【正文】 安排的化解銀行危機(jī)性動(dòng)機(jī)為主自主逐利商業(yè)動(dòng)機(jī)不足的特征，顯現(xiàn)出積極主動(dòng)利用并購手段實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，因此，隨著國內(nèi)市場的進(jìn)一步開放，并購將成為我國下一階段銀行的發(fā)展趨勢(shì)和浪潮。2003年1月，國際清算銀行、歐洲央行、歐盟委員會(huì)、國際貨幣基金組織、經(jīng)合組織和10國集團(tuán)共同發(fā)表了關(guān)于銀行并購的模式、動(dòng)因和效應(yīng)的研究報(bào)告——《金融部門合并報(bào)告》(Report on consolidation in the fmancial sector)。成本節(jié)約型動(dòng)機(jī)主要有組織資本和組織經(jīng)驗(yàn)理論、交易費(fèi)用理論、財(cái)務(wù)協(xié)同理論等。比如赫特與蘇爾等人就從實(shí)證研究結(jié)果支持了銀行并購導(dǎo)致存款利率低于均衡利率，一定程度上說明了并購帶來了效率的損失。曹軍著《銀行并購問題研究》(中國金融出版社，2005年版)，對(duì)銀行并購行為進(jìn)行較為系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析和實(shí)證分析。本文在研究我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略并購策略時(shí)，綜合運(yùn)用了定性分析、定量分析、實(shí)證分析、等方法，先對(duì)銀行并購的相關(guān)概念和經(jīng)濟(jì)學(xué)分析進(jìn)行系統(tǒng)的闡述，并以此為基礎(chǔ)介紹國際商業(yè)銀行5次并購浪潮的背景和特征，并通過對(duì)典型的并購案例進(jìn)行分析，探討商業(yè)銀行戰(zhàn)略并購策略，并結(jié)合我國銀行并購戰(zhàn)略環(huán)境的分析，得出我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略并購策略。收購(Acquisition)是指一家企業(yè)通過有償手段獲得另一家或多家獨(dú)立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)的交易行為，它強(qiáng)調(diào)作為買方的企業(yè)向賣方企業(yè)的贖買。銀行合并是指一家銀行機(jī)構(gòu)吸收合并另一家或多家銀行機(jī)構(gòu)，被合并方的法人地位將不復(fù)存在，而合并方將繼承被合并方原有的資產(chǎn)、債務(wù)和債權(quán)。3）.股權(quán)式并購股權(quán)式并購區(qū)別于現(xiàn)金購買式并購的主要特點(diǎn)是，它不需要支付大量的現(xiàn)金，因而不會(huì)影響收購銀行的現(xiàn)金情況。認(rèn)股權(quán)證是由上市公司發(fā)出的證明文件，賦予持有人一種權(quán)利，即持有人有權(quán)在指定 的時(shí)間內(nèi)用指定的價(jià)格即換股價(jià)認(rèn)購該公司發(fā)行的指定數(shù)目即一定換股比例的新股。只要目標(biāo)銀行的財(cái)務(wù)能力能承擔(dān)如此規(guī)模的債務(wù)，則籌集如此規(guī)模的債務(wù)，收購目標(biāo)銀行就不會(huì)有多大的清償風(fēng)險(xiǎn)。例如大通銀行與化學(xué)銀行之間、瑞士銀行與瑞士聯(lián)合銀行之間的并購都屬于橫向并購。這種并購就使其回歸到各自的銀行。2）按并購方的出資方式劃分。3）按并購交易是否通過交易所劃分。 、并購模式和分類：一般而言，并購有四種模式，包括出資購買資產(chǎn)式并購、出資購買股票式并購、以股票換取資產(chǎn)式并購、以股票換取股票式并購。多年來，許多銀行定期對(duì)其資產(chǎn)進(jìn)行重新評(píng)估，并把結(jié)果編入資產(chǎn)負(fù)債表，提高了凈資產(chǎn)的賬面價(jià)值?！鞍滓买T士”是指目標(biāo)銀行為免遭敵意收購而自己尋找的善意收購者。它規(guī)定，若外界某機(jī)構(gòu)收購公司一定股票構(gòu)成控股威脅，將立即發(fā)放養(yǎng)老金并擴(kuò)大養(yǎng)老金的提供。目標(biāo)銀行可將“皇冠上的珍珠”這類銀行部門或網(wǎng)點(diǎn)主動(dòng)賣掉，從而達(dá)到反收購目的。