【正文】 必須運用有形之資本進行產(chǎn)品、製程、設(shè)備、技術(shù)、流程之創(chuàng)新、改造及更新，凡此皆需透過資本支出計計劃來完成。本研究針對企業(yè)資本支出如何運用及結(jié)合知識管理以達到最佳之投資績效，進行理論應(yīng)用於實務(wù)之探討。7.「知識市場」最有助益的二個要素：「仲介者」、「市場報酬」。，且涉及對企業(yè)所擁有的經(jīng)濟資源所作之長期承諾，故一項決策常能決定一企業(yè)未來的經(jīng)營策略及限制。此外，企業(yè)為增加公司競爭優(yōu)勢與提高公司價值，亦需透過資本投資，創(chuàng)造公司優(yōu)勢與價值。臺灣在近年來，逐漸有企業(yè)開始進行完整的知識管理工作，雖然知識管理這個名詞是最近才出現(xiàn)的，可是知識管理的工作卻是自有人類以來就無時無刻地進行著。軟體業(yè)巨人比爾蓋茲於『數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)』一書中指出，數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)就是要連接三大系統(tǒng)功能：知識管理、企業(yè)經(jīng)營和電子商務(wù)，以打造明日高效能的企業(yè)。個案公司因?qū)僦毓I(yè)，相關(guān)投資具金額龐大、投資期間長及技術(shù)要求高等特性，故是否充分擷取知識、應(yīng)用知識，促進投資決策及執(zhí)行過程正確及有效，使投資案符合原先計畫及組織之需要，不但關(guān)係投資計畫本身成功與否，也關(guān)係公司的業(yè)務(wù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營。然因其涉及範圍甚廣，流程又複雜，實為企業(yè)知識密集流程之一，故如何應(yīng)用知識管理，使投資計畫之進行與知識管理活動結(jié)合，讓知識資產(chǎn)幫助企業(yè)對有限資源作最適當?shù)呐渲门c運用，避免投資錯誤，發(fā)揮最高效益，已為企業(yè)刻不容緩之課題。由於資本支出投資金額大，企業(yè)內(nèi)各功能部門，也必須就自身專業(yè)部分提供審查意見，目的在將平日所蓄積之知識能夠擴散、分享，進而附加於投資案上，此種跨部門審查也一直是高階管理者決策時重要的知識來源，但傳統(tǒng)審查方式，分享知識之效果較差，也往往較費時間，有必要藉助資訊科技幫助知識之傳遞與溝通。，瞭解目前在資本支出規(guī)劃與決策過程中，對於知識管理模式的建構(gòu)，以及知識的轉(zhuǎn)換、知識的蓄積、與運用知識解決問題的實際情況，以作為本研究實務(wù)分析的基礎(chǔ)，並從知識管理的角度尋求解決之道。在企業(yè)管理實務(wù)面的研究中，一般可分為實證性（hypothesis testing）與探索性（exploratory）或描述性（descriptive）兩大類（吳思華，1988）。本研究在分析不同部門之知識管理活動及知識管理促動要素來審視個案公司之知識管理系統(tǒng)，提出研究結(jié)論及建言。：個案公司內(nèi)近年內(nèi)投資計劃資料。 Prusak(1999)：知識的六大要素.知識取得？，採取何種最適的取得模式？「媒介管理」，如何管理這些媒介？Smith(1995)：知識取得的媒介.LeonardBarton(1995)：知識流通來源.Nonaka amp。Bonora amp。企業(yè)所作的投資決策，對企業(yè)未來生存發(fā)展居於關(guān)鍵性地位，自創(chuàng)意案萌芽階段即需要取得許多內(nèi)部與外部知識，而企業(yè)投資所需主要知識為何，取得之模式為何，係透過哪些媒介。 知識整合企業(yè)投資活動的進行過程中，需整合知識來源之差異，與單位內(nèi)既有知識差異，繼而整合如市場分析、財務(wù)分析、技術(shù)分析、工程分析、環(huán)保評估甚至法令規(guī)範等之知識。(2)知識的協(xié)調(diào)程度:知識的協(xié)調(diào)程度分為「整合」與「分散」兩種形式。