【正文】 爭，誰能掌握新架構(gòu)，誰就是未來市場的贏家，難怪架構(gòu)競爭被許多科技廠商視為21世紀(jì)最重要的一種競爭策略?？傊?，架構(gòu)競爭者必須要先認(rèn)識(shí)架構(gòu)形成的環(huán)境、架構(gòu)競爭的本質(zhì)、以及維持架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)地位的條件，然後才可能具有贏得架構(gòu)競爭的機(jī)會(huì)。顯然企業(yè)如果要讓他的產(chǎn)品能夠成為領(lǐng)導(dǎo)市場的新架構(gòu)，那麼他必須要具備持續(xù)改良產(chǎn)品的能力，並且推出可以涵蓋大部分市場區(qū)隔的系列衍生產(chǎn)品。我們看到微處理器領(lǐng)導(dǎo)廠商英代爾仍然堅(jiān)持自建晶圓廠，對於晶圓製造與封裝測試的研發(fā)投入，也是一向不遺餘力。英代爾當(dāng)初在競逐高速網(wǎng)路卡市場的時(shí)候，就是因?yàn)閾碛蠭C的自主生產(chǎn)能力，因此才能運(yùn)用價(jià)格手段，很快的取代3Com原有的盟主地位。唯一的例外就是，日本的遊戲機(jī)產(chǎn)業(yè)。而如今微軟又挾其個(gè)人電腦市場主導(dǎo)架構(gòu)的地位，推出Xbox的新平臺(tái)產(chǎn)品，顯然一場遊戲機(jī)的架構(gòu)大戰(zhàn)即將就要掀起，擁有強(qiáng)大製造能力的日本廠商是否依然能夠獲勝，恐怕還是未定之?dāng)?shù)。IBM就是因?yàn)閷秱€(gè)人電腦架構(gòu)開放的幅度太大，在事前沒有重視作業(yè)系統(tǒng)與微處理器的架構(gòu)專屬權(quán)利，最後雖然以IBM架構(gòu)促成龐大的個(gè)人電腦市場，但自己卻沒有能力從中取得豐厚的利益。雖然昇陽因?yàn)樽灾餮u造能力不足，在硬體生產(chǎn)過程中曾引發(fā)許多問題，但由於昇陽的開放架構(gòu)策略能夠獲得軟體廠商支持，並建立廣泛的應(yīng)用軟體基礎(chǔ)，因此SPARC 工作站架構(gòu)仍然擁有廣泛的顧客忠誠度。四、好的架構(gòu)需要具有持續(xù)創(chuàng)新成長的空間由於技術(shù)變遷極為快速，產(chǎn)業(yè)界限也越加模糊，一個(gè)好的架構(gòu)如果無法因應(yīng)市場變化而持續(xù)創(chuàng)新成長，那麼他終將面臨淘汰的命運(yùn)。成功的架構(gòu)競爭者知道，必須要持續(xù)推出新世代的平臺(tái)產(chǎn)品，才能維持架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)廠商的地位。不過有的時(shí)候架構(gòu)也會(huì)因?yàn)樗罁?jù)的核心技術(shù)達(dá)到無法繼續(xù)創(chuàng)新的極限，而為以其他新技術(shù)為核心的新架構(gòu)所取代。我們看到個(gè)人電腦侵蝕迷你電腦的市場，並且也將逐漸攻佔(zhàn)大型電腦市場，就是低階架構(gòu)取代高階架構(gòu)的明顯例子。例如，當(dāng)市場尚處於初生期階段，產(chǎn)業(yè)架構(gòu)還未形成的時(shí)候，企業(yè)可能需要採取策略聯(lián)盟與相互授權(quán)的策略，來共同發(fā)展一個(gè)比較具有競爭力的架構(gòu)。最後，架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者還要面臨最困難的抉擇，就是何時(shí)該發(fā)展新架構(gòu)來淘汰舊架構(gòu)。微軟作業(yè)系統(tǒng)在獲得IBM的支持採用，繼續(xù)說服另一家電腦大廠康柏也購買與IBM一樣的DOS作業(yè)系統(tǒng)。二、擴(kuò)散階段 (Diffuse)在各據(jù)山頭的利基市場，如何將產(chǎn)品全面擴(kuò)散到各市場區(qū)隔，將是架構(gòu)競爭成敗的關(guān)鍵。英代爾也是將其早期的8086開放廣泛授權(quán)，因此才獲得IBM的支持，被選用為IBM個(gè)人電腦專用的微處理器。同樣的，飛利浦（Philips）在開發(fā)雷射唱片技術(shù)時(shí)，為求順利滲透一向?yàn)槿丈陶莆盏南M(fèi)性電子產(chǎn)品市場，因此邀請新力（Sony）加入聯(lián)盟，並技術(shù)授權(quán)新力。三、封鎖階段 (Block)只要產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)確定，市場必然興起一股龍捲風(fēng)暴，需求規(guī)模將呈現(xiàn)快速大幅成長。