【正文】 但對經(jīng)營來說，我有頭腦、有百折不撓的意志和獨到的眼光。 作為領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)是什么？ 我的主要任務(wù)是確定公司目標(biāo)，并找出方法實現(xiàn)目標(biāo)。 你怎樣保持公司的創(chuàng)新精神？ 贊賞員工所做的工作，待之以人情味。 公司每年都進行 評價上級 的工作。員工是我們的寶貴財富。我最大的缺點是，忽視公司組織結(jié)構(gòu)。 你怎樣看待成功？ 如果我們能達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，滿足股東、?？偸怯H 自處理，而不讓下屬去解決。 你的優(yōu)缺點是什么？ 我最大的優(yōu)點大概是正視現(xiàn)實。這個措施效果很好，因為大家都認(rèn)識到了自己的錯誤，并且知道如何改正。為了鼓勵創(chuàng)造性，我保持開放的交流渠道，經(jīng)常 員員工聊天，了解他們的愿望。如果員工不稱職，就很難成功。從管理到清掃廚房、廁所，我樣樣都學(xué)了。我對麥當(dāng)蓮管理者說，我的競爭對手都是些聲望很高的商人。當(dāng)時，最好的選擇就是取得麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)。一是在印尼國情下，所選的行業(yè)應(yīng)有生命力。銀行 界對我來說，沒有什么更多的挑戰(zhàn)了。羅賓斯著，孫建敏等譯：《組織行為學(xué)》（第 7版），中國人民大學(xué)出版社， 1997年 12月第1 版。拉姆斯登和唐納德科克著，李漢昭編譯：《帕累托 80/20 效率法則》，海潮出版社， 20xx 年 12 月第 1版。這是維持組織人力資本活力，并進而保持組織核心競爭力的必要條件。解決問題的辦法就是人員流動。他發(fā)現(xiàn)， — 5年是科研組織的最佳年齡區(qū)。個人與環(huán)境之間一般總有一個從相互“適應(yīng)”到“不適應(yīng)”的發(fā)展過程。 保持組織員工的流動性十分必要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能產(chǎn)生有效激勵。 [⑧ ]然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產(chǎn)生。要想比較充分地利用 人力資本的價值和使用價值，必須使得載體本人感受到有強度的激勵，產(chǎn)生努力工作的動力。 之四：有效激勵，強化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動力。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。常對他們說：你行！你能做到！你一定會成功！事實證明，此法可以大大激勵員工取得顯著的培訓(xùn)績效。但是，人力資本的自學(xué)習(xí)活動，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。 核心競爭力是組織在激烈 的市場競爭中獲勝的必要條件。在知識分類全面精細(xì)化和勞動分工高度專業(yè)化的今天，單打獨斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不變的情況下進行這樣的改革，隨著校長、院長、系主任在招生、專業(yè)設(shè)置、教職工崗位聘任等方面權(quán)力的擴大，難免不 會發(fā)生濫用權(quán)利、以權(quán)謀私行為。政策所導(dǎo)致的直接變化，就是企業(yè)決策權(quán)的擴大和集中；許多大型企業(yè)書記、經(jīng)理或懂事長、總經(jīng)理職務(wù)由一人擔(dān)任。這種方式，不止流行于計劃經(jīng)濟時期。但是，在決策、管理和創(chuàng) 新三個最重要的環(huán)節(jié)貫徹團隊精神，落實團隊工作機制，無論對于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。 建立團隊，就是要把“每個人的能力、經(jīng)驗、態(tài)度和價值交織在一起，創(chuàng)造出一個內(nèi)容豐富的結(jié)構(gòu)?！保ㄋ蝿⒘x慶《世說新語保證“關(guān)鍵 少數(shù)”的甄選質(zhì)量，除了依賴正式規(guī)則，還需要注意避免認(rèn)識上的誤區(qū)。招聘面談需要經(jīng)過準(zhǔn)備、實施、評估三道程序。CEO、 CFO 等以下層次“關(guān)鍵少數(shù)”，主要以組織中的人力 資源部門在內(nèi)部市場和外部市場“發(fā)現(xiàn)”為主。盡管費用不低，但對組織來說還是比親自操作來得方便、保險、便宜。人力資本無色無味、無形無態(tài)、無影無蹤，本來就難以“發(fā)現(xiàn)”，更何況是對特定組織具有關(guān)鍵作用的人力資本？為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導(dǎo)致價值損失的風(fēng)險。但是，要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、激勵、使用、保持、優(yōu)勝劣汰這“關(guān)鍵少數(shù)”，如果路數(shù)不對、方法粗糙或措施乏力，即使付出九牛二虎 之力，恐怕也無濟于事。D）人員； （ 4）具有創(chuàng)造發(fā)明高級技能型人力資本的技術(shù)、工藝及制度設(shè)計人員； （ 5）其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)員工。通過構(gòu)建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產(chǎn)力。 第三，人力資本完全可以通過管理方式的改變而提高使用價值和價值。運用權(quán)主體具有永久的唯一性。 在認(rèn)識方面，管理者必須明確人力資本使用的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。 