【正文】 將勝任力理論結(jié)合GJ公司的實際，設計和建立一套科學的符合公司發(fā)展，以及適應和促進企業(yè)在知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化時代的發(fā)展需要的激勵性薪酬體系，對GJ公司來說將是一個全新而重大的課題，對于克服當前薪酬管理研究出現(xiàn)的問題具有重要的理論和現(xiàn)實意義，也正是本論文力求關注和探討的。近年來，建筑企業(yè)的市場競爭程度日趨激烈。GJ公司目前存在薪酬體系不科學，薪酬制度不健全，薪酬結(jié)構(gòu)比例不合理，收入分配政策透明度不夠，薪酬水平確定不合理，福利政策單一、僵化，缺乏激勵職能等一系列問題。本文以理論和實踐相結(jié)合的角度，對建筑企業(yè)的薪酬體系應用勝任力模型進行研究，將勝任力模型應用于建筑企業(yè)的薪酬體系研究，對于建筑企業(yè)的薪酬體系的改進與完善等研究具有重要的理論指導意義；同時對于建筑企業(yè)改進薪酬管理各項具體職能活動的運行及提高人力資源管理各項職能活動的效用，具有重要的價值和實踐意義，同時本研究在研究領域及研究方法等方面具有新穎性。有關薪酬激勵的主要理論已超過20 個，大致分為兩類：工資理論和激勵理論。對于企業(yè)的知識型員工而言，其人力資本的投資（包括時間、精力、金錢等）比一般的人力資本多得多，因此就投資回報而言，也必須要獲得高水平的薪酬。激勵理論：在眾多激勵理論中，馬斯洛的“需要層次論” [3]、弗羅姆的“期望理論” [4]、亞當斯的“公平理論”[5]雙因素理論、代理理論、團隊生產(chǎn)理論、最佳合約理論、尋租理論、資源依賴理論、契約理論、公司治理理論、比賽理論等。而今，隨著全球經(jīng)濟一體化、知識經(jīng)濟的巨大沖擊和我國市場經(jīng)濟體制的逐步發(fā)展、完善，人力資源管理在企業(yè)管理中的地位日益突出。從19世紀開始，隨著社會與經(jīng)濟的發(fā)展，勞動分工細化，出現(xiàn)各種各樣的職業(yè)和職業(yè)群體，而每一種職業(yè)群體中都不可避免地出現(xiàn)績效優(yōu)劣之分。但真正推動人們對勝任力研究產(chǎn)生高度重視的是美國的DavidMcClelland。Richard Boyatzis于1982年寫了第一本以實踐為基礎的研究性著作“勝任的管理者：有效的績效模型”，他認為“重要一點是特殊行為導致特殊的結(jié)果，人的一些個性或能力使其表現(xiàn)出適當?shù)奶厥庑袨椤盵10]，提出了績效優(yōu)秀的經(jīng)理的有效勝任力模型。Spencer，為勝任力研究提供了更為深入的理論探討，他們認為勝任力研究必須與人力資源管理實踐相聯(lián)系[11]。王重鳴教授主持了關于管理勝任力特質(zhì)分析的研究。這一研究得到了與西方管理人員大致相符的勝任特征模型，在我國首次驗證了勝任特征評價更能全面區(qū)分出優(yōu)秀管理干部與普通管理干部。楊廷舫進行了管理咨詢顧問勝任力特征模型的研究[13]。三、基于勝任力的薪酬管理研究綜述綜合以往的研究成果我們可以發(fā)現(xiàn)，在勝任力及其相關研究領域，大多數(shù)研究都著重于勝任力模型的建立以及因素識別上，而將勝任力應用于具體的人力資源管理實踐上的較少，基于勝任力的薪酬管理研究更是基本上處于空白階段。工作分析那時被用于人員選拔、人員培訓、職業(yè)發(fā)展和工資決策中。從基于“工作”的組織轉(zhuǎn)向基于“勝任力”的組織的轉(zhuǎn)變是管理方法和手段上的根本變化，需要對組織中管理系統(tǒng)的每一方面都進行改變，因此為人力資源管理理論的發(fā)展提供了巨大的空間。、方法、難點與創(chuàng)新點一、研究內(nèi)容本文的思路是先從基礎的理論出發(fā)，應用勝任力相關理論及勝任力模型，為研究公司的實情奠定了堅實的理論基礎，然后對公司的實情進行分析研究得出需要解決的方案對GJ公司設計人員公進行勝任力評價，并進一步對薪酬進行設計改進，最后對新的方案運行進行評估。