（3）“焦土戰(zhàn)術(shù)”這是銀行在遇到收購襲擊而無力反擊時(shí)，所采取的兩敗俱傷的做法。4）.適時(shí)修改銀行章程。這兩大原始動(dòng)力在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中以不同的具體形態(tài)表現(xiàn)出來，即在多數(shù)情況下銀行并非僅僅出于某一個(gè)目的進(jìn)行并購，而是將多種因素進(jìn)行綜合平衡。通過兼并與收購向外擴(kuò)張則不受上述因素的制約。協(xié)同優(yōu)勢(shì)就是系統(tǒng)論中的整合效應(yīng)。3)獲得特殊資產(chǎn) 企圖獲取某項(xiàng)特殊資產(chǎn)往往是并購的重要?jiǎng)右颉?)降低代理成本 在銀行的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的情況下，經(jīng)理人是決策或控制的代理人，而所有者作為委托人成為風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。通過公開收購或代理權(quán)爭奪而造成的接管，將會(huì)改選現(xiàn)任經(jīng)理人和董事會(huì)成員，從而作為最后的外部控制機(jī)制解決代理問題，降低代理成本。三是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，是指并購給公司在財(cái)務(wù)方面帶來的種種利益。對(duì)金融機(jī)構(gòu)而言，通過并購增強(qiáng)市場勢(shì)力，主要表現(xiàn)在以下兩種情況：一是需求下降，服務(wù)供給過剩，幾家金融機(jī)構(gòu)合并可以使本企業(yè)獲得有利的地位；二是國際競爭使國內(nèi)市場遭受外資銀行強(qiáng)烈滲透和沖擊，幾家銀行合并成大銀，可以抵抗外來競爭?；菅宇D通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大銀行的利潤變動(dòng)比小銀行的利潤變動(dòng)要小很多。因此，銀行并購的另一主要?jiǎng)右蚴枪?jié)約交易費(fèi)用．銀行并購的最佳臨界點(diǎn)應(yīng)該是單個(gè)銀行降低的交易費(fèi)用與合并后由于銀行規(guī)模擴(kuò)大而增加的內(nèi)部管理費(fèi)用相等處． 威廉姆森發(fā)展了科斯的研究，他對(duì)市場交易費(fèi)用導(dǎo)致企業(yè)并購進(jìn)行了要素分析。因此，銀行并購戰(zhàn)略選擇問題可以歸入經(jīng)典博弈論的范疇，即完全信息下的“靜態(tài)博弈”與“動(dòng)態(tài)博弈”。但隨著金融業(yè)競爭格局的調(diào)整，銀行業(yè)資產(chǎn)集中加速，銀行之間的并購博弈主要在極少數(shù)的超大型銀行間展開，即有向寡頭競爭過渡的傾向，尤其是20世紀(jì)90年代中期以來，日本及美國銀行并購市場上最引入注目的也就是那些超大型銀行之間的角逐。給定B銀行并購的情況下，A銀行的最優(yōu)戰(zhàn)略選擇是并購：同樣，給定A銀行并購的情況下，B銀行的最優(yōu)戰(zhàn)略也是并購。 這一模型能夠解釋在第三次銀行并購浪潮，為何銀行并購無論在數(shù)量還是規(guī)模上都愈演愈烈。澤爾騰 通過對(duì)動(dòng)態(tài)博弈的分析完善了納什均衡的概念，定義了子博弈精煉納什均衡。一個(gè)納什均衡稱為精煉納什均衡，當(dāng)且僅當(dāng)參與者的戰(zhàn)略在每一個(gè)子博弈中都構(gòu)成納什均衡，即組成精練納什均衡的戰(zhàn)略必須在每一個(gè)子博弈中部是最優(yōu)的．假設(shè)A銀行為擴(kuò)大規(guī)模提高市場占有率欲并購B銀行。即在A、B銀行的動(dòng)態(tài)博弈中，(并購，合作)才是惟一的子博弈精煉納什均衡．此時(shí)，A、B銀行都獲得最優(yōu)組合收益(50，50)。2）、交易成本曲線理論：銀行并購博奔的另—種詮釋 科斯認(rèn)為交易費(fèi)用是決定企業(yè)存在、企業(yè)和市場分界的惟—變數(shù)。隨著銀行規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)部組織科層數(shù)量與規(guī)模同步增長，銀行內(nèi)部的交易關(guān)系復(fù)雜化，邊際交易成本也隨之迅速上升。假設(shè)一開始銀行管理成本低于市場交易成本，既OOi＜OOm。這一時(shí)期是資本主義發(fā)展過程中的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，規(guī)模巨大的企業(yè)開始出現(xiàn) ,客觀上要求實(shí)力雄厚的大銀行與之相匹配。