公司人力資源盤的5個維度!-預(yù)覽頁
【正文】 叫這個，不叫那個，往往很多公司都做得比較low，比較粗。比如說我們可以看到軟件工程師有初級、中級、高級，還有資深、專家。這個標準左邊用的是等級劃分、資格條件，前面有三級，后面對應(yīng)的有三級。這個部分核心的一條是什么？就是達到什么樣資格的人有條件來申報這樣的等級，這叫等級的確定，這是第一部分。這個東西人力資源部做不了，請咨詢公司幫你去做也做不了，必須得要自己去編寫，必須是公司自己的業(yè)務(wù)團隊的人去做，這時候才是可以的，這時候就需要調(diào)動所有的經(jīng)理參與，一起來做才能把它做得好。這個評價出來之后，整個對這個人就出來了，當(dāng)然評價的時候有一個評審小組，一般3到5個人，有的公司用5個人評，有的公司用3個人。當(dāng)然是不是要這么調(diào)薪，調(diào)薪最后的結(jié)果不僅僅是靠這一個專業(yè)等級的評價，還要輸入他的績效，還要輸入其它的一堆的東西，綜合下來之后再給他調(diào)薪，這是第一部分，我們講的叫專業(yè)貢獻的評價、專業(yè)能力的評價。還有第三招就是個人的述職，有些后臺人員就是述職，業(yè)績評估完的結(jié)果，我們一般不建議你做得特別多，一般公司業(yè)績評估完之后，SABCD，優(yōu)秀、良好、及格、較差、極差，我覺得應(yīng)該要簡單，優(yōu)秀、良好合在一起就是優(yōu)秀，然后就是及格、不及格，我們不要做模糊地帶，有模糊地帶這個設(shè)計起來就不好，業(yè)績評價這個特別重要，一個人如果再牛，業(yè)績做得不咋的，你也是菜鳥一個。就像華為做到800億美元的銷售額，5000多億收入的時候，我相信不僅僅是華為人，很多中國人都覺得很興奮，因為這個讓你覺得特別OK。如果我是人力資源總監(jiān)，我的年度考核，假設(shè)我評了個A，我下屬有一半的員工可以評A，如果我評了個B，下屬中可能有20%的人可以評A。 3評估態(tài)度再一個維度就是評估工作態(tài)度，我們在評估態(tài)度的時候，其實怎么來評價一個人呢？我列了一下，有4條：第一條是這個人的工時，很多公司有工時體系，看他的有效工時做了多少。我覺得只有這樣的組織，這么玩命干，才能誕生出這么牛的公司。這樣的結(jié)果是什么？整個價值觀就有問題了。張三不上班拿高工資，李四就會想，為什么他不上班拿高工資，我天天上班拿不了，于是就會有想法了。價值觀對于公司來說特別重要，我覺得一家公司最終PK的時候，其實不僅僅PK的是產(chǎn)品，也包括價值觀的評價，我覺得整個體系里面，如果一個公司想要做得OK的話，必須把價值觀進行準確的定義和評價。如果把它拆成一個一個的，里面就有幾個問題：第一，你覺得你做了哪些行為是跟價值觀相符的，每年度做了哪些跟價值觀有關(guān)的工作。更核心的事情，不僅僅是價值觀的評價，我覺得更多的是價值觀的認同。強化價值觀，統(tǒng)一思想，這個效果對組織來說是特別重要的。5人崗匹配員工拉出來之后，下面的問題就來了，最后一個評價就是要人格匹配的評價，就是一個人的人格特質(zhì)的評估，這個評價就是我們要知道某一個人他是屬于什么樣性格的人，通過這個人的描述，大概知道這個人適合哪類崗位，比如說一個人是助人型的人，他適合做什么，完美型的人適合做什么，不同的人是不一樣的。出來之后要干什么？挑出牛人來，漲工資，調(diào)薪、發(fā)獎金，牛人就是要這么干?，F(xiàn)在大量的公司裁人，其實國外的公司大多數(shù)收購?fù)?，采取的第一個動作就是裁員，國外的公司一裁員公司股票就升值，中國公司一說裁員了，就覺得是業(yè)績不行了，戰(zhàn)略性的裁員和經(jīng)營性的裁員是不一樣的，我覺得每家公司都要花時間去處理掉后面的人，我們講末位淘汰，這是永遠存在的，而且這個淘汰的比例要更高一些。一個公司HR的價值，就是打造這樣的黃金戰(zhàn)隊，你把這幫人挑出來，挑出來之后該培養(yǎng)培養(yǎng)，該干掉干掉，該怎么處理就怎么處理，然后招好的人進來，在公司里面把這個牛人團隊打造起來，我覺得這是人力資源核心的工作。
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