高階經(jīng)理人必須建立一個適合促進知識發(fā)展的環(huán)境，讓員工深切體認知識是企業(yè)極重要的資源，帶領(lǐng)員工融入知識管理活動中，鼓勵員工都成為知識工作者，使整個企業(yè)變成一個以知識為本的企業(yè)。. 研究限制：企業(yè)為維持競爭力或為降低經(jīng)營風險，往往會考慮轉(zhuǎn)投資到其他領(lǐng)域之事業(yè)，或直接投入資金於創(chuàng)投事業(yè)，個案公司內(nèi)之資本支出上有一部份屬於轉(zhuǎn)投資及創(chuàng)業(yè)投資者，由於與鋼鐵本業(yè)較無直接關(guān)聯(lián)，其相關(guān)資訊不易取得，且通常要求保密程度較高，故不列為本研究之範圍。，將不只是金錢上的損失，也將影響到企業(yè)的競爭地位。 資本支出的分類Brigham(1996)在所著之「現(xiàn)代財務(wù)管理」一書中（徐守德等合譯）將投資計畫分成：。：設(shè)備之經(jīng)濟壽年與實際使用年限難以一致，且設(shè)備可使用年限，未必是經(jīng)濟效益年限。：敦親睦鄰等社會成本，隨生活品質(zhì)之提升而增鉅,惟亦難估計確切需投入之成本。第二節(jié)、知識的意義與內(nèi)涵 知識的意義Davenport 與 Prusak（1999） 在其著作「知識管理」(胡瑋珊譯)中提到「知識」是一種流動性質(zhì)的綜合體：其中包括結(jié)構(gòu)化的經(jīng)驗、價值、以及經(jīng)過文字化的資訊。故知識的取得、整合、儲存、分享和應(yīng)用是企業(yè)建立持續(xù)性競爭優(yōu)勢的必備能力。透過這三個要素的綜合，可以建立新知識，而產(chǎn)生新的機會?？赡芡瑫r結(jié)合兩個以上的事實而產(chǎn)生一新的事實。所謂智慧意指一種直觀性知識（intuitive knowledge）。透過行動，應(yīng)用來創(chuàng)造知識智慧開創(chuàng)價值的直接材料智慧知識智慧有目的地整理來傳達意念資訊資料定量顯示事實定量顯示事實定量顯示事實圖21 知識的層次關(guān)係資料來源：./know/知識之所以比資料與資訊價值更高的原因是因為它更接近『行動』。：有根據(jù)的事實能讓人們知道哪些行得通，哪些行不通。：有別於資料與資訊，知識本身包括了判斷的成分。組織是由人所組成的，其想法與行動，會受到成員的價值觀和信念的影響。第三節(jié) 知識的分類 依內(nèi)隱性與外顯性分類：Polanyi(1967)首先提出知識的內(nèi)隱性(tacit)，將知識分為內(nèi)隱與外顯知識兩類，他認為內(nèi)隱知識是屬於個人的，與特別情境有關(guān)，且難以形式化與溝通；外顯知識則指可形式化、可制度化、言語傳達的知識。內(nèi)隱知識(tacit knowledge)則為：「無法用文字或句子表達的主觀且實質(zhì)的知識。Nonaka amp。：與公司的價值、規(guī)範、目標(goal)、目的(objectives)、策略、政策及程序相關(guān)的知識，此提供了取捨時所用的準則。組織核心能耐四個構(gòu)面如下:(physical system):具體呈現(xiàn)在設(shè)備上的軟硬體知識，若可建立成為資料庫，則能夠成為長期存在的核心能耐。 依專業(yè)智慧在組織運作的重要性分類Quinn (1996)認為在後工業(yè)時代，企業(yè)成功的關(guān)鍵已經(jīng)從有形資產(chǎn)的管理，逐漸移轉(zhuǎn)至對人類智慧與系統(tǒng)的管理能力。專業(yè)人員必須將所習得的特定領(lǐng)域之專業(yè)知識，應(yīng)用到複雜的現(xiàn)實問題上，並創(chuàng)造出實用價值。(care why):此包含追求成功的意志、動機與調(diào)適能力。第四節(jié) 知識管理的意義與架構(gòu) 知識管理的定義Wiig(1995)曾對知識管理的定義：為一連串協(xié)助組織獲取自己及他人知識的活動，透過審慎判斷之過程，以達成組織任務(wù)。 知識管理架構(gòu) Knapp知識管理架構(gòu)Knapp （1998）為Coopers amp。：經(jīng)由評估客戶滿意度、新產(chǎn)品開發(fā)時程、知識資本之累積、知識分享的效率等了解組織知識管理的成效。