JVC的VHS錄影機(jī)則是因?yàn)楸旧砣狈ιa(chǎn)規(guī)模與海外市場通路，因此無法阻擋松下與RCA等競爭伙伴的產(chǎn)品大量進(jìn)入市場。甚至過度封鎖架構(gòu)，也會(huì)引發(fā)競爭者不得不尋求更新的架構(gòu)，有時(shí)反而會(huì)帶來更大的競爭威脅。英代爾一向是架構(gòu)競爭的高手，他最擅長於在新架構(gòu)市場研擬近乎完美的產(chǎn)品地圖(Product Roadmap)，以快速發(fā)展系列衍生產(chǎn)品，填補(bǔ)每一個(gè)可能出現(xiàn)的市場細(xì)縫。例如英代爾推出MMX技術(shù)，目的就是提升Pentium晶片在多媒體產(chǎn)品市場上的競爭力。不過由於架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)地位的利益太大，因此只要現(xiàn)有架構(gòu)創(chuàng)新的速度減緩，市場競爭者必將伺機(jī)尋求可以取代的新架構(gòu)。DEC電腦公司則是另一個(gè)因?yàn)殡y以割捨舊架構(gòu)，而導(dǎo)致事業(yè)衰敗的例子。因此DEC的高層主管一致抗拒RISC架構(gòu)，他們對於專家所說的「精簡型架構(gòu)的效率能夠超過複雜型架構(gòu)」持非常懷疑態(tài)度，並且強(qiáng)烈認(rèn)為複雜型是一種組合的濃縮指令，應(yīng)該更有效率才對。當(dāng)RISC架構(gòu)逐漸取代CISC架構(gòu)的地位後，HP電腦在90年代也順利成為全球電腦產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。我們也看到那些能夠在架構(gòu)競爭中持續(xù)領(lǐng)先的廠商，他們的經(jīng)營管理都呈現(xiàn)分權(quán)、彈性、快速?zèng)Q策、菁英領(lǐng)導(dǎo)、重視創(chuàng)新等特色。因此後進(jìn)地區(qū)廠商除了快步追隨主流市場的架構(gòu)發(fā)展趨勢，同時(shí)也要積極發(fā)展產(chǎn)業(yè)價(jià)值練中不可或缺的核心專長，力求建立自己在全球市場架構(gòu)競爭中的影響力。 如何保護(hù)創(chuàng)新者的利益EMI領(lǐng)先創(chuàng)新卻遭致市場失敗1972年英國公司EMI推出市場第一部的電腦輔助掃描器(ComputerAssisted Tomography, CAT)，主要做為醫(yī)療診斷的儀器。例如，通用電氣推出的CAT Scanner強(qiáng)調(diào)快速掃瞄，因此可以縮短病人的檢診時(shí)間。再加上，EMI是一家英國公司，主業(yè)不在醫(yī)療儀器市場，因此在北美地區(qū)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與設(shè)施都不具有競爭力。這個(gè)案例告訴我們，技術(shù)領(lǐng)先並不等同於市場領(lǐng)先，領(lǐng)先創(chuàng)新也並不一定能夠贏得市場，而未能擁有關(guān)鍵配套資源的廠商，可能還是無法保障技術(shù)創(chuàng)新的利益。不過，競爭是市場的本質(zhì)，領(lǐng)先創(chuàng)新本來就不代表必然取得競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵還是市場中的各類參賽者（如創(chuàng)新者、跟進(jìn)者、周邊配套者等）應(yīng)該採取何種策略來爭取他們的利益。技術(shù)專屬性越強(qiáng)的創(chuàng)新產(chǎn)品，能夠分享的市場利益自然越大，遭遇的市場競爭壓力也相對較少。周邊配套資源的種類頗多，包括：生產(chǎn)、通路、配銷、服務(wù)、品牌、零件、物料…等等，可以產(chǎn)生許多不同的運(yùn)用組合。一般而言，如果創(chuàng)新技術(shù)的專屬性較強(qiáng)，創(chuàng)新成果不容易為合作者所模仿，那麼委外模式(Contractual Modes)將是不錯(cuò)的一種選擇。不過如果合作的配套廠商企圖心強(qiáng)烈，或者配套廠商擁有專屬性的資源，這時(shí)無論是外包或策略聯(lián)盟，都可能對於企業(yè)的市場利潤機(jī)會(huì)造成潛在的威脅。2. 整合模式(Integration Modes)如果企業(yè)創(chuàng)新的技術(shù)專屬性較低，而又依賴一些專屬的配套資源，這時(shí)企業(yè)將會(huì)採取整合模式來保護(hù)創(chuàng)新利益。因此整合模式對於中小企業(yè)的難度比較大型企業(yè)為高，雖然中小企業(yè)需要採取其它的創(chuàng)新保護(hù)模式。