【正文】 的供應(yīng)商所犯的錯(cuò)誤在于，他們雖然小心翼翼地培育與客戶之間的親密，但卻未能將之轉(zhuǎn)化為貢獻(xiàn)；換句話說，這個(gè)催化劑并沒有催化其他的東西，因?yàn)橛H密本身被誤認(rèn)為是一個(gè)目的。我們與伊士曼的關(guān)系一向不錯(cuò)，我們認(rèn)為彼此信任才能讓我們?yōu)樗麄兲峁└嗟膬r(jià)值。 　　陷阱：不切實(shí)際的遠(yuǎn)景 憑空而來的遠(yuǎn)景很少能成功。預(yù)估一年有價(jià)值將近1億至1．5億美元之譜。 　　問題出在哪里？很難確知。 第二章 伙伴的選擇(1)　　　　　　第一節(jié)　伙伴選擇的有效準(zhǔn)則 　　我們曾向每一個(gè)接受訪談的對(duì)象詢及一個(gè)問題：“你用以選擇合適伙伴的準(zhǔn)則為何？”結(jié)果我們總共聽到了80種不同的、有時(shí)甚至是完全相反的答案，范圍之廣泛如：必須與想要共同結(jié)為伙伴的對(duì)象間有共享的遠(yuǎn)景”到“我們只和每年有會(huì)超過75萬美元生意的客戶締結(jié)伙伴關(guān)系”，而更多的是許許多多介于這兩個(gè)極端間的答案。 　　在此時(shí)，有必要暫時(shí)自伙伴選擇的主題中跳開，而思考哪些因素構(gòu)成重要決策的選擇標(biāo)準(zhǔn)，一般而言，好的選擇準(zhǔn)則有兩種重要的特征： 　　首先，每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)皆與成功息息相關(guān)。 　　其次，這些選擇標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過整合后，必須形成一組完整、可掌握的決策條件。此時(shí)只有滿足每個(gè)個(gè)別準(zhǔn)則還不夠，你還必須發(fā)展出整套的選擇標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)彼此間互相搭配才能對(duì)于整個(gè)情境的了解提供完整而且可掌握的全貌。此時(shí)，問題不再是“選擇伙伴的標(biāo)準(zhǔn)何在”，而是“哪些準(zhǔn)則可以為伙伴關(guān)系的潛力能提供一個(gè)全面性的觀點(diǎn)，讓人們可以據(jù)此深入其境，為潛在的伙伴關(guān)系規(guī)劃詳細(xì)謀略？”這才是伙伴關(guān)系選擇準(zhǔn)則中，真正重要的議題所在。供應(yīng)商與客戶在價(jià)值觀上是否有足夠的共通性，讓伙伴關(guān)系真實(shí)可行？ 　　有利伙伴關(guān)系的環(huán)境。相反地，如果其中有任何一項(xiàng)無法符合，對(duì)于伙伴關(guān)系的起步不是一個(gè)好的預(yù)兆。再也沒有其他準(zhǔn)則能夠比得上貢獻(xiàn)與伙伴關(guān)系實(shí)現(xiàn)的密切相關(guān)了。我們與歐科奈公司合組了一個(gè)聯(lián)合小組，共同針對(duì)細(xì)節(jié)努力了六七個(gè)月；之后，則是決定雙方必須做出極大的改變——這對(duì)我們而言都是相當(dāng)大的投資。除非伙伴關(guān)系可以提供相當(dāng)多的價(jià)值，否則根本不值得提出來。例如以下的兩種情況： 　 也可以為他們節(jié)省廠房的空間，更可讓產(chǎn)品更快更新鮮地運(yùn)到市場上。4年來我們一直為客戶設(shè)計(jì)訓(xùn)練計(jì)劃。 第二章 伙伴的選擇()　　如果你做得到的話，經(jīng)過這個(gè)想像的過程會(huì)對(duì)判斷與某特定客戶是否有締結(jié)伙伴的必要有相當(dāng)?shù)膸椭?。早在我們進(jìn)行研究的初期，就曾與許多宣稱它們已經(jīng)進(jìn)行伙伴關(guān)系，但事實(shí)上只是換湯不換藥的企業(yè)組織交談過。