【正文】 WTO）達成雙邊協(xié)議，由此，中國向正式加入WTO邁出了關(guān)鍵的一步。一汽生產(chǎn)的汽車，從第一個零部件到最后一個零部件，再到組裝都是在長春生產(chǎn)的。 世界經(jīng)濟的發(fā)展及信息技術(shù)的應(yīng)用，使整個的世界日益成為一個緊密聯(lián)系的經(jīng)濟體，既所謂的地球村。這種狀況說明了全球性活動對企業(yè)決策的影響。 事實上，經(jīng)濟全球化不僅已經(jīng)很明顯，而且進程正在加快。正是在經(jīng)濟全球化高速發(fā)展的基礎(chǔ)上，世界上的每個企業(yè)都被各種經(jīng)濟紐帶更緊密地聯(lián)系在一起，既互相依存，又互相補充。另一方面，在世界經(jīng)濟全球化的過程中，國際競爭也更加激烈，而且在全球性競爭中，包括中國在內(nèi)的發(fā)展中國家由于其競爭力較差而在整體上往往處于不利的競爭地位。因此，面對經(jīng)濟全球化這一機遇和挑戰(zhàn)，我國企業(yè)必須不斷提高自我適應(yīng)能力，加快改革步伐，徹底改變原有的舊管理模式，盡快與國際上先進的管理方法接軌，使世界經(jīng)濟全球化的進程成為促進我國國民經(jīng)濟發(fā)展的推進器。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，影響企業(yè)在市場上獲取競爭優(yōu)勢的主要因素也發(fā)生著變化。目前，國外新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。由于產(chǎn)品在市場上存留時間大大縮短了，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)和上市時間的活動余地也越來越小，給企業(yè)造成巨大壓力。因消費者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更好地滿足其要求，便不斷推出新的品種，從而引起了一輪又一輪的產(chǎn)品開發(fā)競爭，結(jié)果是產(chǎn)品的品種數(shù)成倍增長。但是，按照傳統(tǒng)的思路，每一種產(chǎn)品都生產(chǎn)一批以備用戶選擇的話，那么制造商和銷售商都要背上沉重的負擔，如圖12所示，超級市場的平均庫存，在1985年前后約為13 000 SKU（Stock Keep Unit）, 而到1991年時約為20 000 SKU，庫存占用了大量的資金，嚴重影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，進而影響企業(yè)的競爭力。20世紀60年代的企業(yè)間競爭的主要因素是成本，到70年代時競爭的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量，進入80年代以后競爭的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)闀r間。例如，在90年代初期，日本汽車制造商平均2年可向市場推出一個新車型，而同期的美國汽車制造商推出相同檔次的車型卻要5～7年。因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期，在盡可能短的時間內(nèi)滿足用戶要求，已成為當今所有管理者最為關(guān)注的問題之一。傳統(tǒng)的標準化生產(chǎn)方式是一對多的關(guān)系，即企業(yè)開發(fā)出一種產(chǎn)品，然后組織規(guī)?；笈可a(chǎn)，用一種標準產(chǎn)品滿足不同消費者的需求。例如，以生產(chǎn)巴碧娃娃著稱的瑪泰爾公司，從1998年10月份起。再如，位于美國戴頓的一家化學(xué)公司，有1 700多種工業(yè)肥皂配方，用于汽車、工廠、鐵路和礦石的清洗工作。由此可見，企業(yè)面臨外部環(huán)境變化帶來的不確定性，包括市場因素（顧客對產(chǎn)品、產(chǎn)量、質(zhì)量、交貨期的需求和供應(yīng)方面）和企業(yè)經(jīng)營目標（新產(chǎn)品、市場擴展等）的變化。與化工、石油、電力等連續(xù)生產(chǎn)過程的企業(yè)不同，加工－裝配式的制造企業(yè)是一種離散過程，盡管也有流水線，但是它的零件是在不同設(shè)備上一個個生產(chǎn)出來的，它的最終產(chǎn)品是由各種零件裝配而成的。這說明人們對生產(chǎn)管理中的許多規(guī)律還沒有掌握，只能靠管理人員的經(jīng)驗甚至是直覺來把握。3C既是多樣性與市場需求不確定性的根源，也是促進企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。 一、傳統(tǒng)管理模式管理模式是一種系統(tǒng)化的指導(dǎo)與控制方法，它把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本、快速及時地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。 而企業(yè)要適應(yīng)不斷發(fā)展的消費需求，就必須能在最短的時間里提供消費者所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，因此生產(chǎn)周期（包括產(chǎn)品研制和生產(chǎn)時間）就成了能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的關(guān)鍵。