本章主要從理論入手，深入詳細的介紹了薪酬和勝任力及勝任力模型的相關理論，為本文的寫作打下了堅實的理論基礎。本章對GJ公司的現(xiàn)狀進行了具體的介紹和分析，并對設計人員勝任力進行了評價，介紹了薪酬體系現(xiàn)狀，以及深入對GJ公司薪酬體系目前存在的進行了問題分析。第六部分，結(jié)論。三、研究難點（1）根據(jù)GJ公司設計人員的特點,建立勝任力模型。 （2）本文針對GJ公司知識型員工的薪酬體系存在的問題和特點，利用模糊綜合評價，建立基于勝任力模型的相對科學合理的薪酬體系。薪酬管理制度是否科學，給予員工的福利是否讓員工滿意，不僅關系到員工的切身利益，還會直接影響企業(yè)人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而進一步影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。從狹義的角度來看，薪酬是指個人獲得的以工資、獎金及金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧踊貓?。這些難以用貨幣來衡量，只是一種心理上的享受。一個組織要做好薪酬的分配是非常困難的，為了對薪酬進行全面的了解，我們對其進行分類解剖，主要可分為以下三類:(l)依據(jù)薪酬是否取得直接的貨幣形式，薪酬可以分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬兩類。它可以進一步劃分為:直接薪酬(或稱貨幣性薪酬)、間接薪酬(或稱福利性薪酬)和非貨幣性薪酬〔或稱非財務性薪酬)。一般來講福利性薪酬與員工的職位有關，而與績效無關。是員工從自身工作中得到的報酬，即內(nèi)在薪酬產(chǎn)生于工作本身，員工把工作本身當作是一種商品或消費品，內(nèi)在薪酬的存在體現(xiàn)了員工在工作中所獲得的個人價值感[18]。它包含兩個方面的含義：一是接受報酬的主體是體力勞動者，二是報酬的客觀表現(xiàn)形式是貨幣。 （2）獎金 獎金是單位對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付獎勵性報酬，是單位為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質(zhì)量付給員工的貨幣獎勵。 （4）福利 從支付對象上看，福利常常表現(xiàn)為以下三種形式： ①全員福利； ②特種福利； ③特困福利。4．薪酬的功能（1）保健功能勞動是員工腦力與體力的支出，員工在勞動過程中腦力與體力的消耗必須得到補償和保健，勞動才能得以繼續(xù)。（2）激勵功能薪酬是對員工和企業(yè)工作績效的一種評價，反映著其工作數(shù)量和質(zhì)量狀況。（3）協(xié)調(diào)功能薪酬一方面它通過其水平的變動，將組織目標與管理者意圖傳遞給員工，促使個人行為與組織行為融合，協(xié)調(diào)員工與組織之間的關系，另一方面，通過合理的薪酬差別和結(jié)構(gòu)，化解企業(yè)與員工之間的矛盾，協(xié)調(diào)人際關系。一般來說，薪酬的投入可以為企業(yè)帶來預期大于成本的收益。激勵功能是薪酬最基本，最重要的功能，企業(yè)薪酬體系的設計所要解決的首要問題是如何使企業(yè)的薪酬能夠激勵員工的工作熱情及提高員工的勞動生產(chǎn)率。（）馬斯洛認為：人的需要是以層次的形式出現(xiàn)的,一旦一種需要被滿足,另一種需要就會出現(xiàn),并要求滿足,人就是為了滿足需要而不斷工作的。所以我們在設計企業(yè)薪酬體系時，應區(qū)分基本薪酬與獎勵薪酬部分，既能保障員工的基本需要，又能激勵員工追求更高層次的需要。赫茨伯格()提出的。根據(jù)該理論，改善工作環(huán)境和條件、增加薪酬，只能使員工消除不滿意感，而不能對員工產(chǎn)生激勵作用，使員工滿意。 美國行為科學家奧爾德弗(C相互關系的需要，大體上類似于馬斯洛提出的友愛與交往的需要和尊重的需要；成長發(fā)展的需要大體上類似于馬斯洛提出的自我實現(xiàn)的需要。