【正文】 作為電腦制造商進入移動通訊領(lǐng)域，等等。下面我們有必要簡要回顧一下，營銷史上關(guān)于品牌戰(zhàn)略方法的三次演變，從商業(yè)環(huán)境的變遷中我們可以明了上述假設(shè)的錯漏之處。這種稀缺時代的黃金日子，我們在改革開放之初的1980年代也出現(xiàn)過。那時消費者對產(chǎn)品需求高漲，對產(chǎn)品也可以忍受將就，因為沒有更多的選擇余地。正是這種成功，導(dǎo)致了后來的問題。這個時候競爭開始加劇，供應(yīng)越來越多，相當多的企業(yè)庫存增加。這個理論有三條原則：每則廣告必須向顧客提出一個主張；這個主張必須是競爭對手所不能或不曾提出的；這個主張必須有足夠的促銷力，能打動顧客。這個巧克力就是Mamp。值得注意的是，這個理論的第二條原則非常有戲劇性，它指導(dǎo)你在為產(chǎn)品尋找獨特銷售主張時，不一定強求這個主張是你獨有的。廠領(lǐng)導(dǎo)先請霍普金斯去看他們的設(shè)備，發(fā)酵工藝等等，介紹了很多它們的長處、特點、技術(shù)，霍普金斯眼皮都不抬一下，沒有感覺。他們告訴霍普金斯，這是任何一個啤酒品牌都必須有的一個基本流程。樂百氏純凈水就憑著“二十七層凈化” 的獨特銷售主張，在一兩年內(nèi)成為了數(shù)一數(shù)二的品牌，即使所有的純凈水都能夠做到二十七層凈化。（笑聲）在彩電業(yè)，創(chuàng)維的表現(xiàn)可圈可點。此消彼長下來的結(jié)果是，創(chuàng)維上升得很強勁。很多的領(lǐng)域，如果競爭尚屬初級階段的話，我們都可以通過USP戰(zhàn)略迅速取得突破性成果。實際上到了1960年代時，美國的營銷環(huán)境普遍處于這種狀態(tài)。有意思的是他和USP理論的發(fā)明者瑞夫斯娶的是兩姐妹，有一個說法是瑞夫斯盛名之下使奧格威在丈母娘家受到歧視，奧先生臥薪嘗膽，終于創(chuàng)出了一套獨門武功。這個理論有這么三個原則：隨著產(chǎn)品同質(zhì)化的加強，消費者對品牌的理性選擇減弱；人們同時追求功能及感性利益，廣告應(yīng)著重賦予品牌更多感性利益；任何一則廣告，都是對品牌形象的長程投資。貝納廣告公司把牛仔形象附加到萬寶路品牌之上，它才開始騰飛，至今已是世界香煙第一品牌。廣告的主角永遠是當前最當紅的女明星，原來潘紅的時代就用潘紅，現(xiàn)在舒淇當紅就請舒淇。在我們國家，隨著國際4A廣告公司的大力推廣，品牌形象理論非常盛行。進入1970年代之后的美國市場也是如此。媒體與信息開始爆炸式增長，人們既無力去區(qū)分，也懶得去區(qū)分。跟大家分享幾個數(shù)據(jù)。其實還有第三大威脅，信息正在猛襲人類。一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。 比方說你要買牙膏，在你的潛意識中就會出現(xiàn)一個牙膏類別的品牌階梯，通俗地說，出現(xiàn)一張購物單。例如你想喝水了，就可能有樂百氏、娃哈哈、農(nóng)夫山泉這樣一個階梯。米勒教授的發(fā)現(xiàn)，這個排序階梯上的選擇，不會超過七個。特勞特把這個原則叫做“二元法則”，指出任何一個市場最終會變成兩個品牌競爭的局面。韋爾奇用來作為改造通用電氣的指導(dǎo)原則，就獲得了巨大的成功。這一切應(yīng)驗了馬克思的一句話：人民創(chuàng)造了歷史。這就是特勞特定位理論去解決的課題。