內(nèi)容科技知識管理責任評估文化學習圖22 .Knapp知識管理架構(gòu)資料來源：Ellen M. Knapp,1998，劉信志，p13 IBM知識管理的架構(gòu)IBM ，橫軸為「知識分享」程度，分為「個人知識」與「團體知識」兩端；縱軸為「團隊合作」程度，分為「低度互動」與「高度互動」兩端。4. 生產(chǎn)性（productivity）：屬於團隊內(nèi)團體知識的低度互動。 Leadership）：知識管理是不是組織的主要策略，組織是否認為知識管理與改善企業(yè)績效有很大的關(guān)聯(lián)，組織是否瞭解知識管理可以為企業(yè)帶來利潤，組織是否會根據(jù)員工在知識管理的貢獻度作為績效評估的標準。資訊系統(tǒng)有沒有提供即時、整合的介面平臺。組織是否將資源應(yīng)用在知識管理上，並瞭解知識管理與短、中長期的財務(wù)績效有所關(guān)聯(lián)。3. 收集（collect）:將確認有用的知識蒐集及儲存。7. 應(yīng)用（use）:應(yīng)用知識到工作、決策與有用的時機上。(1) 流程：確保知識管理與企業(yè)流程並行不悖。：要有一個全公司的檔案儲存資料庫系統(tǒng)，能做為決策支援工具、還要能夠容易去取得。：即使公司以資訊科技的投資取代人員，但知識工作者仍是公司的核心資產(chǎn)，因為經(jīng)驗、持續(xù)不斷取得知識都使得他們比以前更有價值。第五節(jié) 知識管理活動O’Dell amp。Gilbert amp。本研究參考以上學者之見解，整理出知識取得、知識的創(chuàng)造、知識的整合、知識的蓄積、知識的分享等五項知識管理活動，並探討此五項活動在資本支出管理過程中之應(yīng)用。陳世彬(2001) 將「知識取得管理」定義為「促進組織有效能的取得外來知識的媒介管理工作」，其認為所謂的知識取得則是一種「媒介管理」，這類的人才需有能力協(xié)調(diào)處理組織和知識來源兩造雙方或多方以上之相容性，相關(guān)學者主張如下： Smith(1995)的主張Smith(1995)認為知識取得的媒介有下列五種:，透過交易流通。此二種人是知識取得的工作小組，他們通常是一群兼具科學、組織、人際關(guān)係等專業(yè)技能背景的人，在組織中擔任取得知識的角色。(2)引進新技術(shù)時，新科技與使用者工作環(huán)境兩者必須相互調(diào)適，就是指當這種調(diào)適必須注意是否有小的或是大的變革螺旋出現(xiàn)，此外，也必須兼顧核心能耐的四個構(gòu)面。(2)實際進行許多實驗與模式的方式進行學習。知識創(chuàng)造的活動是透過以上四種活動而來，並累積或創(chuàng)造出核心能耐，： 知識創(chuàng)造的活動資料來源：LeonardBarton(王美音譯)知識創(chuàng)新之泉，1998，p28 Nonaka amp。例如學徒制、在職訓練，均是透過觀察、模仿，也就是透過共同化的方式傳承經(jīng)驗。Nonaka amp。：由外顯到外顯，將觀念加以系統(tǒng)化形成知識體系的過程。這個過程和邊做邊學息息相關(guān)。：組織知識創(chuàng)造是內(nèi)隱合外顯知識持續(xù)互動的結(jié)果，這種互動取決於不同知識轉(zhuǎn)換模式的輪替，形成一種知識螺旋，如圖29。最後內(nèi)化的原動力則來自於邊做邊學。其中認識論構(gòu)面，代表內(nèi)隱知識和外顯知識之間的知識轉(zhuǎn)換；而本體論構(gòu)面，代表個人知識如何提升到團體和組織知識層次。Nonaka amp。：刺激組織和外界環(huán)境互動的波動及創(chuàng)造性的混沌。 Takeuchi（1995）指出組織知識創(chuàng)造的過程分成五階段：分享內(nèi)隱知識，創(chuàng)造觀念，確認觀念，建立原型以及跨層次的知識擴展。：自我組織小組將分享的內(nèi)隱知識以新觀念的方式轉(zhuǎn)換成外顯知識，這個過程相當於外化。由於原型是外顯的，而轉(zhuǎn)換之後的原型也是外顯的，這個階段相當於結(jié)合。最後一個階段，組織將某單位所創(chuàng)造出的新知識擴展到其他單位，甚至是外部的成員。