奧爾德弗還指出，不僅下一層需要的滿足會使人們對上一層需要提出渴望，而且當上一層需要難以得到滿足時，人們還會對下一層的需要提出更多、更高的要求，似乎以此作為追求高層次需要受到挫折的補償。 奧爾德弗的“ERG理論”并沒有超出馬斯洛的需要層次論的范疇，可以說，與馬斯洛所論述的是帶有普遍意義的一般規(guī)律，而奧爾德弗側(cè)重于帶有特殊性的個體差異，也正因為如此，有不少人認為奧爾德弗的ERG理論比需要層次論更切合實際。該理論認為員工會通過對自己工作的投入產(chǎn)出與他人工作的投入產(chǎn)出相比較，并且他們會根據(jù)這個評價調(diào)整自己的認知或行為，最后達到公平的狀態(tài)。通過公平性分析可以很好地實現(xiàn)薪酬設計的要求。期望理論是由美國心理學家、行為科學家弗魯姆(Vroom)于1964年提出的。期望是指根據(jù)人的經(jīng)驗來判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和滿足需要實現(xiàn)的概率。強化理論由美國行為科學家斯金納()等人提出的。正強化的刺激物不僅僅是金錢和物質(zhì)，表揚、改善工作條件、提升、安排承擔挑戰(zhàn)性的工作、給予學習提高的機會等等，都能給個人提供某種滿足，因而都可能成為正強化的刺激物。（3）自然消退自然消退是對行為不施以任何刺激，任其反應頻率逐漸降低。為了保證獎酬成為真正的強化因素，必須注重物質(zhì)獎酬和精神鼓勵相結(jié)合；獎酬應逐步有所增長，逐步提高；獎勵不易過于頻繁，獎勵方式要新穎多樣。前面這些激勵理論其實是相互補充的，我們必須把這些理論聯(lián)系起來以理解它們之間的相互關系。公平性比較產(chǎn)出 產(chǎn)出投入A 投入B高成就需要機會能力績效評價標準個人努力個人績效組織獎勵個人目標客觀的績效評價系統(tǒng)強化主導需要目標引導行為勝任力的研究最早可追溯到“管理科學之父”Frederick Taylor對“科學管理”的研究，可稱之為“管理勝任力運動” (Management Competencies Movement)。最后McClelland的工作獲得了巨大的成功。[23]Klemp（1980）一個人能夠有效或者出色地完成工作，他所具有的內(nèi)在的基本特點Boyatzis（1982）一個人所具有的內(nèi)在的、穩(wěn)定的特性，它可以是動機、特質(zhì)、技能、自我印象、社會角色或是此人所能夠運用的某項具體知識。[26]MirabileRichard（2000）與一個職務的高績效相聯(lián)系的知識、技能、能力等相關特征。在某一工作崗位上非常重要的知識技能，在另外一個工作崗位上可能會成為制約其發(fā)展的阻礙因素。由于本文主要探討勝任力研究在薪酬模式中的應用，所以，同時結(jié)合Parry以及仲理峰的看法，認為勝任力是能將在具體崗位中績效表現(xiàn)優(yōu)秀者與一般者區(qū)分開來的個人的深層次的特征，且這種特征以個體潛在的、較為持久的行為特征為主。其中，陳述型知識是由人們所知道的事實組成，這些知識一般可以用語言進行交流，它可以采取抽象和意象的形式；程序型知識則是指人們所知道的如何去做的技能，此類知識很難用語言表達。自我形象作為動機的反應，可以預測短期內(nèi)有監(jiān)督條件下的個人行為方式。(4)個性個性是指個人典型的穩(wěn)定的心理特征的總和。動機的強烈與否往往決定行為過程的效率和結(jié)果。價值觀具有相對的穩(wěn)定性和持久性，在特定的時間、地點、條件下，人們的價值觀總是相對穩(wěn)定和持久的。Spencer(1993)等人提出勝任力的冰山模型。知識、技能角色定位價值觀自我認識品質(zhì)、動機表象的潛在的擴展培訓，通過潛在深層改變，以改變員工的工作態(tài)度，實現(xiàn)個人與企業(yè)共贏。掌握和運用專門技術(shù)的能力。即對自己身份的認識或知覺。決定外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想。按照不同的劃分標準，勝任力可以被劃分為不同的類型。