)李明形成了這樣的評(píng)價(jià)：“他不是那種很了解這里情況的人，但他確實(shí)領(lǐng)導(dǎo)我們重上了軌道。　　區(qū)域事業(yè)部將樂百氏劃分五大“藩地”：西南、中南、華東、北方和華北，每個(gè)事業(yè)部都成了一個(gè)“小樂百氏”，從生產(chǎn)到銷售都將建立起一套自己的獨(dú)立體系。值得令人關(guān)注的是，樂百氏在不到8個(gè)月的時(shí)間里，就進(jìn)行了兩次架構(gòu)調(diào)整，原因何在？　　直線職能制　　樂百氏創(chuàng)立于1989年，在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權(quán)等五個(gè)年輕人租用“樂百氏”商標(biāo)開始創(chuàng)業(yè)?！　∪欢S著樂百氏的壯大，原來的組織結(jié)構(gòu)顯得有點(diǎn)力不從心。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒人下功夫，這對(duì)新產(chǎn)品成熟非常不利?！　「母锖螅瑯钒偈系氖聵I(yè)部制架構(gòu)變?yōu)椋涸诳偛弥略O(shè)5個(gè)事業(yè)部、8個(gè)職能部門和一個(gè)銷售總部。尤其是在水市場(chǎng)上對(duì)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖企業(yè)的浙江娃哈哈、深圳益力、廣州樂百氏、上海梅林正廣和的控股或參股分別達(dá)到41％、52％、50％的股份，足以讓人相信達(dá)能已經(jīng)完成了它在中國水市場(chǎng)的布局，已經(jīng)成了當(dāng)之無愧的老大?！　『尾畽?quán)稱，五位元老集體辭職的原因是與董事會(huì)的戰(zhàn)略思路發(fā)生重大分歧，無法達(dá)成一致，并且，還因?yàn)闆]有完成董事會(huì)下達(dá)的銷售任務(wù)?！　∵@次架構(gòu)改革距上次僅僅7個(gè)多月的時(shí)間，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，速度之所以這樣快，其中一個(gè)重要原因還是達(dá)能的全國戰(zhàn)略思路在操縱著這次變革。　　然而，正如達(dá)能一位高層人士所說，這還只是它欲將中國水市場(chǎng)進(jìn)一步控制在自己手中的一個(gè)很小的行動(dòng)計(jì)劃。原來的產(chǎn)品事業(yè)部制可能對(duì)客戶的變化需求反應(yīng)不再迅速，很快不再適合新的發(fā)展，于是地域事業(yè)部制，這種以工廠為中心、更扁平的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。同時(shí)，讓總部從日常業(yè)務(wù)中脫離出來，多進(jìn)行一些宏觀性的戰(zhàn)略決策?！　‘?dāng)然，這次改革還有一個(gè)不容忽視的原因，那就是隨著領(lǐng)導(dǎo)的更替，特別是前者是有極強(qiáng)影響力的何伯權(quán)，他與其他四位創(chuàng)業(yè)者親密無間的合作一直被業(yè)內(nèi)和傳媒傳為美談，何伯權(quán)的名字一直與樂百氏緊密相連?！　∈聦?shí)證明，樂百氏人并未受這次“樂百氏地震”的高層領(lǐng)導(dǎo)更替事件的影響，沒有外界想象中的動(dòng)蕩和沖突，順利進(jìn)入了“秦鵬時(shí)代”。張明很為難，因?yàn)橛钪婀臼撬麄兊拇罂蛻?，推遲交貨影響不好，這又是一個(gè)份量很重的訂單，他擔(dān)心宇宙公司因?yàn)閺?qiáng)佳公司推遲交貨而把訂單交給別人，但技術(shù)部現(xiàn)在面臨技術(shù)上的困難，需要時(shí)間去解決，怎么辦呢？他想找總公司總經(jīng)理李明拿注意?！拔乙迅钪婀镜睦峡偼穗娫?，保證一個(gè)月交貨給他們。你有能力，我相信你能做好。至于成本，這次它是第二位的。好了，你還有別的事嗎？”張明搖了搖頭，“沒有了，一切順利。李軍是一個(gè)木工愛好者，他曾為他的孩子們制作了大量的木制玩具。那是一個(gè)生產(chǎn)汽車玩具的部門，它曾在12個(gè)月中的產(chǎn)量超過了其他所有部門。