Intel是一家採取整合模式的IC設(shè)計(jì)與製造公司，雖然Intel的產(chǎn)品技術(shù)獲得嚴(yán)格的專利保護(hù)，但為了主導(dǎo)微處理器產(chǎn)品技術(shù)的市場地位，不受到配套資源廠商的限制，Intel還是耗費(fèi)鉅資自建晶圓製造、封裝、測試工廠，以掌握技術(shù)創(chuàng)新的全部市場利益。當(dāng)然在這種情況下，企業(yè)還是應(yīng)優(yōu)先思考自行發(fā)展配套資源，如果資源能力許可，且不會(huì)承受太大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，採取自行發(fā)展重要的配套資源，可能才符合創(chuàng)新者的利益。當(dāng)然模仿跟進(jìn)者可能在發(fā)展配套資源方面更具有優(yōu)勢，因此鹿死誰手還是未定之?dāng)?shù)。而扮演跟隨者角色的後進(jìn)地區(qū)廠商，如果想要分享創(chuàng)新利潤的大餅，那麼也需要採取一些能為自己創(chuàng)造優(yōu)勢的競爭策略，包括：克服智產(chǎn)權(quán)不足的弱點(diǎn)、發(fā)揮製造功能的專屬優(yōu)勢、在全球化市場競爭趨勢下與先進(jìn)大廠形成競合的聯(lián)盟關(guān)係….等等。而中小企業(yè)最大的困難就是缺乏相關(guān)的配套資源，縱然擁有創(chuàng)新的產(chǎn)品技術(shù)，但仍無法獨(dú)立進(jìn)軍市場，創(chuàng)新利潤往往容易為市場中其他競爭者所剝奪。如果JVC是一家像松下這樣擁有充沛資源的大企業(yè)，可能他就會(huì)採取完全不一樣的策略。如果企業(yè)感覺將無法有效保障創(chuàng)新利益時(shí)，對於領(lǐng)先創(chuàng)新的企圖自然也會(huì)大打折扣。不過在智產(chǎn)權(quán)保障較完備的美國市場，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨向於專業(yè)分工，有眾多生物技術(shù)開發(fā)公司從事新藥的研發(fā)，臨床實(shí)驗(yàn)則委託世界各地的專業(yè)公司，大藥廠則負(fù)責(zé)整合上述的分工，提供研發(fā)資金，取得專利技術(shù)、並專注於新藥上市審查與發(fā)展品牌與銷售通路。臺(tái)灣與中國大陸目前都正在極力吸引跨國公司來臺(tái)設(shè)置研發(fā)中心，但這些跨國企業(yè)最擔(dān)心的還是「如何在智產(chǎn)權(quán)保護(hù)觀念尚不健全的後進(jìn)地區(qū)市場，保障其創(chuàng)新技術(shù)的專屬權(quán)力。一般研究認(rèn)為，應(yīng)由創(chuàng)新技術(shù)的專屬性是否容易保持，來決定是否應(yīng)該掌握自主製造能力。目前先進(jìn)地區(qū)電腦資訊大廠掌握技術(shù)專利與品牌通路兩大資源，然後將製造功能全部委外，原因就是製造資源容易取得，同時(shí)代工廠商想要挑戰(zhàn)微笑曲線兩端也是十分不易。製造功能移轉(zhuǎn)後進(jìn)地區(qū)已經(jīng)成為全球化分工的普遍趨勢，但製造功能是否能夠由創(chuàng)新市場中分享利潤，將與製造功能的專屬性程度有關(guān)。例如，2003年中國電視機(jī)製造大廠TCL購併法商湯姆森，取得歐美市場的銷售通路與RCA品牌，TCL主要就是憑藉其高效率的製造能力與龐大的產(chǎn)能規(guī)模?；旧?，全球市場一體化（加入WTO）與知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，對於領(lǐng)先創(chuàng)新的先進(jìn)地區(qū)廠商比較有利，創(chuàng)新可因市場範(fàn)圍擴(kuò)大與專利受到保護(hù)而增加獲利的幅度。由於，目前無論大陸或臺(tái)灣資訊科技廠商在製造能力方面，對於先進(jìn)地區(qū)的創(chuàng)新市場利益還不能造成明顯的威脅。以大陸為例，政府採購法限定Linux作業(yè)系統(tǒng)與國有軟體產(chǎn)品，再加上民間大量的仿冒，造成微軟公司不得不技術(shù)專屬性與技術(shù)授權(quán)上採取較寬鬆的態(tài)度。全球化對於創(chuàng)新能力相對較為薄弱的後進(jìn)地區(qū)，本來就是不利的。不過，企業(yè)需要先對價(jià)值鏈產(chǎn)生貢獻(xiàn)，才有權(quán)力分享利潤大餅，而其中關(guān)鍵就在於如何使其所提供的資源，具有不可或缺的專屬地位。如企業(yè)無法擁有全部的專屬資源，則可採取合作聯(lián)盟手段，並合理分配聯(lián)盟參與者的利益，以維持雙贏的競合關(guān)係。