【正文】 ........................35 公司轉(zhuǎn)型升級的實施保證措施..................................37 公司轉(zhuǎn)型升級后的效果和再思考 ...............................41I寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究——以寧波某專業(yè)外貿(mào)公司為例摘 要寧波自古以來是個重要的沿海港口城市，港口的地理優(yōu)勢決定了寧波這座城市港口導向型的經(jīng)濟體系。近年來在復雜多變的國際經(jīng)濟環(huán)境和不斷調(diào)整的國家相關經(jīng)濟政策的背景之下，專業(yè)外貿(mào)公司已然被完全地推入激烈競爭的市場之中，寧波大大小小的專業(yè)外貿(mào)公司在進出口貿(mào)易領域遇到了前所未有的困難和挑戰(zhàn)，尤其是一些單一的以出口業(yè)務為主的進出口公司。本文就是以該公司轉(zhuǎn)型升級過程作為案例，結(jié)合研究生學習過程中的價值鏈延伸轉(zhuǎn)型升級和企業(yè)戰(zhàn)略管理等相關理論來分析和探討專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級，研究轉(zhuǎn)型升級的目標選擇和實施流程，并嘗試著總結(jié)出專業(yè)外貿(mào)公司共性化的轉(zhuǎn)型升級的一般方案。通過對國內(nèi)外關于轉(zhuǎn)型升級的各種文獻進行查找和閱讀，了解這方面的研究動態(tài)和成果，夯實論文的理論依據(jù)。在前言章節(jié)，第三章中寧波外向型經(jīng)濟的特點以及第四章案例闡述中都用到了大量的事實材料和數(shù)據(jù)，都用到了此法。本文的第四章就是對寧波某專業(yè)外貿(mào)公司的個案研究分析。PEST 分析法：用于宏觀環(huán)境的分析，政治(Political System)，經(jīng)濟(Economic)，社會(Social)，技術(Technological)。這一方法被多次運用在本文中，尤其是第三章分析寧波專業(yè)外貿(mào)公司現(xiàn)狀、問題和升級途徑上。本文的目的就是通過研究專業(yè)外貿(mào)公司的特點和現(xiàn)有國內(nèi)外轉(zhuǎn)型升級相關的理論提出轉(zhuǎn)型升級的模式以及實施流程，分析寧波專業(yè)外貿(mào)公司的特點提出轉(zhuǎn)型升級的途徑，并以筆者所在寧波某專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級的典型案例再加以實踐論證，繼而來解答這些問題。在轉(zhuǎn)型升級模式中分別從出口和進口的角度，運用微笑曲線分析專業(yè)外貿(mào)公司應該如何轉(zhuǎn)型升級。第四章是實證部分，以筆者所在的寧波某外貿(mào)公司為案例，實證分析其如何從一家十幾個人以出口代理業(yè)務為主的不知名專業(yè)外貿(mào)公司經(jīng)過十幾年的快速發(fā)展轉(zhuǎn)型升級成為集貿(mào)易、物流、倉庫、投資為一體的綜合性集團公司。在出口方面表現(xiàn)得尤為明顯，企業(yè)出口訂單大幅度減少。國家一直在倡導和諧社會，提高人民群眾的生活水平，增加企業(yè)員工的收入，完善企業(yè)員工社保醫(yī)療體系，這無形之中直接增加了企業(yè)的勞動力成本。外貿(mào)企業(yè)想要生存和發(fā)展不得不謀求轉(zhuǎn)型升級。這串數(shù)字足以證明這么一句話“外貿(mào)穩(wěn)則寧波穩(wěn)，外貿(mào)興則寧波興”，過分依賴出口也是影響寧波外貿(mào)發(fā)展的一大問題，國際市場的需求不足已經(jīng)嚴重影響著寧波的外貿(mào)產(chǎn)業(yè)。至于自營進口和代理進口模式跟自營出口和代理出口剛好相反，利潤來源前者是差價，后者是代理傭金，這里也就不做詳細介紹了。專業(yè)外貿(mào)公司承擔中間商的角色。至于技術引進，勞務輸入等服務貿(mào)易方式以及境外投資就不做一一介紹了。而代理出口，專業(yè)外工廠國外買家專業(yè)外貿(mào)公司國外買家專業(yè)外貿(mào)公司簽訂合同建立買賣關系工廠/貿(mào)易商貨物人民幣外匯文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究8外談判，指定計劃，組織貨源，運輸倉儲等各個環(huán)節(jié)。二是開始工貿(mào)結(jié)合，專業(yè)外貿(mào)公司與工業(yè)企業(yè)結(jié)合，利用各自優(yōu)勢條件共同經(jīng)營，同負盈虧。通過以上的改革，各級專業(yè)外貿(mào)公司的數(shù)量大大增加，經(jīng)營渠道增加，嘗試自主經(jīng)營。