Ruae(1996)重要性戰(zhàn)略勝任力、核心勝任力、必備勝任力、不匹配勝任力King(1985)通用性通用性勝任力、可遷移性勝任力、專業(yè)性勝任力Nordhaug(1998)具體性（行業(yè)、公司、任務）行業(yè)通用勝任力、組織勝任力、標準技術(shù)勝任力、行業(yè)技術(shù)勝任力、特殊技術(shù)勝任力另外，按勝任力適應范圍可以將其分為專業(yè)技術(shù)勝任力、可遷移勝任力和通用勝任力三種類別。不同類別和層次的職位對以上三種勝任力有不同的要求。其結(jié)構(gòu)大致分為三個層次:第一層次:勝任能力(名稱和定義描述)；第二層次:關鍵行為指標(對勝任能力的衡量指標項)；第三層次:有效性評分標準(對關鍵行為指標的不同水平用關鍵事件進行描述)。勝任力模型為現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)總體績效目標、團隊績效目標、持續(xù)改進員工個人績效目標提供了方向和共同的語言。如起重機械操作工，酒店客房服務員，倉庫保管員，人事勞資員，財務出納員等。它是從組織中員工個人所扮演的角色出發(fā)，通過深入比較研究總結(jié)概括出來的一種勝任力模型，它跨越了某類崗位人員的專業(yè)性和單一性，是對功能性勝任力模型的進一步提升，如企業(yè)家的勝任力模型、職業(yè)經(jīng)理的勝任力模型乃至各級主管人員的勝任力模型。組織性勝任力模型高于其他層次的勝任力模型，以角色性勝任力模型為基礎，涵蓋了企業(yè)的所有職能和業(yè)務部門，適用于在企業(yè)內(nèi)不同工作領域、不同層次和不同崗位上工作的所有人員。為了實現(xiàn)這樣的結(jié)果，在構(gòu)建勝任力模型時，需要遵循一定的方法，通常有以下四種，問卷調(diào)查法、行為事件訪談法、團體焦點訪談法、工作任務分析法。這種方法適用面廣，應用廣泛。BEI是在關鍵事件法(Critical Incident Method，簡稱CIM)和主題統(tǒng)覺測驗（Thematic Apperception Test，簡稱TAT）基礎上發(fā)展起來的。（3）團體焦點訪談法團體焦點訪談（Focus Group Interview,FGI），也叫專家小組訪談，就是由該研究領域權(quán)威專家組成的小組通過對每個勝任力項目作詳細分析和比較，然后再由專家們經(jīng)過幾輪刪除或合并獲得勝任力指標的方法。（4）工作任務分析法工作任務分析法相對行為事件訪談法建模而言，更簡單，耗費成本較低，但其準確度受參與建模成員經(jīng)驗影響較大。為最大可能地保證所構(gòu)建的勝任特征模型既滿足科學性，又滿足實用性的要求，勝任特征模型的構(gòu)建應嚴格遵守如下基本流程[40][41]：設計可供比較的勝任特征指標框架獲得本職位特有的勝任特征指標和行為等級獲得可比較的通用勝任特征指標獲得職位所處組織的勝任特征戰(zhàn)略要求，并獲取未來、核心和文化方面的勝任特征要求為等進一步驗證、修正獲得的勝任特征模型庫查閱已有勝任特征模型資料，完善通用勝任特征調(diào)查問卷實施工作分析問卷和通用勝任特征模型問卷調(diào)查BEI行為事件訪談和編碼技術(shù)高層領導和專家的團體焦點訪談形成基于勝任特征模型的人力資源管理體系，以驗證模型在以上過程中，經(jīng)常需要綜合運用行為事件訪談法、專家小組討論法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和實地觀察法等獲取有關勝任力特征數(shù)據(jù)，來構(gòu)建勝任力模型。經(jīng)過分析，并結(jié)合勝任力模型的相關因素，本文構(gòu)建了GJ公司設計人員勝任力模糊綜合評價模型()。模糊數(shù)學是研究和處理模糊性現(xiàn)象的數(shù)學。進行綜合模糊評價，需要建立相應的評價模型，一般分以下五步。由此,假設中有p個因素, 中所有的因素的評價結(jié)果構(gòu)成的評價矩陣可記為:評價矩陣可以看作因素集和評價集之間的一種模糊關系,即影響因素與評