我國企業(yè)（特別是過去的國有企業(yè)）一貫采取大而全、小而全的經(jīng)營方式，可以認為是縱向一體化的一種表現(xiàn)形式。腰鼓型企業(yè)適合于計劃經(jīng)濟體制，而在市場經(jīng)濟環(huán)境下無法快速響應(yīng)用戶需求。60年代中期，出現(xiàn)了物料需求計劃（Material Requirements Planning，簡稱MRP），較好地解決了相關(guān)需求管理問題。以MRPII和JIT為例，這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。在20世紀的40～60年代，企業(yè)處于相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，這時的縱向一體化模式是有效的。這一工作給企業(yè)帶來許多不利之處。由于項目有一個建設(shè)周期，在此期間內(nèi)企業(yè)不僅不能安排生產(chǎn)，而且還要按期償還借款利息。市場機會早已在你的項目建設(shè)過程中逝去。 （3）迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動。他們指出，正是由于通用汽車公司的頑固做法，它現(xiàn)在不得不經(jīng)受著多方面競爭的壓力。由于缺乏技術(shù)和管理能力，不僅成本比外購的高，而且產(chǎn)品質(zhì)量低劣，最后影響到整機產(chǎn)品的整體性能和質(zhì)量水平，一些老客戶紛紛撤出訂單，使企業(yè)蒙受不必要的損失。這樣一來，該企業(yè)不僅要與制造業(yè)的對手競爭，而且還要與運輸業(yè)的對手競爭。例如，IBM與蘋果公司合作開發(fā)軟件，協(xié)助MCT聯(lián)營公司進行計算機基本技術(shù)研究工作，與西門子公司合作設(shè)計動態(tài)隨機存儲器等等。但后來味精市場飽和，該廠生產(chǎn)的味精大部分沒有銷路。歸納起來，管理模式的變化可分為兩個大的階段。當時稱為成組工藝，目的是解決零件品種多、批量小帶來的問題。所謂FMC，就是在成組技術(shù)的基礎(chǔ)上引入計算機控制和管理，提高了加工的自動化和柔性，從而進一步發(fā)展了成組技術(shù)的概念和應(yīng)用。FMS實現(xiàn)了柔性生產(chǎn)流水作業(yè)，使多品種、小批量生產(chǎn)取得了類似大量流水生產(chǎn)的效果。它運用統(tǒng)計方法，區(qū)分產(chǎn)品中固定不變部分與變動部分，使變動部分盡可能減少，它研究各種組合技術(shù)，如基本部分加附加部分、公共模塊的組合方式以及各種基本模塊的組合方式，以簡化設(shè)計。最終形成的產(chǎn)品可以看作是數(shù)據(jù)的物質(zhì)表現(xiàn)。當一個企業(yè)按CIM哲理組織整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動時，就構(gòu)成了計算機集成制造系統(tǒng)（Computer Integrated Manufacturing System, CIMS）。集成不是簡單地把兩個或多個單元連在一起，它是將原來沒有聯(lián)系或聯(lián)系不緊密的單元組成為有一定功能的、緊密聯(lián)系的新系統(tǒng)。 （2）信息的集成從信息資源管理（Information ResourcesManagement, IRM）出發(fā)，進行全企業(yè)的數(shù)據(jù)總體規(guī)劃和與應(yīng)用分析，統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計建立數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，使不同部門、不同專業(yè)、不同層次的人員，在信息資源方面達到高度共享。又如網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、多媒體技術(shù)、可視化技術(shù)、并行工程與計算機支持的協(xié)同工作、人工智能與優(yōu)化技術(shù)以及工程設(shè)計理論與技術(shù)和管理科學(xué)等等，需要多方面的高級技術(shù)人員參加和有關(guān)專家學(xué)者的技術(shù)咨詢。 CIMS的出現(xiàn)，把企業(yè)競爭力建設(shè)推進到一個更高的階段。其次，由于只站在單個企業(yè)的角度考慮問題，對企業(yè)間的合作沒有提高到戰(zhàn)略高度來認識，有時甚至把企業(yè)間的協(xié)作看作是不得已的辦法。1991年美國國會提出要為國防部擬定一個較長期的制造技術(shù)規(guī)劃，要能同時體現(xiàn)工業(yè)界和國防部的共同利益。該報告的結(jié)論性意見是：全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業(yè)依靠自己的資源進行自我調(diào)整的速度趕不上市場變化的速度。敏捷制造強調(diào)基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，當把所有相鄰企業(yè)依此連接起來，便形成了供應(yīng)鏈（Supply Chain）。創(chuàng)造供應(yīng)優(yōu)勢取決于建立一個采購的戰(zhàn)略地位。