國家允許更多類型的企業(yè)獲得進出口經(jīng)營權，這樣國有生產(chǎn)型企業(yè)、科研院所、私營企業(yè)、外資企業(yè)都陸續(xù)被授予進出口經(jīng)營權。切實履行入世承諾，參與多邊貿(mào)易，實施自由貿(mào)易區(qū)戰(zhàn)略。另外一方面是基于專業(yè)化分工，專業(yè)外貿(mào)公司利用其資金、信息、物流、專業(yè)化操作等各方面的資源優(yōu)勢，既能幫助一些工廠、小型貿(mào)易商以及外商辦事處從事進出口業(yè)務，又為其擴展進出口業(yè)務量和提高專業(yè)化能力[7]。由政府職能部門領導的國有專業(yè)外貿(mào)公司集中經(jīng)營，指令計劃管理和統(tǒng)負盈虧。表明個人可以從事對外貿(mào)易。這樣專業(yè)外貿(mào)公司在激烈的市場競爭中優(yōu)勢進一步減少，專業(yè)外貿(mào)公司的自營出口和代理出口的市場份額下降明顯。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的理論,國外學者主要從關注核心競爭力和動態(tài)能力的方面開始的(張輝,2004)。但是單從核心競爭力和動態(tài)能力的角度僅僅局限于企業(yè)自身內(nèi)部，而企業(yè)發(fā)展不是一個封閉的系統(tǒng)，所以該理論顯得有些片面[14]。明確指出企業(yè)升級的四種方式:過程升級、產(chǎn)品升級、功能升級、跨產(chǎn)業(yè)升級 4 種不同類型的升級方式。（Intersectoral Upgrading）: 企業(yè)用一種產(chǎn)業(yè)的資源運用于另一種產(chǎn)業(yè)開拓新的領域來完成升級[4]。除了國外的學者，我們國內(nèi)學者的研究成果，側(cè)重于對于企業(yè)案例的研究。 基于價值鏈的轉(zhuǎn)型升級理論在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的理論發(fā)展和案例研究中我們發(fā)現(xiàn)價值鏈或者供應鏈已經(jīng)成為該理論的重要基礎。波特認為，“每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。波特的價值鏈圖 改編從上圖可以看到，利潤箭頭上面部分的企業(yè)基礎設施、人力管理、技術開發(fā)、采購基本屬于企業(yè)投入，下面部分是產(chǎn)品工序的過程環(huán)節(jié)基本屬于企業(yè)產(chǎn)出，能夠創(chuàng)造附加價值為企業(yè)帶來利潤。但是我們知道任何一家企業(yè)能掌控的資源畢竟是有限的，任何一次的投入都要考慮投入產(chǎn)出的比例。見圖 ，該理論以附加值為縱坐標，產(chǎn)品工序為橫坐標，曲線的中間是生產(chǎn)制造，容易進入附加值較低；曲線的左邊是研發(fā)設計，投入大風險大但一旦成功形式知識產(chǎn)權，其他競爭者不能模仿和使用，附加值較高；曲線的右邊是銷售配送和售后服務，開拓渠道建立了健全的銷售配送網(wǎng)絡和售后服務體系，被市場高度認可形成品牌優(yōu)勢，其他競爭者就很難競爭難以進入，附加值也較高[17]。又比如生產(chǎn)型企業(yè)其優(yōu)勢資源在生產(chǎn)制造，盡管生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)附加值低，但也是可以通過生產(chǎn)技術和工藝的改進，提高單位生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，同樣能形成新的價值增加點。從圖 的圖示中我們可以看到其在價值鏈中的所標環(huán)節(jié)很狹窄，過去由于外貿(mào)體制的關系，參與競爭的企業(yè)數(shù)量少附加值較高。這種模式太過于簡單很容易被復制，一旦市場完全開放其他競研發(fā)設計 生產(chǎn)制造 銷售配送 售后服務附值加產(chǎn)品工序知識產(chǎn)權質(zhì)量管理產(chǎn)品設計原料采購生產(chǎn)國物流銷售國物流專業(yè)外貿(mào)公司市場銷售出口口進品牌/服務文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究14兩邊延伸，擴展價值鏈，尤其是價值鏈的右邊更為重要，不但這個環(huán)節(jié)的附加值高而且能為價值鏈的延伸的整個區(qū)域創(chuàng)造更高的附加價值。FENG 公司還有本人所在的外貿(mào)公司都是沿這樣的模式成功完成轉(zhuǎn)型升級的。戰(zhàn)略定位往往比較虛擬未必能實現(xiàn)，所以在戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境 外部環(huán)境組織機構實施戰(zhàn)術控制評估戰(zhàn)略定位制定戰(zhàn)略整合資源制度建設企業(yè)文化文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究13爭者很容易進入，造成的結(jié)果是競爭者競相壓價利潤越來越低。