這也同樣說明，為什么說定位戰(zhàn)略是一個企業(yè)的終極競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)家必須予以高度關(guān)注的企業(yè)重大決策。前面談到心理學(xué)上的“選擇性記憶”機制，就是這樣運作的。為什么？因為談到紅塔馬上想到的是什么呢？就是煙草?！保ㄐβ暎┪覀儺敃r很驚異。要命的是，紅塔當時的高層也持同樣的觀點看問題，所以我們當時的那個合作告吹。“其它的品牌”是誰呢？就是在消費者心智中建立了定位的企業(yè)和品牌。當然，現(xiàn)在我硬塞了一個給你。心智資源是企業(yè)經(jīng)營的起點、方向與終極目標，這就是為什么特勞特經(jīng)常要強調(diào)品牌定位是CEO的責任。雖然中國企業(yè)界學(xué)寶潔已經(jīng)有不少年頭了，但似乎并沒有學(xué)習到寶潔成功的關(guān)鍵點。不光廣告如此，它任何一個營銷活動都是為了強化這一點，所以消費者想買去頭屑的洗發(fā)水時會首先想到它。但飄柔正是因為搶占了洗發(fā)水的最大特性即“柔順頭發(fā)”而成為領(lǐng)導(dǎo)者的。非常有意思的是潤妍這個品牌，這是寶潔唯一一個中國本土化的品牌。通過傳統(tǒng)的皂角和首烏作為品牌支持點，奧妮打出了“黑頭發(fā)，中國貨”這樣一個直取“黑發(fā)”心智資源的戰(zhàn)略訴求，正是“黑發(fā)”的定位拉動了奧妮的成功。這樣的一塊好地段，奧妮不珍惜，夏士蓮卻發(fā)現(xiàn)了機會，于是發(fā)起了“夏士蓮黑芝麻，真正黑頭發(fā)”的推廣。夏士蓮的成功引起寶潔對黑發(fā)的重視，跟進推出了黑發(fā)品牌潤妍，并在北京專設(shè)一個全球唯一的黑發(fā)科研中心，以協(xié)助搶奪“黑發(fā)”心智資源。比方說科龍，雖然有多品牌形式，但在戰(zhàn)略制定的方向上恰恰弄反了方向?？讫堅诳照{(diào)業(yè)也是一樣，收購華寶之后人為地把它壓到低端，把科龍空調(diào)“定位”在高端，這都是將自己的意志強加給消費者。養(yǎng)生堂在這方面就是個問題，似乎只考慮了進攻而沒有能力實現(xiàn)追擊，從早期的龜鱉丸到朵而、農(nóng)夫山泉、成長快樂等等，戰(zhàn)線太長。目前這家公司成功地狙擊了BP、美孚、殼牌等國際巨頭，占有西班牙50%的市場份額。事實上，任何一個成功的品牌，它都是在消費者心智中擁有一塊地皮——心智資源。實際上富豪任何的一次傳播，都是指向“安全” 定位的。富豪是賣得最好的豪華轎車。魯本在美國，佳潔士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露潔看到了另一個機會。還告訴大家一個秘密，高露潔是第一個敢于和國內(nèi)企業(yè)一起搶購中央電視臺黃金競標時段的外資公司。大家不妨回憶一下，曾幾何時中央電視臺有兩個非常類似的廣告，都是拿著貝殼“篤篤篤”地敲來敲去。結(jié)果怎么樣呢？很多消費者把這兩個廣告都當作是高露潔做的，大家覺得高露潔的廣告量真大，防止蛀牙的印象更深刻。由于富豪汽車就代表了安全，于是它的銷售起飛了。它在按照飄柔的標準在推廣。寶潔終于意識到了這個問題，最近佳潔士就退了下來，調(diào)整了策略。現(xiàn)在的問題是，品牌光在工商局注冊是不夠的，關(guān)鍵要在消費者的心智中完成注冊才算安全，搶占消費者心智中的定位資源才算是將品牌真正注冊成功。奧妮因錯失定位而使企業(yè)失去了強有力的立足之地。在如此龐大的一個人口基數(shù)中，任何企業(yè)只要能搶占其中的一個定位，一塊心智資源，就有一個很可觀的利潤，而且是長期的利潤。