這一時(shí)期的銀行并購提高了銀行業(yè)在整個(gè)經(jīng)濟(jì)中的地位，但并購重組次數(shù)、頻率和規(guī)模等均不構(gòu)成對(duì)銀行體系的重大調(diào)整。這一時(shí)期美國地區(qū)性銀行紛紛利用合并與全國性的大銀行展開競爭。如英國1890 年有104 家銀行，到1938 年只剩15 家，資本在100 萬英鎊以上的大銀行存款占比由1902 %提高到1933 %， 大銀行分支機(jī)構(gòu)由1900 年5 412 個(gè)上升到1938 年12 317個(gè)，其中70%屬于前五大銀行。如美國先后頒布了限制存款利率上限的 “Q條例”、禁止銀行跨州經(jīng)營的 “麥克登法 ”和要求銀行與證券分業(yè)經(jīng)營的 “格拉斯 —斯蒂格爾法 ”等一系列法律法規(guī),一些國家還出臺(tái)了涉及銀行并購的法律，如 1962年美國國會(huì)通過《銀行合并法》，政府加強(qiáng)了對(duì)可能導(dǎo)致不公平競爭的銀行并購案的審查。三是銀行資本高度集中，出現(xiàn)大型和超大型銀行如到1970 年， 美國擁有10 億美元以上資本的銀行超過80家，其中7 家資產(chǎn)超過100 億美元，這些大型銀行大多是銀行業(yè)并購重組的結(jié)果。由于以犧牲銀行效率來維護(hù)金融穩(wěn)定、限制金融機(jī)構(gòu)的競爭不利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，從 70年代后期起，美國銀行業(yè)的競爭力下降，財(cái)政及貿(mào)易赤字加大。 20世紀(jì) 80年代的金融私有化浪潮席卷了歐洲，英、法、西班牙及北歐一些國家進(jìn)入了新一輪的并購高峰期。各國銀行出于各種動(dòng)機(jī) ,不斷并購重組 ,擴(kuò)大規(guī)模 ,提高自身的競爭力 ,增強(qiáng)抵御金融風(fēng)險(xiǎn)的能力。同時(shí)，銀行規(guī)模擴(kuò)張更為迅速在1990～1999 年期間世界前1 000 萬億美元，10 年內(nèi)增長了28%。2007 年主要跨國并購還有：西班牙畢爾巴鄂維茨卡亞對(duì)外銀行斥資96 億美元收購美國Compass Bancshares 公司， 多倫多道明銀行（TorontoDominion Bank） 計(jì)劃以85 億美元的價(jià)格收購美國新澤西商業(yè)銀行公司（Commerce Bancorp），花旗集團(tuán)以80 億美元收購日本證券經(jīng)紀(jì)公司Nikko Cordial 68%的股份， 并在此后又以46 億美元的價(jià)格購買剩余股權(quán)。二是跨境并購成為銀行業(yè)直接設(shè)立分行或子公司之外進(jìn)軍海外市場的重要形式。世界經(jīng)驗(yàn)表明收購兼并是銀行做 大做強(qiáng)的重要途徑。(Citigroup Inc ）為例 1897年花旗銀行同第三國民銀行的合并，開創(chuàng)了同業(yè)銀行業(yè)務(wù)；1915年與國際銀行的并購，獲得了遠(yuǎn)東地區(qū)的銀行網(wǎng)絡(luò)；1929年與農(nóng)民貸款與信托公司的并購，占領(lǐng)了信托服務(wù)業(yè)的制高點(diǎn)；1998年以前花旗集團(tuán)并購的主要目的在于增強(qiáng)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)實(shí)力。主要從事典型的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)?！÷眯姓呒瘓F(tuán)居美國投資銀行的第二位目前的業(yè)務(wù)范圍主要有：生命與財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、投資銀行、商業(yè)信貸、私人理財(cái)、資產(chǎn)管理等。1998花旗集團(tuán)并購旅行者集團(tuán)形成了跨貨幣市場、資本市場和保險(xiǎn)市場經(jīng)營的綜合業(yè)務(wù)格局，這一并購具有明顯的橫向并購特征。通過這一時(shí)期花旗集團(tuán)以擴(kuò)張為業(yè)務(wù)發(fā)展的主線，明確提出極度關(guān)注增長，致力于實(shí)現(xiàn)平均兩位數(shù)的增長率，并堅(jiān)持以并購作為擴(kuò)張的主要手段。