所以這種新模式就可以持續(xù)地獲得高額附加值了。這樣才能形成與其他競爭者的比較優(yōu)勢，企業(yè)才能在同傳統(tǒng)貿(mào)易采購商的競爭中占據(jù)有利地位。有這兩種市場資源在，進口業(yè)務就能做起來。對于國內(nèi)買家來說，就希望能以較低的價格方便快捷地買到貨物，也非常愿意與這樣的進口商合作。這樣上上下下，下下上上的調(diào)整，目標就越來越清晰了，企業(yè)的核心競爭力也就自然就顯現(xiàn)出來了，企業(yè)也就成功地完成轉(zhuǎn)型升級了。毫無疑問地說明外貿(mào)公司是寧波出口的絕對主力軍，而且優(yōu)勢還比較明顯，比第二位外資企業(yè)出口比重高 15 個百分點。外貿(mào)公司也是僅落后于外資企業(yè)位居次席。，從 1992 年起寧波就開始國有外貿(mào)企業(yè)的改制工作，將原來的國有專業(yè)外貿(mào)公司比如寧波中基，寧波工藝品，寧波紡織品等相繼改制成職工持股、工貿(mào)聯(lián)合、嫁接重組、有償出售、托管組合等形式多樣的外貿(mào)實體。，大部分外貿(mào)公司還是主要從事單一的傳統(tǒng)自營進出口或者代理進出口業(yè)務。另外一部分規(guī)模小的，資金不充裕的，利用其有限的優(yōu)勢資源提高專業(yè)化服務，比如參與產(chǎn)品設計、生產(chǎn)管理、物流配送等等過程，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務增加附加值提高競爭力。僅寧波市 2011 年全年外貿(mào)企業(yè)全市新登記獲得外貿(mào)經(jīng)營權的企業(yè)就有 2635 家，新增企業(yè)數(shù)量繼續(xù)呈現(xiàn)逐年上升的趨勢。企業(yè)利潤很低，如果報價一高，國外企業(yè)就轉(zhuǎn)移到其他國家的市場去采購了，紡織品出口市場就由于價格因素已經(jīng)向東南亞市場轉(zhuǎn)移了。這樣就導致業(yè)務員為了個人利益最大化不惜犧牲公司利益，導致企業(yè)對整體的失控，存在巨大風險。尤其在 2008 年金融危機爆發(fā)后，國外企業(yè)資金鏈面臨壓力時，拖延付款，企業(yè)的資金風險大大上升。一方面優(yōu)勢資源沒有得到很好利用，無法在同行中顯示出競爭力，另外一方面因業(yè)務涉獵面太大，企業(yè)對業(yè)務的管控能力下降，存在較大潛在風險。寧波文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究21原外經(jīng)貿(mào)局局長王仁洲在 2011 年的市外貿(mào)會議上就強調(diào)“發(fā)展外貿(mào)是寧波城市的特殊區(qū)位、地位功能和城市形態(tài)格局所決定的。全年 GDP 增速也從 2008 年的 %跌落到 %，下降了 6 個百分點。寧波市的外貿(mào)依存度自改革開放以來一直是呈逐年上升的趨勢，在 2007 年達到最高的 %，2008 年的全球金融危機爆發(fā)后，當年寧波外貿(mào)依存度首次出現(xiàn)下降，并改變了原來的一直上升的趨勢。可見無論是從進出口額還是外貿(mào)依存度來看，外貿(mào)業(yè)是寧波的經(jīng)濟發(fā)展的基礎。結(jié)合前面分析的外貿(mào)業(yè)在寧波經(jīng)濟的位置，就可以很清晰地看到寧波外貿(mào)公司對寧波經(jīng)濟的戰(zhàn)略地位了。、資源類產(chǎn)品價格波動幅度較大。目前寧波專業(yè)外貿(mào)公司出口的主要產(chǎn)品是機電、服裝、塑料制品等勞動密集型產(chǎn)品，附加值低，目前總體利潤水平也就在 10%左右，對企業(yè)的利潤影響是顯而易見的。，使企業(yè)資金壓力增大，提高融資成本。這無形中也增加了企業(yè)的成本支出。將其資源優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢和服務優(yōu)勢充分發(fā)揮，重新構建新的企業(yè)核心競爭力和盈利模式，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。一般適用于從事專業(yè)代理進出口業(yè)務的專業(yè)外貿(mào)公司。但由于商品價格受國際行情影響波動較大，容易產(chǎn)生企業(yè)以博行情的僥幸心理來賺取價格差價，企業(yè)往往會大起大落，風險較大。專業(yè)外貿(mào)公司較其他成員企業(yè)有多方面的優(yōu)勢，尤其是服務理念，可以承擔起價值鏈管理者的角色，整合上下游資源，延伸價值鏈，為客戶提供產(chǎn)品設計、原料采購、生產(chǎn)管理、驗貨、物流等服務和其他專業(yè)咨詢服務，協(xié)調(diào)價值鏈其他成員企業(yè)，提高價值鏈的效率，從而提升企業(yè)核心競爭力[15]。