為避免單調(diào)，他們通常上午四個(gè)人生產(chǎn)轎車而另外四個(gè)人生產(chǎn)卡車，下午再換過來。其中有一條建議涉及汽車玩具部門，他們認(rèn)為該部門的平面規(guī)劃不利于其他部門的有效運(yùn)輸。生產(chǎn)經(jīng)理認(rèn)同了他們的意見，就在下一個(gè)周末重新安排了汽車玩具部門的布局。李軍找來生產(chǎn)經(jīng)理，要求他對(duì)生產(chǎn)率的下降做出解釋。”李軍：“我們?cè)谄渌惶€(wěn)定的部門也作了調(diào)整，而他們確實(shí)提高了生產(chǎn)率，這說明這次調(diào)整并不是問題的原因。 問題：1．你認(rèn)為本案例涉及組織行為學(xué)的哪些理論？2．請(qǐng)你為生產(chǎn)經(jīng)理設(shè)計(jì)一套解決問題的對(duì)策。我不能容忍這樣的勒索！除非他們達(dá)到以前的業(yè)績(jī)，否則我不會(huì)給他們加薪。部門內(nèi)還是同樣的員工，做同樣的工作，惟一的變化是調(diào)整了崗位的平面布局，而員工們看來也已經(jīng)適應(yīng)了。生產(chǎn)經(jīng)理找所有員工談話，以期找到問題所在。咨詢?nèi)藛T建議，汽車玩具部應(yīng)重新調(diào)整它的工作區(qū)間布局，分成八個(gè)獨(dú)立的單元，以方便部門間的運(yùn)輸（見圖2）。他們不僅是高效率的生產(chǎn)者，在工作之外，相處也非常融洽。 在公司的產(chǎn)品系列中，該部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)所有的玩具卡車和轎車。由于公司的工資和福利非常優(yōu)厚，員工離職率很低，公司亦以其在行業(yè)內(nèi)的穩(wěn)定和增長率而自豪。”“明天見！”張明噔噔噔下了樓梯。“李總，請(qǐng)你想想，”張明想說出自己的看法。你怎么做都行?！昂昧?，不要說但是。你那寶貝兒子好嗎？我見過他的照片，小家伙很精神。　案例5：強(qiáng)佳計(jì)算機(jī)公司星期一是一周最忙的日子，電話不斷。新的領(lǐng)導(dǎo)上任后，不得不采取一些有效的措施改變這種被動(dòng)局面?！　∮袠I(yè)內(nèi)人士開玩笑說，善于資本運(yùn)作的達(dá)能將樂百氏一分為五之后，如果到了一定的時(shí)候，它可以把其中的任何一個(gè)事業(yè)部單獨(dú)轉(zhuǎn)讓，既靈活，并且分開賣比整體賣更賺錢?！　∑浯?，區(qū)域事業(yè)部將更有利于培養(yǎng)事業(yè)部的全局觀念?！　钒偈弦惨驌碛辛己?、穩(wěn)定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，使達(dá)能委以重任，它在中國市場(chǎng)上的戰(zhàn)略地位將愈來愈重要。據(jù)可靠消息，達(dá)能為了加強(qiáng)對(duì)自己絕對(duì)控股的樂百氏的支持，要求樂百氏扮演更加重要的角色，甚至欲將其它如深圳益力、上海梅林正廣和、廣州怡寶等在外地的工廠和銷售渠道交由樂百氏托管?！　∮忠粓?chǎng)架構(gòu)改革在秦鵬的控制下悄悄地醞釀。樂百氏連年虧損的狀況，迫使何伯權(quán)痛下決心實(shí)施組織結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)減少了中間層，集團(tuán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的5人會(huì)議，變?yōu)橐粋€(gè)總裁和14個(gè)總經(jīng)理，成為一個(gè)比較扁平化的組織架構(gòu)?！　〗鼛啄陙?，樂百氏的銷售額直線下降，有著50年國際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的達(dá)能 肯定不愿看到這種局面，因此，尋求變化勢(shì)在必行，其中組織架構(gòu)的改革就是為適應(yīng)新形勢(shì)的舉措之一。何伯權(quán)有些迷茫了。這時(shí)采用直線職能制這種架構(gòu)模式，使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展?！　∽源?，在樂百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線