用伙伴關(guān)系一詞來形容長期的契約關(guān)系自然沒錯(cuò)，但是你要想到你必須投注大量的資源——有可能要與他人共享智慧財(cái)產(chǎn)等相關(guān)信息、吸收較多的人事成本，或者在設(shè)計(jì)與制造上要額外投資——所以必須開始考慮要求最高的報(bào)酬，來平復(fù)這些成本。聯(lián)合印刷的馬波回憶道： 　　波士是少數(shù)幾家最先采用桌上型電腦印刷技術(shù)的廠商之一。因此我們也從事了改造。我們伙伴所進(jìn)行的改造，使我們也了解到自己有必要配合改變、才能使彼此的關(guān)系有效地進(jìn)行。重復(fù)與浪費(fèi)的消彌，例如存貨過剩或不必要文書作業(yè)的精簡。結(jié)合彼此的能力（例如為客戶引進(jìn)一種從未在現(xiàn)有關(guān)系中應(yīng)用的新技術(shù)）。思考的方式變成“如果我們是同一家公司，可以隨意進(jìn)行必要的改變，我們會(huì)有什么不同的做法？”假使答案是“沒什么不同”，那么可能就不具有潛在的貢獻(xiàn)。由于貢獻(xiàn)需要雙方起為更大的生產(chǎn)效率進(jìn)行必要的變革，因此除非彼此都有這種認(rèn)知，否則瑰麗的計(jì)劃永無起步的時(shí)候。而且，由于組織重整逐漸浮現(xiàn)，至少在一年內(nèi)該客戶不可能與供應(yīng)商進(jìn)行整合。 　　客戶是否愿意進(jìn)行轉(zhuǎn)變？ 有些客戶完全能隨自己的意愿來進(jìn)行改變，但就是不愿意因?yàn)橐c供應(yīng)商共同創(chuàng)造潛在貢獻(xiàn)而改變。就我所知，他們有些員工早已對(duì)現(xiàn)有的運(yùn)作方式不甚滿意了。管理階層并沒有給予我們足夠的權(quán)力，以致于整合與運(yùn)作的情況都不盡理想。 　　如果客戶不愿意為共創(chuàng)貢獻(xiàn)再做些必要的改變，再怎么完美的計(jì)劃都是枉然。界定哪一個(gè)客戶要與你共享相同的價(jià)值，是伙伴決選過程中的關(guān)鍵。從傳統(tǒng)銷售關(guān)系中的非贏即輸、針鋒相對(duì)的關(guān)系，改變成更具合作性、共同為謀求更大利益而努力的關(guān)系，這個(gè)過程并不全然是平順容易的?？蛻舯仨氄嬲\地相信供應(yīng)商有權(quán)要求公平的報(bào)償；同樣地，供應(yīng)商也真誠地相信客戶有權(quán)自伙伴關(guān)系中獲得成本結(jié)余或價(jià)值。雖然有許多客戶暢談伙伴關(guān)系，但他們心中仍然只是想要圖點(diǎn)價(jià)格上的小惠。否則，對(duì)供應(yīng)商而言，追求伙伴關(guān)系將毫無意義，也不會(huì)成功。品質(zhì)堪稱是至高無上的價(jià)值。盡管這個(gè)數(shù)字目前仍在爭議不休，但是對(duì)于邁向最完美境界推動(dòng)工作無疑是一種昂貴的任務(wù)，最后還是會(huì)轉(zhuǎn)嫁在價(jià)格上，這點(diǎn)多數(shù)人已沒有異議。事實(shí)上，滿足市場的方法有許多種，而每一個(gè)供應(yīng)商與客戶對(duì)于品質(zhì)與價(jià)值各有不同的看法，優(yōu)先次序也各有異。不同的組織間對(duì)于品質(zhì)導(dǎo)向的差距可以是相當(dāng)大的，從絕對(duì)的狂熱到完全忽略都有。如果你是低成本的制造商，很有可能無法讓一位以品質(zhì)為導(dǎo)向的客戶滿意；如果你是位品質(zhì)第一的供應(yīng)商，則作的價(jià)格與對(duì)品質(zhì)的熱衷可能會(huì)讓一位低利潤、低成本導(dǎo)向的客戶打退堂鼓?；蛟S不免有人會(huì)懷疑是否每個(gè)公司在實(shí)際作為上都會(huì)遵循這些崇高的理想。有些價(jià)值對(duì)特定組織而言是獨(dú)特專屬的（如包括我們自己在內(nèi)），有些公司不愿與煙草業(yè)者打交道，不論是否有利可圖。