(3)專案系統(tǒng)：根據(jù)公司願景自我組織創(chuàng)造知識團隊，團隊間進行鬆散的連結(jié)，以達成聯(lián)合創(chuàng)造知識的效果。：此種組織成扁平狀，高階主管不再是發(fā)號施令的指揮官，而是富有創(chuàng)業(yè)精神的前線人員的贊助者或?qū)?，而知識的創(chuàng)造成為喜好獨立工作、個個均能單兵作戰(zhàn)的員工的職責。(sequencing) ：能夠整合專門知識且減少溝通與協(xié)調(diào)的最簡單方式，便是將生產(chǎn)活動組合成時間序列的各個階段，而各專家投入於不同且獨立的連續(xù)性階段。由知識的角度來看，Grant 認為企業(yè)是許多個人專門知識的整合，以生產(chǎn)商品或服務(wù)，可視企業(yè)為知識整合的機構(gòu)?！笝C械式」指儲存客觀的知識是對每個人開放的；「有機式」則為主觀的知識，是隱藏的知識或技能。知識一旦專業(yè)化或個人化，則可利用專案或團隊將知識整合在一起，予以一般化並將其擴散，使團隊成員所擁有的知識得以用於解決問題並獲得解答。(3)機械的、分散的(第三象限)以文件、檔案為核心，而此一機械儲存體並不具有認知的主體。專業(yè)人士可藉著經(jīng)驗學習，經(jīng)由行為的第二次共同化來發(fā)展多元化的知識?？山逵山⒐ぷ鲌F隊、師徒制及正式教育訓練，將知識擴散給其他成員而使依賴的程度降低。:將知識儲存於組織結(jié)構(gòu)之中，藉由組織結(jié)構(gòu)及日常作業(yè)的正式化來減少對個人的依賴。因為組織是一個集合體，可以集體行動，因此可將專業(yè)人員集合起來彼此學習，產(chǎn)生更大的效果?；旧现R地圖只是一種指南，當需要某種知識時，可以透過知識地圖來找出所需要的知識。對企業(yè)組織來說，知識地圖有三個主要功能，將涵蓋組織中人員培訓、策略、決策，以及發(fā)現(xiàn)知識差距與隱藏的優(yōu)勢。 知識分享勤業(yè)管理顧問公司提出：KM = (P + K) sKM：知識管理架構(gòu)P：人(People)，知識的運載者K：知識，資料、資訊、知識、智慧+：資訊科技(Technology)，資訊科技協(xié)助知識管理的建構(gòu)S：分享(Share)這個公式所要表達的是：組織知識的累積，必須透過科技將人與資訊充分結(jié)合，而在分享的組織文化下達到乘數(shù)的效果。另一種則是重視人與人之間的接觸，此種策略稱為人性化的策略(personalization strategy)。表22 知識管理策略的分類及方向分類編輯策略人性化的策略提供的產(chǎn)品標準化的產(chǎn)品顧客導向的產(chǎn)品產(chǎn)品的創(chuàng)新度創(chuàng)新度低(成熟的產(chǎn)品)創(chuàng)新度高(創(chuàng)新的產(chǎn)品)員工依賴的知識類型明確的知識內(nèi)隱的知識資料來源：Morten, Nohria amp。：可將「語言」擴充至包括所有符號溝通的形式。Quinn,Anderson amp。 第六節(jié) 知識管理促動因素由以上文獻之整理，我們可以看出各家學者對於知識管理有不同的角度與看法，內(nèi)容有些許的差異，但亦有其共同的看法與論點，針對企業(yè)資本支出而言，其知識管理所涉及的促動因素整理為策略與領(lǐng)導、組織學習、資訊科技。Zack（1999）認為引導知識管理最重要的背景因素就是公司的策略，並提出知識策略與組織策略關(guān)係如圖212 所示。 Scott（1999）提到，「知識長」（chief knowledge officer）CKO 必須透過知識管理來發(fā)掘與發(fā)展CEO 的內(nèi)涵願景（implicit vision），因為CEO 通常會提出一個廣泛確不精細的概念，所以CKO 的工作就是要彌補組織在這些方面的不足：，沒有去做明確且正式的知識管理。CKO 也是一個「designer」， 他設(shè)計一些知識管理的方法， 如：knowledgebased system、知識密集事業(yè)(knowledgeintensive)與管理流程、知識分享的實體空間(knowledge