這種技術(shù)採用規(guī)模與效益的關(guān)係，主要顯示在以下的六點(diǎn)：1. 學(xué)習(xí)效益 (Learning by using)。當(dāng)VHS錄影的市場佔(zhàn)有率越高，則更多片商就願(yuàn)意提供VHS規(guī)格的錄影帶。4. 資訊擴(kuò)散效益（Informational increasing returns）。6. 低使用風(fēng)險(xiǎn)效益（Risk avoidance）。在採用規(guī)模影響使用效益的競爭情境下，並不代表最有潛力的技術(shù)最後一定能夠脫穎而出。尤其對於領(lǐng)先進(jìn)入市場的一項(xiàng)新技術(shù)，如果能快速擴(kuò)散技術(shù)，增加技術(shù)的市場影響力，將有助於阻礙後進(jìn)其他技術(shù)的競爭與發(fā)展。不過領(lǐng)先進(jìn)入市場也需要承擔(dān)如何打開市場的風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)較晚進(jìn)入市場的競爭技術(shù)反而可以借鑑前人的失敗經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到後發(fā)先至的效果。在早期市場領(lǐng)先的技術(shù)，也不代表一定就是最佳的技術(shù)，或者就會(huì)成為將來市場的主導(dǎo)技術(shù)。如果在政策上需要在早期即選定其中一項(xiàng)技術(shù)進(jìn)行發(fā)展，但由於技術(shù)資訊不夠齊全，很可能被選上的技術(shù)並非是其中最具發(fā)展?jié)摿Φ?。同樣的，如果政府在較早時(shí)期利用政策手段來決定產(chǎn)品技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)格，其實(shí)也未必是一種適當(dāng)?shù)淖鞣?，因?yàn)樽龀鲥e(cuò)誤決策的機(jī)會(huì)很大。不過我們也必須知道，除了政策因素之外，影響採用技術(shù)決策的因子還有：1. 技術(shù)的使用數(shù)量（市場佔(zhàn)有率）以及技術(shù)使用數(shù)量與效益之間的關(guān)係（不一定呈現(xiàn)線性的關(guān)係）2. 使用者個(gè)人需求上的特徵（使用者偏好）3. 能客觀評估技術(shù)功能的優(yōu)劣4. 對於未來發(fā)展趨勢的判斷5. 企業(yè)的市場競爭策略6. 國家的政策與利益過去歷史事件顯示，確實(shí)有許多比較優(yōu)異的技術(shù)，因?yàn)闆]有獲得進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)（受制於一些事件因素影響，因此未能為使用者所採用），因此在技術(shù)競賽中失利。技術(shù)競爭基本上是一種Pathdependent Process，也就是說，技術(shù)發(fā)展與被市場採用的競爭過程，決定技術(shù)市場的最後命運(yùn)。（類似人生是由一連串的機(jī)遇與巧合所組成的，因此人很難預(yù)先掌握自己的未來）。有時(shí)為了防止使用者轉(zhuǎn)換到更具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，廠商經(jīng)常會(huì)採取提前宣告創(chuàng)新功能產(chǎn)品上市的訊息。當(dāng)市場形成標(biāo)準(zhǔn)化之後，因?yàn)楣餐ㄒ?guī)格所形成的相容性市場，相容性產(chǎn)品以及相關(guān)零組件與服務(wù)的競爭將會(huì)十分激烈。由於差異化是引發(fā)創(chuàng)新的最重要?jiǎng)恿Γ町惢偁幰部梢越o廠商帶來豐厚的利益，在任何產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，差異化也是經(jīng)常被使用的競爭策略。標(biāo)準(zhǔn)化可用犧牲小我來完成大我，以促成產(chǎn)業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步成長，並將利益回歸給使用者。