我國商業(yè)銀行績效管理探討-預覽頁
【正文】 方面進行綜合評價，逐步形成了較為成熟的績效考核指標體系，同時借鑒國外先進經(jīng)驗，探討績效管理體系的建立。 趙曙明．績效管理與評估[M]．北京：高等教育出版社，2004．因此商業(yè)銀行能否建立起科學、高效、合理的績效管理體系直接關(guān)系到他們在激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境中的生存與發(fā)展。一、我國商業(yè)銀行績效管理的現(xiàn)狀、問題及其原因（一） 我國銀行業(yè)績效管理的現(xiàn)狀我國銀行業(yè)整體存在績效管理制度不足，其中之一表現(xiàn)為績效目標體系還不夠健全和科學，戰(zhàn)略導向和價值導向不夠清晰。2. 績效輔導與溝通方面一是缺乏輔導與溝通，或有溝通不規(guī)范，也無記錄；二是不注重發(fā)展員工能力，缺乏輔導溝通的方法技巧；三是無績效改進和能力提高計劃，或有計劃不落實。需要不斷進行創(chuàng)新和大膽的嘗試，并借鑒國外先進的管理經(jīng)驗走出適合自己的管理道路。績效評估由主管人員控制，向后看，“翻老賬”，評價結(jié)果通常會以某種方式和工資增長掛鉤。在同一次績效評估面談中，既要為工資目的進行績效總結(jié)，又要就員工能力開發(fā)進行討論，這本來就不可能。而績效加薪的幅度本來就比較小，如果再考慮稅收的因素，這個幅度更加小，大多數(shù)員工因此而得到的激勵幾乎可以忽略不計。 顧琴軒．績效管理[M]．上海：上海交通大學出版社，2006．很多績效考核都屬于“秋后算賬”。但是出于管理的目的，績效管理又需要列舉更為詳細具體的工作目標。當以狹窄的崗位說明書作為確立崗位的績效指標的基礎時，每一個崗位都在為本職工作的目標而努力。雖然每年制定了年度目標，也將目標分解到了各部門，但是由于缺乏完整的目標管理體系，尤其是缺少績效管理作為有效的管理手段，使得目標無法實現(xiàn)。3. 建立績效考評著眼點過于單一績效考評的著眼點也就是考核的定位問題，是績效考核的核心問題。每位員工都希望能在企業(yè)中有所發(fā)展，企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了滿足員工的自我發(fā)展需要。這樣為考評而考評，雖然會對員工帶來一定的激勵，但也不可避免地在員工心目中造成一些負面影響，從而產(chǎn)生心理上的壓力。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。隨著近年來隨著國外先進管理理論和管理工具在中國的傳播，以及跨國公司在華機構(gòu)的商業(yè)實踐，一部分民營企業(yè)和創(chuàng)新意識比較強的國有企業(yè)，開始系統(tǒng)化的運用現(xiàn)代績效管理和KPI的管理體制，如何建立起適合自己的績效管理體系，這對于我國的商業(yè)銀行來說至關(guān)重要，因為這直接關(guān)系他們的發(fā)展壯大，關(guān)系到我國金融市場的安全與穩(wěn)定。因此，商業(yè)銀行可以利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務領域的關(guān)鍵業(yè)績指標，即企業(yè)級KPI。其目的是更大限度發(fā)揮員工的積極性和主動性，以此促進組織目標的實現(xiàn)。關(guān)鍵業(yè)績指標的引入對于我國銀行經(jīng)營管理水平的提升發(fā)揮了重要作用。各因素的相對重要性指標由專家打分、問卷調(diào)查等形式得到。網(wǎng)絡模型的表示以及權(quán)重的合成是網(wǎng)絡分析法中最重要的兩個方面。（三） 平衡計分卡平衡計分卡（BSC）是由哈佛商學院的羅伯特．S．卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi)．P．諾頓于1992年發(fā)明并推廣的一種全新的績效管理方法。 王敏．平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用[J]．合作經(jīng)濟與科技，2010，（385）．該方法從財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長4個角度審視企業(yè)業(yè)績，完全改變了企業(yè)績效評價方式，并推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標體系。