比較研究發(fā)現(xiàn)，美國廠商普遍采用縱向一體化模式進行管理，而日本廠商更多采用橫向一體化。這也許在某種程度上說明美國汽車缺乏競爭力的原因。從圖14可以看出，實施業(yè)務(wù)外包策略的最主要原因是為了控制和降低成本、提高公司的核心業(yè)務(wù)能力和積蓄形成世界級企業(yè)的能量。這樣一來，借助敏捷制造戰(zhàn)略的實施，供應(yīng)鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當代國際上最有影響力的一種企業(yè)運作模式。訂貨－生產(chǎn)的周期時間縮短25%～35%。試想一下，如果制造商從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到銷售完全自己包下來，不僅要背負沉重的投資負擔，而且還要花相當長的時間。那些在零部件制造方面占有獨特優(yōu)勢的中小型供應(yīng)商企業(yè)，將成為大型的裝配主導(dǎo)型企業(yè)追逐的對象。第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理模式的戰(zhàn)略性問題一、供應(yīng)鏈管理從操作層向戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)移 供應(yīng)鏈管理經(jīng)過幾年的發(fā)展，現(xiàn)已在發(fā)達國家的企業(yè)中得到了較為成功的應(yīng)用，而且隨著人們對供應(yīng)鏈管理認識的不斷深入，供應(yīng)鏈管理本身也得到了發(fā)展。其他原因還有：※ 缺乏應(yīng)用和集成技術(shù)的能力?！?缺乏有效測量供應(yīng)鏈績效的評價指標。從企業(yè)內(nèi)部來說，主要是發(fā)揚團隊的合作精神。在管理上，強調(diào)權(quán)力分散，讓中下層管理人員在保證企業(yè)總?cè)蝿?wù)的前提下，有更多的自治權(quán)。的響應(yīng)?，F(xiàn)在，他們都參加了一個多功能的集團USCAR，共同開發(fā)各種技術(shù)、材料和部件，從結(jié)構(gòu)塑料到電池到電機車控制系統(tǒng)等。進而為創(chuàng)建或加入。如果對本企業(yè)內(nèi)部的信息不能透徹了解，那么如何能要求員工從全局出發(fā)做到集成呢？如果競爭對手采取了一些新的措施，采用了一些新技術(shù)，而本企業(yè)卻遲遲不了解，又如何能及時采取改進競爭手段的對策呢?敏捷的基本思想是既快又靈，所以一定要把信息的價值提到足夠的高度來認識。完成這次合作以后，各家還是各自獨立的公司。計算機輔助設(shè)計、輔助制造，計算機仿真與建模分析技術(shù)，都應(yīng)在敏捷企業(yè)中加以應(yīng)用。所謂方法論，就是在實現(xiàn)某一目標，完成某一項大工程時，所需要使用的一整套方法的集合。這樣的方法論能幫助人們少走彎路，避免損失?，F(xiàn)行法規(guī)也應(yīng)該隨著國際市場和競爭環(huán)境的變化而演進，其中包括政府貸款、技術(shù)政策、反壟斷法規(guī)、稅法、稅率、進出口法、國際貿(mào)易協(xié)定等等。分銷商和零售商處于被動接受的地位，各個企業(yè)之間的集成度較低，通常采取提高安全庫存量的辦法應(yīng)付需求變動，因此整個供應(yīng)鏈上的庫存量較高，對需求變動的響應(yīng)能力較差。牽引式供應(yīng)鏈雖然整體績效表現(xiàn)出色，但對供應(yīng)鏈上企業(yè)的要求較高，對供應(yīng)鏈運作的技術(shù)基礎(chǔ)要求也較高。在希望減少與銷售有關(guān)的間接費用企業(yè)中，87%的企業(yè)計劃增加保持他們當前在信息技術(shù)上的投資。那些采用了供應(yīng)鏈優(yōu)化系統(tǒng)，如先進計劃系統(tǒng)（Advanced PlanningSystem）的企業(yè)，取得了較大成功，而采用傳統(tǒng)企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning, ERP）用于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)則感到不滿。由于EDI安裝和使用成本昂貴，因而限制了不少企業(yè)，特別是中小企業(yè)采用EDI與供應(yīng)鏈建立信息集成系統(tǒng)。（四）績效測量與評價傳統(tǒng)的企業(yè)評價總是著眼于可計量的經(jīng)濟效益，而對生產(chǎn)和經(jīng)營活動的評價，則看一些具體的技術(shù)指標。當前要采用一種支持這些變化的核算方法，如ABC法（Activity Based Costing）把成本計算與各種形式的經(jīng)營活動相關(guān)聯(lián)，是未來企業(yè)中很有希望的一種核算方法。 （五）把供應(yīng)鏈管理看作企業(yè)間資源集成的橋梁供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進了企業(yè)資源計劃（ERP）的發(fā)展。90年代初, 美國Gartner咨詢公司在總結(jié)MRPII軟件發(fā)展趨勢時，提出了ERP的概念。更進一步地，供應(yīng)鏈管理和ERP的發(fā)展，使企業(yè)間的信息和資源集成成為可能，使得CIMS的概念和含義也發(fā)生了變化。 