這一時(shí)期花旗銀行明確提出調(diào)整之前以大型并購交易推動(dòng)業(yè)績?cè)鲩L的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，只是在必要時(shí)進(jìn)行 “彌補(bǔ)空缺且更具策略價(jià)值 ”的并購。并購又是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營的有效途徑。從20世紀(jì)50年代開始，匯豐銀行開始通過一系列并購活動(dòng)，不斷謀求在產(chǎn)品上和地理范圍中的并購對(duì)象。如匯豐銀行收購的美國消費(fèi)者金融公司Household International為匯豐貢獻(xiàn)了18億美元，匯豐墨西哥(HSBC Mexico)對(duì)墨西哥BF比塔爾銀行的收購獲得了4．4l億美元的利潤。 國內(nèi)銀行并購特點(diǎn)及現(xiàn)狀國際銀行間的并購也影響到我國商業(yè)銀行、證券公司、保險(xiǎn)公司、信托公司等金融機(jī)構(gòu)，對(duì)我國金融監(jiān)管體制也形成較大影響。并購后的大機(jī)構(gòu)都已經(jīng)或計(jì)劃斥巨資用于金融技術(shù)的發(fā)展，大規(guī)模、低成本的優(yōu)勢(shì)將有力地推動(dòng)銀行業(yè)在科技方面的發(fā)展，使科技創(chuàng)新更多地成為分割全球金融市場的基礎(chǔ)。如廣東發(fā)展銀行收購中銀信托投資公司，海南發(fā)展銀行接手海南72家信用社，中國工商銀行兼并海南發(fā)展銀行等。其余大部分股份制銀行的改革也在進(jìn)行之中。根據(jù)該辦法規(guī)定，單個(gè)外資機(jī)構(gòu)在中資銀行的持股比例最高為20％，外資銀行持股總額不得超過25％。翻開世界銀行發(fā)展史， 我們可以發(fā)現(xiàn)，幾乎任何一家知名銀行，無不是通過不斷地并購擴(kuò)張經(jīng)營規(guī)模、拓展經(jīng)營范圍、增強(qiáng)競爭實(shí)力，從而躋身世界先進(jìn)銀行之列的。隨著中國銀行業(yè)全面對(duì)外資開放，國內(nèi)商業(yè)銀行終 究將會(huì)與其參股的國外戰(zhàn)略投資者以及其它外資銀行展開直接競爭。1994年中國建設(shè)銀行收購香港工商銀行40％股權(quán)并將其更名為建新銀行；l996年廣東發(fā)展銀行收購中銀信托投資公司；1998年中國工商銀行收購英國西敏寺證券亞洲公司；1999年光大銀行整體收購原中國投資銀行；2001年上海浦東發(fā)展銀行收購浙江瑞豐城市信用合作社；2004年興業(yè)銀行收購佛山市商業(yè)銀行，2007年以46．83億澳門元(約合44億人民幣)收購誠興銀行79．9％的股份。環(huán)境因素的分析稱為PEST分析。國家另有規(guī)定的除外。2008年3月，中國證監(jiān)會(huì)制定了《上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》， 旨在為上市公司并購重組建立良好的法規(guī)和監(jiān)管環(huán)境?！秱渫洝访鞔_，商業(yè)銀行和保險(xiǎn)公司在符合國家有關(guān)規(guī)定以及有效隔離風(fēng)險(xiǎn)的前提下，按照市場化和平等互利的原則，可以開展相互投資的試點(diǎn)。此外， 我國眾多商業(yè)銀行謀求利用組建金融控股公司在金融領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)。2002年12月5日，中信控股有限責(zé)任公司正式掛牌， 國內(nèi)首家金融類控股公司開始試水。這些都表明著我國的銀行管理體制更為靈活，更加注重從分業(yè)經(jīng)營到混業(yè)經(jīng)營的過渡，為中國銀行業(yè)的并購打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。觀察花旗銀行和匯豐銀行等著名成功銀行的發(fā)展軌跡，我們不難發(fā)現(xiàn)，銀行參與并購是迅速做大做強(qiáng)的重要方式。我國的商業(yè)銀行有必要順應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展的大趨勢(shì)，理性地開展并購，加快自身的發(fā)展。另～ 方面，機(jī)構(gòu)客戶具有多種所有制形式，有國有、集體、私營、外資、中外合資等等，在資本實(shí)力、管理制度、經(jīng)營方式等方面有較大差異。眾多的銀行分支機(jī)構(gòu)之間的并購可以減少不必要的過度競爭，減少業(yè)務(wù)重復(fù)交叉現(xiàn)象；不同類型的銀行并購，有利于并購銀行資產(chǎn)多元化、業(yè)務(wù)多元化以及金融產(chǎn)品多元化。