相容性所可能帶來的市場利益有：（1）網(wǎng)絡(luò)外部性(network externalities，也可稱為網(wǎng)絡(luò)增值效應(yīng))：當(dāng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模越大，網(wǎng)絡(luò)所產(chǎn)生的效益就越高，而相容性將可吸引更多的顧客與生產(chǎn)者願(yuàn)意投入網(wǎng)絡(luò)中，以致進(jìn)一步帶來加成的效益；（2）競爭效應(yīng)：降低市場進(jìn)入門檻，增加市場競爭，擴(kuò)大的市場規(guī)模，將可提供更多低價(jià)、高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)；（3）多樣化選擇：市場將出現(xiàn)多樣化的相容性產(chǎn)品（零件）供消費(fèi)者選擇，這種多樣化組成的效益，將由使用者個(gè)人偏好來決定；（4）成本效益：相容性產(chǎn)品的零件容易取得，成本也較低，周邊的配套產(chǎn)品與服務(wù)也較多。一般而言，標(biāo)準(zhǔn)化形成的條件包括：（1）為產(chǎn)業(yè)內(nèi)眾多廠商（包括上下游與週邊配套廠商）所共同接受；（2）擁有高比例的市場佔(zhàn)有率；（3）受到政府政策或產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的支持；（4）廣泛為市場使用者所共同接受；（5）規(guī)格可對外開放並且具有相容性。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化有利於規(guī)模市場的形成，因此廠商也會(huì)採取集體協(xié)商的方式，來提前促成新標(biāo)準(zhǔn)的形成或者原有標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化形成時(shí)機(jī)的早晚，也是各有利弊。一般而言，進(jìn)入市場越早、市場佔(zhàn)有率越高、價(jià)值/成本競爭力越強(qiáng)、共襄盛舉者（策略合作者）越多、上下游配套越完整、專屬性程度越低（開放性程度越高），越有利於成為市場的主導(dǎo)規(guī)格。在新標(biāo)準(zhǔn)形成與替代舊標(biāo)準(zhǔn)的過程中，大都會(huì)經(jīng)歷市場上過度保守(excess inertia)與過度積極(excess momentum)等兩個(gè)階段。由於使用者具有過度積極(excess momentum)的現(xiàn)象，競爭廠商會(huì)採取一些市場策略，來擴(kuò)大市場佔(zhàn)有率與市場影響力，以進(jìn)一步促成使用者產(chǎn)生過度積極的決策行為。不過當(dāng)市場使用者數(shù)量過多，使用者的需求動(dòng)機(jī)與利益機(jī)制不一樣的時(shí)候，協(xié)商與共同轉(zhuǎn)換將會(huì)遭遇許多困難。廠商會(huì)採取技術(shù)授權(quán)、技術(shù)合作、共訂規(guī)格等手段，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成對於推動(dòng)新標(biāo)準(zhǔn)的合作機(jī)制。尤其當(dāng)原有標(biāo)準(zhǔn)化市場的使用規(guī)模已經(jīng)非常龐大（larger installed base），則無論是原有使用者或潛在的未來使用者，都不願(yuàn)意成為首先採用(first mover)不相容新產(chǎn)品的白老鼠。一般而言，具有較大市場規(guī)模的地區(qū)（國家）或技術(shù)創(chuàng)新能力較強(qiáng)（可以較早進(jìn)入市場）的地區(qū)（國家），對於標(biāo)準(zhǔn)制訂的影響力較高，國家的產(chǎn)業(yè)政策也會(huì)趨向於支持（保護(hù)）其標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的市場影響力。所以有人說，擁有標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的規(guī)格與技術(shù)專屬權(quán)的廠商，才是標(biāo)準(zhǔn)化市場的最大贏家。不過由於專屬性才比較符合企業(yè)的利益，因此縱然在系統(tǒng)規(guī)格採取高度開放策略，一些關(guān)鍵零件廠商在主導(dǎo)規(guī)格確立後，還是可能爭取其技術(shù)專屬性的優(yōu)勢地位。不過我們也看到中國企業(yè)在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力上，仍然落後於先進(jìn)國家，中國產(chǎn)品在國際市場上還是被視為較低價(jià)值。當(dāng)世界都在關(guān)注中國和平崛起的議題，全球知名企業(yè)都想在中國市場興起過程中分得一杯羹，中國本土企業(yè)尤其需要思考如何利用黃金25年的契機(jī)，將自己造就成為國際一流的