因為當他產(chǎn)生相關(guān)需求時，他會首先想到我。也就是說當企業(yè)占有了“心智資源”之后，品牌就擁有長久的生命力，產(chǎn)品可以不斷汰舊換新。另一原因是，企業(yè)通常把名牌等同于品牌。一言以蔽之，即應(yīng)盡快為我們的品牌去爭奪一塊心智資源。一個品牌的定位就是它的品牌基因。因為聯(lián)想做電腦太成功了，以至于消費者已經(jīng)對聯(lián)想進行了定位，它不屬于手機。但是消費者完全不同，他一旦認定聯(lián)想是電腦，就不會改變自己的心智，就不會在意聯(lián)想的手機。正是聯(lián)想手機的推出，為對手打開了機會之門。為什么呢？聯(lián)想手機的推廣，只會破壞自己原來代表電腦的心智資源。1960年代末，IBM做電腦賺了大錢，通用電氣很眼紅，大舉投入進軍電腦領(lǐng)域，結(jié)果全軍覆沒。施樂從1970年代初開始大舉進入IBM所在的電腦領(lǐng)域，不同的是它在電腦業(yè)頑強地堅持了二十多年。施樂后來岌岌可危，要靠做假帳才能生存。 曾國藩曾受老師唐鑒教導(dǎo)，無論功業(yè)還是文章都應(yīng)從讀史入手。再回來說，任何成功的品牌都占有一塊心智資源，這是品牌的基因。但是EMS這個品牌要有新的戰(zhàn)略來激活現(xiàn)有的基因，因為加入WTO后國際快遞公司紛紛進入中國市場，它要考慮在全球品牌格局中如何重新定位。孫子在他的《九變》篇里講到了一個大智慧，很值得我們重視，就是“無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。所以中國入世后的三五年保護期內(nèi)，中國企業(yè)應(yīng)該干點什么呢？應(yīng)該集中兵力去搶占心智資源。實際上中國的大競爭時代至少要到三五年之后才真正到來，并且那也只是個起點而已，現(xiàn)在的市場環(huán)境和以后比起來就象開茶話會一樣輕松。當我們能夠控制一塊心智資源的時候，我們就可以讓對方感到勝算不大，或者獲勝的代價過高。因為打敗喜之郎太不合算，還不如以參股的方式幫助它發(fā)展，借助它在消費者心目中代表著果凍品類去更好賺錢。（笑聲）大家可以看到更多搶占心智資源的企業(yè)。全聚德的潛力無限，它還可以走向全球，搶占外國人的心智資源，后面我再詳細講。但是他很精明，點到為止再也不告訴你什么是“內(nèi)在價值”，象中國的武術(shù)高手那樣留了最后一招，就是不說。張小泉也是一樣，它代表了剪刀。而失去這一資源，不論你的管理多么優(yōu)秀，投入有多大，都不能挽救一個企業(yè)的消亡。健力寶曾經(jīng)圍繞著“運動飲料”經(jīng)營得很成功，從近來表現(xiàn)看卻有失去這塊資源的危險，因為它將太多精力放在了各種飲品上，佳得樂在侵蝕它的大本營。春蘭因延伸丟掉了空調(diào)的老大，在其它領(lǐng)域也不見特別突出，雖然企業(yè)規(guī)模越來越大資產(chǎn)越來越大，實際上體質(zhì)越來越差，品牌已虛弱得在任何領(lǐng)域都形不成強勢。雖然眼前不會有問題，卻喪失了乘勝追擊的大好時機。小天鵝如果把投入空調(diào)的幾十億資金及人力都集中在洗衣機上，或許就能實現(xiàn)在全球主導(dǎo)這個行業(yè)，很可惜它沒有這樣做，非常可惜。海信進入空調(diào)業(yè)的策略很棒，它是國內(nèi)第一個推出變頻空調(diào)的。相反，格蘭仕空調(diào)降低了人們談?wù)摰膬r值。