幾乎每個(gè)公司都表示重視服務(wù)，就此共通的、可預(yù)期的價(jià)值上很少有供應(yīng)商或客戶會(huì)有異議。 　　了解并界定出雙方所有的一些特殊價(jià)值是很重要的，并且在伙伴的選擇過程中，這個(gè)動(dòng)作愈早愈好。 　　之前我們曾提及，不一定要達(dá)到極為親密的程度才能展開一段伙伴關(guān)系，現(xiàn)在我們再深人來詮譯這個(gè)觀點(diǎn)。許多供應(yīng)商與客戶可以藉由強(qiáng)調(diào)共同的價(jià)值而扭轉(zhuǎn)彼此之間惡劣的關(guān)系，進(jìn)而建立真正的伙伴關(guān)系?？蛻舨]有好壞之分，只在于客戶是否易于接受你對(duì)伙伴關(guān)系的努力而已。 　　2．客戶的時(shí)間觀。有些客戶確實(shí)能真誠地以此觀點(diǎn)看待伙伴關(guān)系。但相反地，有些客戶并非如此。但是客戶對(duì)于當(dāng)時(shí)的情況記憶猶新，仍然視供應(yīng)商為敵對(duì)地位，必須予以控制才行。安利思特公司北美區(qū)執(zhí)在副總肯恩對(duì)伙伴關(guān)系所發(fā)表的看法，后來在我們研究過程中也一再重復(fù)地被提及。你不會(huì)希望與你聯(lián)手作戰(zhàn)的人只是短暫組合，沒有長遠(yuǎn)打算。 因此，客戶所具備的時(shí)間觀，即對(duì)于未來長遠(yuǎn)的計(jì)劃與看法將成為你抉擇一個(gè)合適伙伴關(guān)系的重要因素。客戶的事業(yè)規(guī)劃必須延伸至未來，對(duì)何去何從懷抱著遠(yuǎn)景。缺乏未來的目標(biāo)，在傳統(tǒng)的交易關(guān)系世界中尚能容忍，但在伙伴關(guān)系中無異于宣判死刑。例如貝克鐵公司的麥克哈頓就指出：“我們真正會(huì)在一開始就亮紅燈喊停的，是那些太短視近利或只著重成本的公司，因?yàn)檫@將會(huì)成為締結(jié)伙伴之途的真正障礙。 第二章 伙伴的選擇()　　交易頻率。許多我們會(huì)晤的供應(yīng)商傾向于選擇單次高交易量的客戶作為伙伴人選，而剔除略少或低交易量的客戶。在我們的研究中有一些極端的例子：有些公司試圖對(duì)某個(gè)只有單次生意往來的客戶提議伙伴關(guān)系——通常量極為可觀，但卻是單件訂單，但他們鮮能成功。所以人們來刺探并且表示：“我們想要于們聯(lián)盟共同完成一項(xiàng)工作。 　　如同麥克哈頓所說，要環(huán)繞著單一的工作來進(jìn)行伙伴關(guān)系的確困難重重。如果往來不甚頻繁，客戶很難跳出傳統(tǒng)交易關(guān)系的心理，也無法從不同的交易中尋求連結(jié)，因此他們很難自這些單獨(dú)的交易中發(fā)現(xiàn)伙伴關(guān)系的價(jià)值所在。若依照交易頻率的標(biāo)準(zhǔn)來看，此種客戶是伙伴關(guān)系的絕佳人選。 　　定用型客戶（Periodic customers）客戶定期但次數(shù)少的采購（例如每季的采購）。供應(yīng)商有必要對(duì)交易之間的“停工期”加以管理。愿意著重長期的策略考慮，以事實(shí)證明伙伴關(guān)系的正確性。 第二章 伙伴的選擇(5)　　　　　　 第五節(jié)　與供應(yīng)商目標(biāo)相謀合 　　當(dāng)你面對(duì)的是有利伙伴關(guān)系的環(huán)境、客戶能與你共享相同的價(jià)值觀念，并且追求真正貢獻(xiàn)的潛力相當(dāng)大時(shí)，你可以說已經(jīng)具備開創(chuàng)伙伴關(guān)系的條件了。而這些銷售人員過去一向只熟悉開發(fā)客戶的工作，對(duì)于公司總體策略的目標(biāo)素來并熟悉。 　　但是在伙伴關(guān)系中，與客戶所建立的關(guān)系不能與供應(yīng)商的目標(biāo)方向相左。