內(nèi)部控制——企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石-預(yù)覽頁
【正文】 最近的三鹿事件，都給中國的企業(yè)家們敲響了警鐘，企業(yè)走得慢一些會面臨被競爭對手超越的問題，但是如果不關(guān)注風(fēng)險控制的話則可能面臨企業(yè)生存的問題。坦率地講，對于推進企業(yè)內(nèi)控建設(shè)，我也是有著這樣的擔(dān)心：會不會因為政府有關(guān)部門的強力推動，讓很多企業(yè)忘記了推動內(nèi)控建設(shè)的根本，只顧上滿足一些合規(guī)性的要求了，最后勞命傷財卻沒有收到什么效果！ 對此，我對企業(yè)家們有一個忠告：企業(yè)可以因為財政部等相關(guān)部門的要求而去加緊推進內(nèi)控建設(shè)，但是，絕對不要“為建而建”。一種情況是很多企業(yè)經(jīng)歷了一段時間的快速發(fā)展之后，積累了很多突出的矛盾和問題，需要在戰(zhàn)略層面進行適時地調(diào)整，才能轉(zhuǎn)危為安；還有一種情況是企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)遇到了重大的轉(zhuǎn)折，供需狀況的變化使得企業(yè)必須積極應(yīng)對才能生存下來；還有一種情況是企業(yè)正處于集團化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，管控模式也面臨大的轉(zhuǎn)變，是否能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟將決定企業(yè)未來的發(fā)展。這些企業(yè)，如果不能在內(nèi)部控制上進行重點建設(shè)，這些缺陷和劣勢在外部環(huán)境出現(xiàn)重大變化的時候，便會成為企業(yè)的致命毒藥。因此，這些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)必須打消僥幸心理，在大調(diào)整中首先是活下來，然后才是更好地發(fā)展。由于風(fēng)險管理意識淡薄，片面追求發(fā)展速度，制定不切實際的目標或盲目擴展投資，使企業(yè)承受無謂的風(fēng)險。企業(yè)管控模式不合理，便無法有效控制企業(yè)風(fēng)險。內(nèi)部審計限于財務(wù)報表審計和經(jīng)濟責(zé)任審計，缺乏對風(fēng)險管理情況的檢查和監(jiān)督。 因此，做好內(nèi)控首先需要有一個正確的內(nèi)部控制理念。 四、推進企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的“四項基本原則” 企業(yè)推進內(nèi)部控制體系建設(shè)，必須從始至終貫徹四項基本原則： 第一，一定要建立“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的內(nèi)部控制體系。 第二，一定要明確重點建立“核心導(dǎo)向”的內(nèi)部控制體系。在不同的階段，根據(jù)企業(yè)的資源與能力，進行階段性的安排。因此，企業(yè)在首次建設(shè)企業(yè)內(nèi)部控制體系的過程中，要善于借力，充分發(fā)揮專業(yè)化知識的優(yōu)勢，先學(xué)習(xí)，再提高，最后的目標是形成企業(yè)自身的內(nèi)部控制管理和持續(xù)優(yōu)化能力。從中央企業(yè)，到美國上市公司，再到中國上市公司的內(nèi)控體系建設(shè)實踐，形成了對于內(nèi)控建設(shè)的系統(tǒng)思考。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)內(nèi)部控制的特點，風(fēng)險集中體現(xiàn)在哪些區(qū)域。這些內(nèi)容屬于整個企業(yè)的大環(huán)境，我們把它放在一個模塊里來建設(shè)。對于IT（信息系統(tǒng)）而言主要關(guān)注的是一般性控制缺陷，例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。它有制度、有流程，只是沒有去嚴格地執(zhí)行。不僅流程要整改，制度要整改，組織、文化也要整改，管理要系統(tǒng)提升。最后通過第四個模塊，即內(nèi)控測試以及體系文件的生成，為公司內(nèi)控建設(shè)形成指導(dǎo)性的體系，同時針對運行缺陷進行適當?shù)卣模蛊髽I(yè)內(nèi)部控制建設(shè)上一個臺階。各公司要根據(jù)行業(yè)特點和自身特點，在風(fēng)險管理的過程中要選擇不同的側(cè)重點。 有了內(nèi)控文化的牽引，有了內(nèi)控組織的保障，企業(yè)在推進內(nèi)部控制體系建設(shè)的道路上才能事
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