李陽的瘋狂的英語沒作廣告就打響了一個強勢品牌，同樣的還有新東方也是如此。好的品牌戰(zhàn)略能自己啟動強大的公關(guān)宣傳，并不見得非要投大量廣告才能建立新品牌。啟用新品牌才是成長的模式，指望通過品牌延伸來實現(xiàn)成長壯大從中長期看行不通。照品牌延伸的邏輯，寶潔理所應(yīng)當該推出象牙洗衣粉了。其實寶潔在當年比我們現(xiàn)在更容易通過品牌延伸取得短期成功，因為那時的競爭還遠沒有今天激烈。似乎邏輯上可以講通，但事實上行不通。象聯(lián)想這樣的名字，在起跑點上就已經(jīng)先勝出了方正與清華同方。所以說我們不能用一個延伸的“大品牌”打天下，而是要靠步步為營的積累才有最終做大的可能。誤區(qū)一：營銷成功的關(guān)鍵在于滿足消費者需要。有太多的企業(yè)都在滿足消費者需求，大家做著相同的市調(diào)，推出相同的產(chǎn)品和訴求，有太多相同的東西包圍在消費者周圍，而消費者只需要幾個有限的選擇，也只能夠接納幾個有限的選擇，真正有實戰(zhàn)經(jīng)驗的人員就會發(fā)現(xiàn)，營銷的關(guān)鍵在于擊敗競爭對手，而營銷的本質(zhì)發(fā)生了變化，它成了一場戰(zhàn)爭，是一場企業(yè)之間爭奪顧客有限心智的戰(zhàn)爭。我們的企業(yè)和高校，現(xiàn)在的營銷教材只會教出刻舟求劍式的人才，中國沒有大企業(yè)卻普遍有大企業(yè)病。問題是市場并非真空，任何一個品類數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導(dǎo)品牌，都是因為滿足了消費者的最大需求才成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的。因為大家知道，康泰克和泰諾都是滿足消費者需求“快”的品牌，早就建立“快”的認知了，人們不需要更多“快”的品牌。恰恰相反，只要帶著心智階梯的觀念重新去審視市場，你可能會發(fā)現(xiàn)機會突然間變得蠻多。企業(yè)每年花在研究消費者需求方面的錢和精力象軍備競賽一樣彼此交互升高，市場調(diào)研的工具和花樣也刺激得五花八門。然后在這個基礎(chǔ)上來制訂品牌的定位戰(zhàn)略。因為信息時代的消費者，為了保護自己，不會對每一個宣稱能“更好”滿足他需求的產(chǎn)品感興趣，他只會把每一個品牌都當作會說自己才是更好的，不值得理會。圣吉在《第五項修煉》中談到，“沒有人能在腦子里裝進整個組織、家庭或社區(qū)的事情，我們腦子所裝的是一些對事物的印象和假設(shè)。太多的企業(yè)人誤以為只要產(chǎn)品比領(lǐng)導(dǎo)者好，能更好地滿足消費者需求，真相總會大白于天下。可口可樂是傳統(tǒng)而歷史悠久的可樂，那百事可樂就與之相反，提出了自己是“年青人的可樂”，于是它開始起飛。在中國市場，領(lǐng)導(dǎo)品牌紅桃K“補血快”，而血爾口服液定位為“補血持久”一炮而紅。想想一個人如果有志于軟件業(yè)，難道他不想去微軟？如果誰從事零售業(yè)，他不想為沃爾瑪工作嗎？實際上象寶潔這樣的公司，每年都可以在全球一流的大學(xué)畢業(yè)生中挑肥揀瘦，優(yōu)等生也的確以進寶潔這樣的公司為榮。相反，定位不明確的公司因為沒有來自消費者的拉動力，就象慢速與停滯的自行車，對駕馭技術(shù)要求很高。這一切就象杰克誤區(qū)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進銷售的核心力量。