而在這種結(jié)合下，有三個(gè)主要的變數(shù)： 　　產(chǎn)業(yè)焦點(diǎn)　你所追求的伙伴關(guān)系應(yīng)能反映公司所在的產(chǎn)業(yè)趨向。因此，伙伴關(guān)系在決選準(zhǔn)則上，應(yīng)該要能反映供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)取向。 你不應(yīng)該選擇非你策略方向中的伙伴。此外，伙伴關(guān)系通常是最好的新產(chǎn)品開發(fā)與試銷的實(shí)驗(yàn)室，愈來愈多的供應(yīng)商視伙伴關(guān)系為產(chǎn)品發(fā)展的新機(jī)會(huì)，這使得選擇與未來產(chǎn)品發(fā)展方向相一致的伙伴關(guān)系也更重要。再次強(qiáng)調(diào)的是，是否選擇與這類的公司締結(jié)伙伴關(guān)系應(yīng)視供應(yīng)商的目標(biāo)何在。德州儀器公司的歐西的建議是：“你必須自問，這是不是我正要尋找的伙伴？有時(shí)你需要的并非是市場的先鋒。第三章 與其他供應(yīng)商成為伙伴(1)　 “托整個(gè)旅游業(yè)的福，我快要帶我太太去羅馬旅行了！”在本書的研究告一個(gè)段落時(shí)，一個(gè)員工向我提及：“首先，在這個(gè)研究進(jìn)行期間我累積到7萬公里的飛行里程數(shù)。每頓晚餐我都刷同一張卡，又讓我累積到另一段里程和幾頓免費(fèi)的晚餐。當(dāng)旅行產(chǎn)業(yè)的業(yè)者們發(fā)現(xiàn)彼此的貢獻(xiàn)可以融合成新能源和產(chǎn)生綜合效益時(shí)，顧客的忠誠得以重新被建立起來。但是，這種供應(yīng)商彼此合作的趨勢愈來愈普遍而且深人，已經(jīng)轉(zhuǎn)變了整個(gè)產(chǎn)業(yè)，從最簡單的形式到完全革命性的轉(zhuǎn)變都包含在內(nèi)。 　　另外一個(gè)極端的例子是，供應(yīng)商之間的合作成果足以改變整個(gè)世界。 　　這些所作所為正在改寫歷史。至少有三個(gè)強(qiáng)烈的理由支持著此種模式： 　　效率與規(guī)模經(jīng)濟(jì)漸漸地，供應(yīng)商可以通過與同業(yè)的在伙伴關(guān)系，運(yùn)用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業(yè)中尤其盛行，例如J例如，華盛頓特區(qū)的一家咨詢顧問公司就曾經(jīng)以保健業(yè)與教育組織的研究為例，為這種伙伴關(guān)系提供最好的說明。就這點(diǎn)而言，與許多供應(yīng)商——客戶間伙伴關(guān)系的促成因素如出一轍，亦即，伙伴關(guān)系是為適應(yīng)追求更佳的生產(chǎn)效率而生。從日常營運(yùn)層面來看，經(jīng)由合作所創(chuàng)造的新市場價(jià)值，更為結(jié)為伙伴的廠商帶來強(qiáng)而有力的競爭優(yōu)勢?？蛻羲鶎ふ业牟粌H僅是能提供產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)商而已，該供應(yīng)商還要能切人整個(gè)局勢并有能力與他人共謀合作。 　　顧客這種對(duì)最優(yōu)秀產(chǎn)品以及全方位解決方案的需求，讓全方位解決方案供應(yīng)商所使用的舊有模式無用武之地，這個(gè)模式在70、80年代還主宰著整個(gè)高科技產(chǎn)業(yè)。而這只有在與其他供應(yīng)商締結(jié)穩(wěn)固的伙伴關(guān)系之后才可能有此成果。甲骨文公司則由450個(gè)員工建立起伙伴網(wǎng)絡(luò)，并且在世界各地?fù)碛袛?shù)以千計(jì)的伙伴供應(yīng)商。在締造伙伴關(guān)系的過程中，實(shí)際與顧客或其他廠商共事時(shí)所會(huì)面臨的挑戰(zhàn)，與伙伴關(guān)系適得其所時(shí)所能達(dá)到的成就之間，是全然的對(duì)比。