三、建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略系統(tǒng)涉及的范圍較大，重點可圍繞以下6個方面的要求來考慮。quot。供應(yīng)鏈管理是一種合作企業(yè)間的協(xié)調(diào)問題，供應(yīng)鏈企業(yè)要認識到這一點，并在組織結(jié)構(gòu)上進行重新設(shè)計，使之能夠適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的運行要求。認識到這一點是改革企業(yè)原有經(jīng)營管理思想和模式的重要前提。供應(yīng)鏈企業(yè)的目標是：按訂單安排生產(chǎn)。供應(yīng)鏈企業(yè)提高效率的主要方法是：提高企業(yè)的柔性。通過共享競爭信息，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)及時做出或調(diào)整他們的生產(chǎn)策略，以便在市場上占據(jù)主動。為從供應(yīng)鏈上獲得優(yōu)勢，企業(yè)要從一些基本技術(shù)，例如物流過程自動化、企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)等做起，把先進技術(shù)作為支持供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運行的基礎(chǔ)，并且要隨著技術(shù)的發(fā)展，隨時向新的、更先進的技術(shù)推進。績效度量還被看作是保持戰(zhàn)略層和執(zhí)行層邁向共同目標的粘合劑，因為系統(tǒng)運行績效是執(zhí)行層努力的結(jié)果。第二章 供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論供應(yīng)鏈管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念、與模式。本章從這一大的背景出發(fā)，首先分析了現(xiàn)行管理模式與供應(yīng)鏈管理思想的沖突，然后介紹了供應(yīng)鏈的概念、結(jié)構(gòu)模型、特征、類型，以及供應(yīng)鏈管理的定義和主要內(nèi)容等，最后提出集成化供應(yīng)鏈管理的理論模型，并對實現(xiàn)過程進行了詳細闡述。從另一個角度看，這一新的管理哲理與傳統(tǒng)管理模式之間也必然存在著許多有沖突的地方，因此，應(yīng)用供應(yīng)鏈管理首先要認清傳統(tǒng)管理模式在當前環(huán)境下存在的問題。※ 供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成amp。供、產(chǎn)、銷是企業(yè)的基本活動，但在傳統(tǒng)的運作模式下基本上是各自為政，相互脫節(jié)。我國大多數(shù)企業(yè)仍采用手工處理方式，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后，企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術(shù)，致使信息處理不準確、不及時，不同地域的數(shù)據(jù)庫沒有集成起來?！?系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。市場形勢好時對經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。而供應(yīng)鏈管理所強調(diào)的快速反應(yīng)市場需求、戰(zhàn)略管理、高柔性、低風(fēng)險、成本－效益目標等優(yōu)勢，吸引了許多學(xué)者和企業(yè)界人士研究和實踐它，國際上一些著名的企業(yè)，如惠普公司、I B M公司、戴爾計算機公司等在供應(yīng)鏈管理實踐中取得的巨大成就，使人更加堅信供應(yīng)鏈管理是進入21世紀后企業(yè)適應(yīng)全球競爭的一種有效途徑。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層上，注重企業(yè)自身的資源利用。例如，美國的史迪文斯（Stevens）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點，結(jié)束于消費的終點”。此時對供應(yīng)鏈的認識形成了一個網(wǎng)鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應(yīng)鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實施。在研究分析的基礎(chǔ)上，我們給出一個供應(yīng)鏈的定義：供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。圖21 供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型從圖21中可以看出，供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)（可以是產(chǎn)品制造企業(yè)，也可以是大型零售企業(yè)，如美國的沃爾瑪特），節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下，通過供