奧格威提出來的，它將消費者的需求一分為二，包括功能性利益需求和感性利益需求。例如，也許你會覺得海爾的企業(yè)形象更可靠，海爾品牌形象更美好，但買微波爐時消費者還是更多地選擇格蘭仕，因為格蘭仕就是微波爐的代表與專家。只有一個品牌確立了定位之后，品牌形象才能發(fā)揮出豐滿品牌的作用，為明確的品牌增加感性利益，使品牌具有鮮明的個性。相反，沒有定位基礎(chǔ)的USP與品牌形象，都行不通。力士香皂也是，它只有一個好的形象，就賣不過明確定位為“殺菌”的舒膚佳香皂。尤其是品牌形象操作，在中國尤其要小心，不可依靠形象來建立品牌。現(xiàn)在屏幕上打出的茅臺啤酒、茅臺紅酒也一樣——不但不會成功，還會削弱茅臺作為國酒的至尊地位，破壞祖?zhèn)鞯钠放苾r值。茅臺啤酒、茅臺紅酒的推出，本質(zhì)上就是國有資產(chǎn)的流失。規(guī)模不等于競爭力，消費者心智中的強勢地位才是真正的競爭力。例如，IBM在PC機領(lǐng)域是被康柏、戴爾打敗，軟件被微軟打敗，工作站被升陽打敗，芯片被英特爾打敗。蓮花公司也一樣，當他的當家產(chǎn)品蓮花123試算表被微軟的Excel打敗之后，企業(yè)危在旦夕，后來特勞特為該公司的新產(chǎn)品Notes定位為“網(wǎng)絡(luò)群組”軟件，結(jié)果蓮花公司憑此戰(zhàn)略走出危機。海爾的心智資源在哪里呢？實際上，驅(qū)動海爾成長的力量在于其“中國家電第一品牌”的定位，或者也可以說是中國最高檔的家電品牌。從那個時候起，海爾就占領(lǐng)了戰(zhàn)略的制高點。其次是海爾的高價策略，渠道中的店中店、形象店，以及與眾不同的廣告推廣方式等等。試想在全球一體化之后，西門子、伊萊克斯等世界品牌進入中國，受沖擊最大的會是誰？就是海爾。海爾手機是消費者不能接受的，原因很簡單，人們不會把手機當作家電。誤區(qū)六：追求日韓成長模式，或用標桿法定點趕超。春蘭再不調(diào)整，在未來的日子里將被眾多專家級對手所肢解。1995年特勞特與里斯做了一個研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)一百強和美國一百強的銷售額非常有意思。特、里兩人從品牌戰(zhàn)略的角度，解釋了日本經(jīng)濟為何長期低迷，銀行壞帳為什么高居不下——因為品牌延伸導(dǎo)致品牌虛弱，品牌營利乏力。（笑聲）一方面中國已經(jīng)沒有日韓模式成長的可能性，另一方面日韓模式在當今劇烈競爭環(huán)境中本身就缺乏競爭力，中國企業(yè)的機會不在于追趕標桿，而是反其道而行，在日韓企業(yè)寬泛領(lǐng)域的局部實現(xiàn)集中突破，將其逐塊切割。受巨大需求的拉動和全球化競爭度不充分兩個因素作用，我們的企業(yè)在短期內(nèi)可以成長，然而等到競爭真正充分之后，中國將有可能重蹈日本經(jīng)濟長期陷入泥潭的覆轍。實際上恰恰相反，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向不但不是融合，反而是走向分化。最早IBM的大型主機就代表了電腦，后來電腦逐漸分化出微型主機、個人電腦、家用個人電腦、商用個人電腦、掌上電腦、筆記本電腦、工作站……目前電腦的品類還在進一步分化，并且每個分支都有不同的領(lǐng)導(dǎo)品牌主導(dǎo)著細分市場。前面也介紹過了無論是施樂、IBM，還是ATamp。在《大品牌大麻煩》一書中，特勞特對這兩個企業(yè)作了深入的