總之，這個法則告訴人們一個道理，即在投入與產(chǎn)出、努力與收獲、原因和結(jié)果之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。科克有一個精彩的描述：“在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。（里查德” [② ]也許，這就是導(dǎo)致這顆“珍珠”黯然失色的主要原因。既然是“引人注目”的成果，那為什么沒有像“帕累托效率”那樣在 以后的時空里繼續(xù)發(fā)光，達(dá)到“光彩奪目”的境界呢？ A伊特韋爾等， 1992） 早在 19 世紀(jì)末，帕累托研究英國人的收入分配問題時發(fā)現(xiàn)，大部分財富流向小部分人一邊。 是什么法則有如此神效？ 80/20 效率法則（ the 80/20 principle），又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則。把這一法則運用于人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。 .......................................................................... 102 三、美國企業(yè)人事部門比我國人事部門更注重努力營造雇員的良好工作環(huán)境，構(gòu)建企業(yè)發(fā)展所需的企業(yè)文化。 ..................................................................................................... 9 之五：優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團隊。 1 人力資源管理資料集 二 〇〇 七年四月二十一日 2 目 錄 “80/20效率法則”的組織人力資本管理制 ................................................................................................................................ 6 之一：精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員。 ......................................................................................................... 9 之四：有效激勵，強化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動力。 ........................................................... 101 二、美國企業(yè)比我國企業(yè)更重視人力資源的開發(fā)與員工素質(zhì)的培養(yǎng)。 ............................................ 103 中小企業(yè)如何吸引人才 ........................................................................................................................................................... 103 一、中小企業(yè)在吸引人才方面存在的難點 ........................................................................................................................ 104 二、吸引人才機制的建立 ................................................................................................................................................... 104 三、總結(jié) ............................................................................................................................................................................. 108 6 “ 80/20 效率 法則”的組織人力資本管理制 【內(nèi)容提要】“ 80/20 效率法則”表明，少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。如果管理者無權(quán)或無力構(gòu)建基于新規(guī)則的新制度，那么，在現(xiàn)行制度下局部地使用“ 80/20效率法則”，也有助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（約翰經(jīng)濟學(xué)家把這一發(fā)現(xiàn)稱為“帕累托收入分配定律”，認(rèn)為是“帕累托最引人注目的貢獻(xiàn)之一”?！白阅且院?，關(guān)于帕累托實際說的意思一直是一筆大糊涂帳。管理學(xué)家看重的是這一結(jié)果體現(xiàn)的思想，即不平衡關(guān)系存在的確定性和可預(yù)測性。對于“ 80/20 效率法則”，里查德試舉幾例： — 貿(mào)易公司 20%的產(chǎn)品或客戶，帶來 80%的收益； — “圖書大廈” 20%的圖書的銷售量，占全部圖書銷售量的 80%； — 一個學(xué)院或一個系，不到 20%的教師，領(lǐng)走 80%以上的教學(xué)科研津貼； — 在一個地區(qū)， 20%的罪犯，犯下了 80%罪行； — 一個城市里 80%的交通事故，歸咎于 20%的冒失司機； 7 — 一個國家 80%的醫(yī)療資源，為 20%的人口所利用； — 門診大夫 80%的時間，診治 占總數(shù) 20%的疾??