日本綜合商社的發(fā)展基本按照貿(mào)易—原始積累—金融資本與產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合—實業(yè)投資—海外擴張的道路[32]。一般適用于綜合性強的大型專業(yè)外貿(mào)公司。：搭建外貿(mào)企業(yè)自己的貿(mào)易平臺，能讓客戶實現(xiàn)常規(guī) B2B電子商務的高效服務，改變企業(yè)原來的發(fā)展模式與價值分配模式，突破外貿(mào)企業(yè)文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究25與員工的管理體系結(jié)構性瓶頸[15]。：高銷售額、低利潤率一般是寧波專業(yè)外貿(mào)公司的共性，其中原因一方面由于國內(nèi)外環(huán)境和行業(yè)因素的影響，另外一方面則是由于企業(yè)自身粗放式的經(jīng)營模式，企業(yè)往往由某個領導說了算，沒有科學規(guī)范的管理體系，所以要建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，用制度化的標準去規(guī)范企業(yè)行為過程，提高業(yè)務效率，降低業(yè)務風險，提高利潤率。但是品牌化是一種時間上的積淀，更需要的是長時間地堅持不懈地對產(chǎn)品和服務的高標準和嚴要求。文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究26文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究274 專業(yè)外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級策略—以寧波某專業(yè)外貿(mào)公司為例 寧波某專業(yè)外貿(mào)公司概況及發(fā)展歷史筆者所在的這家專業(yè)外貿(mào)公司成立于 1994 年 7 月，公司創(chuàng)業(yè)之初以國外采購商出口代理業(yè)務起步，在公司二代管理層的領導下，經(jīng)過公司全體員工 18 年的共同努力，從一家中小型專業(yè)外貿(mào)公司發(fā)展成為集貿(mào)易、物流、投資于一體的綜合性企業(yè)集團。這家公司與寧波某些老牌的專業(yè)外貿(mào)公司六十年的發(fā)展歷史相比，公司起步較晚，但是發(fā)展速度很快，目前已具有的企業(yè)規(guī)模在寧波專業(yè)外貿(mào)公司里位居前列。公司的創(chuàng)業(yè)者看到了會有越來越多的工廠、小型企業(yè)和外商直接參與出口業(yè)務，但是缺乏資源和經(jīng)驗，還是需要找專業(yè)外貿(mào)公司代理出口，雖然代理出口只賺取傭金，利潤率低，但是具有相對風險小，市場潛力大、資金占用率低等優(yōu)勢。文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究29出現(xiàn) 10%負增長的極度低迷的經(jīng)濟環(huán)境中，公司經(jīng)過全體員工的努力，迅速扭虧為盈，年底實現(xiàn)銷售 103 億元，實現(xiàn)營業(yè)利潤人民幣 9392 萬元。見圖 ，特別是 2011 年底，銷售創(chuàng)歷史新高，比 2010年增加 47%，利潤卻下降 38%。公司一直定位于貿(mào)易公司，對于產(chǎn)品設計、制造不是優(yōu)勢，自營出口由于自營團隊的陸續(xù)離開無法形成規(guī)模優(yōu)勢，向出口業(yè)務向上下游延伸進行大規(guī)模的投入可能收益有限。經(jīng)過了六七年的發(fā)展之后，確立以塑膠產(chǎn)品為龍頭，液化、橡塑、鋼鐵以及傳統(tǒng)輕工產(chǎn)品代理出口為主體，其他業(yè)務為補充的業(yè)務格局。公司從事的原材料進口分銷業(yè)務都是上千噸的從國外進口，然后放在倉庫里分銷給國內(nèi)中小買家。成立獨立的風險管理部門和主營產(chǎn)品研投中心，控制人為風險和行情風險，升級 ERP 系統(tǒng)，健全公司制度體系增強執(zhí)行力，重塑企業(yè)文化，提高公司服務質(zhì)量和效率；對外強化上下游聯(lián)盟，提高資源的控制力和對行業(yè)的增值服務能力，向價值鏈的兩端延伸形成企業(yè)競爭優(yōu)勢，這是公司完成的第二次轉(zhuǎn)型升級。 轉(zhuǎn)型升級前的環(huán)境分析 宏觀 PEST 環(huán)境分析企業(yè)轉(zhuǎn)型升級首先要對企業(yè)所處的宏觀環(huán)境進行分析，環(huán)境分析（PEST 分析）是指對宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響企業(yè)的各種宏觀力量。國家為此出臺了很