商業(yè)銀行無論是資金籌措、產(chǎn)品處理還是風(fēng)險(xiǎn)管理、金融營銷等活動(dòng)，甚至金融產(chǎn)品開發(fā)等輔助活動(dòng)都離不開電子信息技術(shù)的必要支持。同時(shí)我國商業(yè)銀行在對(duì)內(nèi)和對(duì)外競爭過程中，不僅感受到了銀行同業(yè)的壓力，也遇到了非銀行金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)的沖擊。在國外，主營批發(fā)業(yè)務(wù)的銀行兼并主營零售的銀行或者銀行聯(lián)合投資銀行和保險(xiǎn)公司。需要指出的是，綜合經(jīng)營并不是要求每一家銀行都發(fā)展成為同時(shí)經(jīng)營銀行、證券、保險(xiǎn)、信托等多種金融 業(yè)務(wù)的金融百貨公司，而是指不同類型的商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)和發(fā)展目標(biāo)靈活地選擇并購對(duì)象．充分發(fā)揮．多元化經(jīng)營的協(xié)同效應(yīng)和自身的比較優(yōu)勢(shì)。例如花旗集團(tuán)剝離其保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)而將并購的重心放在零售和投資銀行業(yè)務(wù)，瑞銀集團(tuán)收縮保險(xiǎn)業(yè)務(wù)加大自身具有比較優(yōu)勢(shì)的私人銀行和資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)的投入③。首先，已經(jīng)具備一定核心競爭力的銀行，通過對(duì)被并購銀行的并購．使原有的核心競爭力得以擴(kuò)展和外溢，為并購的成功提供內(nèi)在保證：其次。銀行并購應(yīng)當(dāng)吸取一般企業(yè)海外并購的教訓(xùn)，即由于并購的多半是奄奄一息的歐美企業(yè)或業(yè)務(wù)，從而不但不能提高企業(yè)自身的價(jià)值，反而使自身陷入困境。但是，在具體個(gè)案中，并購規(guī)模較大的銀行因?yàn)樯婕暗膯栴}較多．面臨的風(fēng)險(xiǎn)較大， 因此往往進(jìn)展速度較慢。 3)針對(duì)發(fā)達(dá)國家與新興市場國家的不同特點(diǎn)，采取靈活的地區(qū)策略。香港是銀行體系最發(fā)達(dá)的國際金融中心之一，全球最大的50家銀行中有90％ 在香港設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，這里匯聚了各國銀行的管理模式、管理經(jīng)驗(yàn)、人力資源和產(chǎn)品創(chuàng)新方式。 4)將并購目標(biāo)確定為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域或某一 細(xì)分市場。而且成為全美規(guī)模最大的金融服務(wù)零售商，極 大地提高銀行銷售的效率。但是，亟希望在短時(shí)間內(nèi)通過并購提高綜合競爭力并不現(xiàn)實(shí)，而通過在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域或某一細(xì)分市場的并購獲得局部技術(shù)優(yōu)勢(shì)和競爭優(yōu)勢(shì)。研究結(jié)果表明，持續(xù)收購者的成功率最高，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇型和經(jīng)濟(jì)衰退型收購者的業(yè)績其次， 經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張型收 購效果最差。然而， 中小股份制商業(yè)銀行的弱勢(shì)同樣明顯。具體而言， 中小股份制商業(yè)銀行的并購可以從兩個(gè)方面展開’：一是通過對(duì)國內(nèi)發(fā)達(dá)地區(qū)城市商業(yè)銀行的并購，繼續(xù)擴(kuò)張規(guī)模，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效率。在未來的10年中，外資銀行進(jìn)入中國金融市場的步伐將進(jìn)一步加快，尤其是沿海開放城市和一些中心城市，將成為外 資銀行發(fā)展的重點(diǎn)．這些城市商業(yè)銀行的盈利能力和資產(chǎn)質(zhì)量較好．往往會(huì)成為外資銀行并購的潛在重點(diǎn)目標(biāo)