平衡計分卡有利于加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，能促進經(jīng)營者追求企業(yè)的長期利益和長遠發(fā)展，有利于增強企業(yè)的應變能力，有利于提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。究竟何種信息具有收集和分析的價值，從流程上看，只要與績效有關(guān)的信息都需要收集，具體包括：目標和標準達到（未達到）的情況；員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況；證明績效突出或低下所需要的具體證據(jù)；有關(guān)績效談話的記錄等。我國商業(yè)銀行多為總分行制的組織模式，管理層次多，特別要加強管理組織體系建設，注重績效輔導與溝通，有效引導分支機構(gòu)的經(jīng)營行為，增進各級組織及員工在績效管理過程中的相互理解，發(fā)現(xiàn)不足，確保績效管理過程的順利進行。因此需要領導者、管理者、員工的共同努力才能把組織的績效管理措施很好的貫徹。 孫麗艷．完善我國國有商業(yè)銀行績效考核機制的思考[J]．科學之友，2011，（1）．績效考核的目的就是為了提高銀行整體績效水平，有利于效益的提高和員工個人的職業(yè)發(fā)展，能夠?qū)T工進行甄別與區(qū)分，使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，使大多數(shù)人能夠循序漸進，因此要全面認識績效考核結(jié)果與獎懲的關(guān)系，要重視績效考核結(jié)果的應用，績效考核結(jié)果反映了員工與所在崗位的適配程度，可以作為晉升、解雇或調(diào)整崗位的依據(jù)；可以作為確定工資、獎勵的依據(jù)；可以作為員工潛能開發(fā)和教育培訓的依據(jù)。只有繼續(xù)深化商業(yè)銀行的體制改革，才可以在激烈的市場經(jīng)濟中不斷發(fā)展。下一步的改革要“傷筋動骨”，必須從根本上解決體制問題。通過股份制改造，不但可以吸納新的資本，建立一條正常的、穩(wěn)定的、有效的補充國有商業(yè)銀行資本金的渠道，從根本上促進國有商業(yè)銀行的商業(yè)化進程，而且可以改變目前產(chǎn)權(quán)不清、職責不明的狀況，建立一個目標明確、權(quán)責利相對應的有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，使國有商業(yè)銀行成為真正意義上的商業(yè)銀行。但對于國有商業(yè)銀行現(xiàn)存的規(guī)模巨大的不良貸款，僅由國有商業(yè)銀行自身想辦法化解，是不現(xiàn)實的，應該考慮政府及有關(guān)機構(gòu)的適當介入。國際上的金融創(chuàng)新早已在60年代就已開始，現(xiàn)在業(yè)務種類很多。在競爭日益加劇的時代，產(chǎn)品和經(jīng)營模式的創(chuàng)新能力，在一定程度上體現(xiàn)了銀行的競爭能力，各商業(yè)銀行要根據(jù)自身的特點和優(yōu)勢，正確選擇服務對象、服務區(qū)域、服務行業(yè)和業(yè)務品種，為改善服務質(zhì)量和提高服務效率，大力推進金融創(chuàng)新，從而提高銀行的業(yè)務水平和工作效率。國有商業(yè)銀行要提高競爭力和經(jīng)營效率，就必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念。結(jié)論商業(yè)銀行的績效管理的建立和完善并不是一朝一夕，也不是照搬照抄他人成功經(jīng)驗就能獲得成功。我們應該通過深入分析其中的要素，在商業(yè)銀行與績效管理直接建立起其有效的互動平衡機制，找準兩者結(jié)合的最佳耦合點。在閱讀、整理資料到撰寫、修改，我遇到了許許多多的困難和挫折。首先要特別感謝我的指導老師楊克明老師，以及在論文答辯中給我提出修改意見的王鸞鳳老師、吳秋實老師、謝升峰老師。 最后，我衷心感謝我的父母、和朋友，是他們給予我支持、關(guān)心和幫助。
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