試論降低采購成本的途徑采購與供應(yīng)管理畢業(yè)論文-預(yù)覽頁
【正文】 節(jié)。這個方式在生活中都很常見。采購渠道和方式不同，產(chǎn)生的成本費用也不一樣。本文主要研究物流運輸階段的采購階段，以下為很多企業(yè)在采購活動中出現(xiàn)的弊端： 由于采購活動的組織計劃不周，導(dǎo)致車輛調(diào)用不當(dāng)、出行路線不合理造成無功效的重復(fù)性行駛，這勢必將造成浪費。造成這個問題的原因很多，目的不明確，為了采購價位低的產(chǎn)品等等，放棄距離較近的路線而選擇距離較遠(yuǎn)的運輸路線。由于材料成本在產(chǎn)品中占有最大的比例，因此，物價上漲是近幾年企業(yè)成本水平上升的主要因素。 （1）物資采購環(huán)節(jié)本身還存在成本擠壓的空間。采購代理企業(yè)專營物資的采購和配送，他把物資采購這一職能從生產(chǎn)企業(yè)中剝離出來，實現(xiàn)了社會分工。 （3）采購代理更能保證所采購物資的質(zhì)量。 （4）采購代理能夠提供更為快捷的服務(wù)。傳統(tǒng)物資采購模式中，采購人員為了確定供應(yīng)商，往往需要對供應(yīng)商進(jìn)行實地考察，而這也通常是采購環(huán)節(jié)中容易導(dǎo)致腐敗的環(huán)節(jié)。[3] 設(shè)計優(yōu)化法所謂優(yōu)化法，就是在產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)時，選用最合適的材料而不是最貴的材料，使產(chǎn)品在保持性能的同時達(dá)到最低成本。產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)處于開始階段，一旦新產(chǎn)品定型，其所使用的物料也就基本確定，雖然日后可能會進(jìn)行部分更改，但一般來說幅度不會很大，也就是說新產(chǎn)品的成本基本確定。案例：如某上市房地產(chǎn)企業(yè)T公司，其推出一高檔住宅小區(qū)TJ小區(qū)，在其配套前期的研發(fā)設(shè)計中，為了達(dá)到“高檔社區(qū)”的效果，采用了大量的石材裝飾，包括室外干掛，室外地面鋪裝，景觀池等；而綠化方面，為了突出“康居”的主體，采用了大量的大喬木，如：銀杏（胸徑2025cm）、白蠟（胸徑1520cm）、國槐（1520cm）、云杉（15cm以上胸徑）、玉蘭（胸徑1215cm）等，灌木里面選取金銀木（250cm高、180cm冠幅）、大葉黃楊球（150cm高、800cm冠幅）、木槿（150cm高、800cm冠幅）、水蠟球（100cm高、800cm冠幅）等搭配。在各系統(tǒng)及部件設(shè)計中所選用的材料盡量是可回收、易分解、能再生且在加工和使用過程中對環(huán)境無害的材料，特別是結(jié)構(gòu)件的設(shè)計應(yīng)盡可能采用比較容易裝配和分解的大模塊化結(jié)構(gòu)和無毒材料，提高工程機(jī)械材料的再生率。等到二期開工時仍需豎立圍擋，這時甲方就利用原有材料，在砼基礎(chǔ)澆筑時就下預(yù)埋件，安裝的時候直接用原有圍擋焊接，直接將成本降低至150元/㎡，僅此一項，就為公司節(jié)省了一半的花費。成本核算法主要從估計供應(yīng)商或者施工方生產(chǎn)成本進(jìn)行：以前的采購管理只是過多的強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應(yīng)該對供應(yīng)商或者施工方的成本狀況有所了解。 貨比三家法顧名思義，貨比三家本意為同樣的產(chǎn)品要進(jìn)行三家對比，一般指在采購或交易過程中進(jìn)行多家比較或性價對比的過程，簡單說就在談判某筆交易時，同時與三個或三個以上的供應(yīng)商進(jìn)行談判，選其中最優(yōu)一家的做法。 招標(biāo)競價法所謂招標(biāo)競價法，就是通過組織供應(yīng)商或者施工方進(jìn)行招標(biāo)，利用這種方式來控制采購價格，實現(xiàn)降低成本的目的。 戰(zhàn)略采購法戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，不是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易。在進(jìn)行總體成本評估時，不妨嘗試先用以下這個簡化的方法考慮：總體擁有成本＝價格＋使用成本＋管理成本。許多先進(jìn)的國際企業(yè)都建立了供應(yīng)商評估、激勵機(jī)制，與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，確立互贏的合作基準(zhǔn)。1．