； — 女士 80%的時間所穿的衣服，不到她全部服裝的 20%； — 家里 20%的地板有 80%的磨損； — 世界上 20%的人口，耗費了大約 80%的資源； — 20%的企業(yè)所生產(chǎn)的價值，占一國或全球范圍內(nèi)全部企業(yè)生產(chǎn)價值的 80%。這一問題要從認(rèn)識和行動兩方面來考慮。使用權(quán)主體只能間接控制，無法直接支配。不僅因為生產(chǎn)的可持續(xù)發(fā)展對人力資本要素需求的比例不斷 擴大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。制度是資本，是生產(chǎn)力的創(chuàng)造者。對一個股份制企業(yè) 組織而言，從董事會的角度考慮，關(guān)鍵人才一般包括以下人員： （ 1） CEO、 CFO[④ ]等高級的管理人員； （ 2）開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源等重要部門經(jīng)理或項目負(fù)責(zé)人； （ 3）高級研究與開發(fā)（ Ramp。知道什么樣的人對組織具有關(guān)鍵作用不費吹灰之力。 所謂發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員，實際上是要發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵的”人力資本。為此需要付出的服務(wù)費可達(dá)所獲人才年薪的 25%，甚至 35%。由此給雙方帶來的損失，要大于使用“獵頭”服務(wù)的成本。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類型。好在普遍實行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本?！保铣芜@就像一句古詩描寫的意境：“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。 發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員十分重要，但更重要的，是把“關(guān)鍵少數(shù)”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團隊（ teams）。 一個組織的存在與發(fā)展，取決于多種內(nèi)生與外生變量。“一言堂”、“家長制”、“一把手說了算”，是小農(nóng)經(jīng)濟性質(zhì)的決策方式。 眾所周知，政府曾經(jīng)在保持原有 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不變的情況下，對國有企業(yè)實行“放權(quán)讓利”、“擴大自主權(quán)”政策。目前，高等學(xué)校正在發(fā)生類似過去國有企業(yè)“放權(quán)讓利”、“擴大自主權(quán)”模式的改革。技術(shù)、工藝與產(chǎn)品創(chuàng)新，是組織核心競爭力的決定因素。 之三：鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競爭力。 人力資本有自學(xué)習(xí)功能和使用的價值增值性。在鍛煉與培訓(xùn)過程中，應(yīng)該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應(yīng)（ Pygmalion effect）” [⑦ ]的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓(xùn)員工。因為人力資本質(zhì)量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標(biāo)，流失的可能性越大。在目前的條件下，投資方與被投資 方自愿選擇，簽約投資（與接受組織安排的出國進修、在職專向技能培訓(xùn)的成員事先簽訂合約），履約使用，違約賠償，應(yīng)該是組織維護收益權(quán)的最佳選擇。人力資本由唯一的主體（載體本人）直接控制、具體操作，任何載體之外的權(quán)利主體（包括所有權(quán)主體），只能間接利用。目標(biāo)一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。馬斯洛（ Abraham Maslow）的需要層次理論（ Hierarchy of Needs Theory）， [⑨ ]應(yīng)該是達(dá)到最高和次高層次的需要 —— 自我實現(xiàn)需要和尊重需要。 對組織中的“關(guān)鍵少數(shù)”成員和由“關(guān)鍵少數(shù)”成員構(gòu)成的團隊，要實行動態(tài)管理，即實行優(yōu)勝劣汰制度。他提出了“場論”，認(rèn)為個人的工作績效 B，是個人的能力和條件 P，以及個人所處環(huán)境 E（個人的“場”）的函數(shù)： B =f（ P， E）。他在大量調(diào)查統(tǒng)計的基礎(chǔ)上提出了“組織壽命學(xué)說”。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。以績效考核為依據(jù)，對“關(guān)鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團隊實行末位淘汰制或者按比例（比如 5— 10%）淘汰制，同時，不斷發(fā)現(xiàn)、引進優(yōu)秀成員。 2．里查德 5． [美 ]蓋伊 P我已達(dá)到頂峰。 我決定成為企業(yè)家時，設(shè)了兩條標(biāo)準(zhǔn)。如有可能，應(yīng)爭取營業(yè)額大的短期投資。 申請?zhí)卦S經(jīng)營的情況如何？ 很困難。 培訓(xùn)也很難。要想有效地實施上述兩項任務(wù)，行政總監(jiān)應(yīng)該聘用非常有才干的員工。我們讓員工看到，每個人的工作都很重要，大家都能實現(xiàn)自己的目標(biāo)。每位員工都可評價包括我在內(nèi)的所有經(jīng)理的優(yōu)缺點。公司經(jīng)常為他們提供多種多樣的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。我發(fā)現(xiàn)什么