對(duì)于這個(gè)伙伴供應(yīng)商主題有些不知所措的業(yè)務(wù)經(jīng)理，同意在匿名的情況下提供他的經(jīng)驗(yàn)，因此在他的故事中，我們尊重其意愿用了一些假名。即使如此，這還是很公平。他們有許多我們的股票，所以在某些程度上他們與我們是有關(guān)系的。但是如果大門關(guān)起來，我們之中有一個(gè)會(huì)被客戶判出局，只有天曉得會(huì)發(fā)生什么事，或是誰而誰輸。時(shí)必然產(chǎn)生的挑戰(zhàn)，這部分的挑戰(zhàn)一向少被提及，但卻是眾所皆知的：將其他供應(yīng)商帶給你的客戶會(huì)產(chǎn)生極多的不確定性。例如，我們曾會(huì)晤許多這些伙伴組織的客戶，希望從客戶的觀點(diǎn)來了解這種新模式的運(yùn)作情況，結(jié)果卻不怎么令人樂觀。問題產(chǎn)生時(shí)誰來負(fù)責(zé)模糊不清。 　　 　　假使顧客對(duì)于供應(yīng)商之伙伴關(guān)系的評(píng)價(jià)毀譽(yù)參半的話，銷售人員則給予了更糟糕的評(píng)論。這么一來在這個(gè)區(qū)域的150個(gè)伙伴中，只剩下5個(gè)伙伴是我會(huì)和他們再度合作的。剩下的92％只是當(dāng)作郵寄的名單，或存做公司的檔案資料罷了。所以現(xiàn)在面臨的問題是，在達(dá)到預(yù)期的數(shù)量要求后，如何強(qiáng)化他們之間的伙伴關(guān)系。該計(jì)劃中總共有來自8個(gè)國家，合計(jì)超過500位人員，當(dāng)中包括微軟的員工與供應(yīng)商都共同參與該計(jì)劃，并且建立深人且有效的合作。如果要我們簡單地用幾句話總結(jié)，將會(huì)呈現(xiàn)如下： 　　巨型伙伴結(jié)構(gòu)的建立并不意味著伙伴關(guān)系已經(jīng)成功，與大群的伙伴簽署合作并不一定就能真正有效地共同合作。我們的目標(biāo)很簡單，就是要找出這些成功企業(yè)在建立有力的伙伴關(guān)系中都做些什么，而不論他們所進(jìn)行的是針對(duì)個(gè)別客戶的“共同促銷”類型的伙伴關(guān)系，或是通過擁有廣泛通路的伙伴所進(jìn)行“通路借用”類的伙伴關(guān)系。 　　以客戶利益為中心，明確界定彼此的角色。要與其他供應(yīng)商建立有效、能獲利的伙伴關(guān)系，伙伴雙方必須謹(jǐn)慎地思考每一個(gè)伙伴所要成就的目的，并思考彼此利益與需求的重疊處，以及可以為市場帶來哪些獨(dú)特的價(jià)值。 　　例如，許多業(yè)務(wù)經(jīng)理向我們表示，他們強(qiáng)烈地希望有與伙伴面對(duì)面對(duì)話的機(jī)會(huì)，并希望藉此發(fā)掘他們和伙伴在這段關(guān)系中，各自想要成就的目的是什么？或是他們的需求何在？他們希望跳出一般的契約原則（rule Of engagment），因?yàn)檫@個(gè)原則對(duì)伙伴關(guān)系中秩序維持的過分強(qiáng)調(diào)，只是加諸更多的限定與限制，對(duì)于發(fā)現(xiàn)伙伴共同的目標(biāo)毫無助益。我們剛剛結(jié)束最后關(guān)頭的策略會(huì)議，并且開始討論為什么要攜手努力的理由。成功之道在于，發(fā)現(xiàn)強(qiáng)力的共同目標(biāo)，并以此為中心來導(dǎo)引伙伴進(jìn)行相關(guān)活動(dòng)。如果事實(shí)和達(dá)成目的的原先期望差距太大，當(dāng)然不免老是嘗到失敗苦果。”這位伙伴很不情愿地同意大量下單來換得折扣。一邊所想要建立的是長期的策略性關(guān)系，雙邊卻只關(guān)心銷售量。努力消彌這個(gè)目標(biāo)與期望的差距，是供應(yīng)商伙伴關(guān)系中極為重要的一