集中采購 通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。 2．?dāng)U大供應(yīng)商基礎(chǔ)通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍，引入更多的競爭，降低采購成本。例如：通過招投標(biāo)方式引入競爭，充分發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商之間的博弈機(jī)制，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子化采購方式降低采購處理費用；通過科學(xué)的經(jīng)濟(jì)批量計算合理安排采購頻率和批量降低采購費用和倉儲直接和間接成本；以及對供應(yīng)商提供的服務(wù)和原料進(jìn)行有選擇的購買。 合理化庫存法所謂“零庫存管理”，指的是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中僅保持每天生產(chǎn)所需的存貨，當(dāng)天所進(jìn)的原材料和半成品在當(dāng)天全部投入使用，并在每天生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)束時全部轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品，進(jìn)而運送市場全部銷售。存貨保存的數(shù)量與存貨占用資金的投入數(shù)量呈正比，即企業(yè)存貨保存數(shù)量越多則存貨資金投入也就越多。而企業(yè)的存貨占用越多則所支出的費用就越多，此時企業(yè)所得的利潤就越少；反之，則企業(yè)支出的費用就越少，而所得的利潤才會越多。采購管理要十分重視提高整體供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，要盡可能與優(yōu)秀的供應(yīng)商建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，鼓勵供應(yīng)的產(chǎn)品與技術(shù)改進(jìn)，支持供應(yīng)商的發(fā)展，必須時可與其簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟合作協(xié)議等等，通過這一系列的舉措來提高質(zhì)量，降低采購成本。這樣，供應(yīng)鏈管理必然對企業(yè)成本管理的諸多方面帶來比較大的影響，具體體現(xiàn)在：供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本管理的目標(biāo)具有兩重性；供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本管理活動具有層次性；供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本管理活動具有整體性；供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本管理更重視信息技術(shù)的應(yīng)用和信息的收集工作。Kearney 咨詢公司指出，供應(yīng)鏈可以耗費整個公司高達(dá)25 %的運營成本。相對于傳統(tǒng)采購理念，現(xiàn)代采購理念改變體現(xiàn)在：承擔(dān)了全面產(chǎn)品開發(fā)過程的共同責(zé)任；從追求功能到追求協(xié)作過程；從追求利潤到追求可獲利能力；從產(chǎn)品到用戶服務(wù)；從注重交易到注重關(guān)系的建設(shè)；從交易產(chǎn)品清單到交易信息。如果企業(yè)的采購成本較高，采購成本高于其他企業(yè)同類產(chǎn)品的售價，那他必定會在最后的價格戰(zhàn)中敗下陣來。結(jié)束語綜上所述，對于如何控制采購成本、如何節(jié)流采購管理成本、如何以合理的成本采購到合適的物料，同時提高采購?fù)该鞫?，縮短運輸時間，響應(yīng)快速化采購等事宜，這是一個復(fù)雜的程序。使企業(yè)的產(chǎn)品更加物美價廉，在市場上更具競爭力。要與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系，達(dá)到雙贏的局面，才能保證企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大。在這里我深深的感謝指導(dǎo)我完成論文的**老師，還有同學(xué)，同事，親屬，和朋友
數(shù)學(xué)相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1