【正文】 個(gè)案十二 Y 公司于 1984 年已有遷建新廠的構(gòu)想， 1985 年成立籌建小組，并選定南部 SY 鄉(xiāng)為遷建新廠的地址。然而，當(dāng)消息一經(jīng)走漏，馬上在工廠內(nèi)引起不安，因?yàn)榕f廠在北部 XD 小鎮(zhèn)已經(jīng)設(shè)立二十多年，大部分的員工都已 經(jīng)在當(dāng)?shù)匕布伊I(yè)、購(gòu)置房產(chǎn)。抗拒變革的背景原因，一般來(lái)說(shuō)可以概略分為以下四點(diǎn)： 。 除了內(nèi)部的問(wèn)題之外， Y 公司工廠與總部的搬遷一向?qū)?XD 鎮(zhèn)是一件可怕的事，更何況有時(shí)甚至大城市也無(wú)法避免大企業(yè)的搬遷的影響。隨著稅基的消失，警察與其它社區(qū)服務(wù)的工作被大幅削減。他們提供警察與消防的服務(wù)，甚至其它相關(guān)的商業(yè)服務(wù)以為大型企業(yè)、能造成整個(gè)城鎮(zhèn)或區(qū)域的瓦解。經(jīng)由這些外部信息之分析，全錄的管理者更佳了解到他們應(yīng)如何提升產(chǎn)品，如何將產(chǎn)品與服務(wù)朝更高的品質(zhì)目標(biāo)努力。為確保價(jià)格的穩(wěn) 定性，全錄則采取預(yù)先議價(jià)的方式，采購(gòu)零件。就此，全錄的響應(yīng)是：由以往傳統(tǒng)復(fù)印機(jī)對(duì)外供給為主力，轉(zhuǎn)成開(kāi)發(fā)Docu Tech─一項(xiàng)值二十萬(wàn)美元、兩噸重的迷你印刷及編輯站計(jì)劃，目的是聯(lián)結(jié)紙張世界與計(jì)算機(jī)。綜合言之，由于全錄在環(huán)境的掌握及應(yīng)變有道，使全錄成為全美第一家自日本競(jìng)爭(zhēng)者手中搶回市場(chǎng)而不依賴美國(guó)政府干預(yù)的公司。更甚者，計(jì)算機(jī)通訊之發(fā)達(dá)，可能降低辦公室紙張文件需求及影印工作而危及復(fù)印機(jī)業(yè)者之發(fā)展。 配合此一計(jì)畫(huà)，全錄推出 「文件專(zhuān)業(yè)，顧客第一」的口號(hào)。這些經(jīng)銷(xiāo)商躉 售各式各樣的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，它們也同時(shí)銷(xiāo)售超群公司競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。 去年在公司的飼料銷(xiāo)路下跌后，經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存量隨即上升。 產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)是針對(duì)現(xiàn)有與潛在行銷(xiāo)區(qū)域的開(kāi)發(fā)事宜進(jìn)行規(guī)劃工作。 在所有的業(yè)務(wù)代表中，約有半數(shù)具有四年或四年以上的工 作經(jīng)驗(yàn)。見(jiàn)習(xí)期滿，公司就賦予他們每個(gè)人一個(gè)屬于自已的銷(xiāo)售地區(qū) (但這個(gè)地區(qū)通常不是每個(gè)人原來(lái)的見(jiàn)習(xí)地區(qū) )。 公司認(rèn)為，銷(xiāo)售飼料產(chǎn)品的最有效方式是：由公司出錢(qián)，鼓勱各批發(fā)商邀請(qǐng)畜牧業(yè)者參加餐會(huì)。這個(gè)政策也同樣適用于大型經(jīng)銷(xiāo)商，但如前所述，地區(qū)經(jīng)理直接將公司的產(chǎn)品售給這些經(jīng)銷(xiāo)商。公司以往的經(jīng)驗(yàn)已證明，想打入這類(lèi)型客戶的市場(chǎng)相當(dāng)果難?！? 問(wèn)題： (一 ) 造成個(gè)案問(wèn)題的基本原因？ (二 ) 應(yīng)如何解決這些問(wèn)題？ 個(gè)案十五 產(chǎn)銷(xiāo)消費(fèi)品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后，向前任總裁彼得發(fā)函請(qǐng)教，信函如下： 很抱歉在您遠(yuǎn)居洛城安享退休生活時(shí)，還寫(xiě)信煩擾你。利潤(rùn)成長(zhǎng)的速度令人滿意，毛利率也確實(shí)不錯(cuò)。三種核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率尚能維持，但這些產(chǎn)品的訴求對(duì)象主要是老年人口。人口結(jié)構(gòu)變化 的趨勢(shì)對(duì)我們?cè)絹?lái)越不利。我們的銷(xiāo)售是建立在公司的形象、信用及聲譽(yù)上。即使我們采取漸進(jìn)式的著手進(jìn)行各種作為，也幾乎必然會(huì)攪亂金融界、新聞界，以及我們的員工。我告訴他們當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)公司曾經(jīng)大膽宣布取消老配方 ，像似瘋狂的想法。 這個(gè)問(wèn)題看起來(lái)或許很小，但是我擔(dān)心當(dāng)它開(kāi)始惡化時(shí)，將很快變成危機(jī)。 根據(jù)上述個(gè)案回答下述問(wèn)題： (一 ) 約翰向彼得發(fā)函請(qǐng)教，是否妥當(dāng)？為什么？公司當(dāng)前到底發(fā)生了什么問(wèn) 題？ 總裁的基本作為應(yīng)該如何才更好？ (二 ) 利用現(xiàn)有品牌推出年輕人的新產(chǎn)品，此項(xiàng)策略有何利弊？對(duì)品牌、通路及廣告策略應(yīng)特別注意什么？ (三 ) 赫斯公司目前所行銷(xiāo)的產(chǎn)品與市場(chǎng)，在美國(guó)國(guó)內(nèi)未來(lái)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化 (老人 20 年后將迅速減少 )，有何行銷(xiāo)策略可行？ (四 ) 出售現(xiàn)有公司與品牌，并購(gòu)買(mǎi)低價(jià)之相關(guān)企業(yè)，你對(duì)這種構(gòu)想覺(jué)得妥或不妥？若維持現(xiàn)有公司改善經(jīng)營(yíng)，是否較有利，為什么？ 個(gè)案十六 在今年元月份的一次高階經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)中，八十幾歲的老董事長(zhǎng)很不高興的指出：「經(jīng)營(yíng)這家彩色印刷公司投下三億元的資本，還不如將之存于銀行生息。他說(shuō)：「去年的制造費(fèi)用二億元，銷(xiāo)管費(fèi)用 ，都是固定成本的，其它的成本費(fèi)用均屬于變動(dòng)成本。本公司業(yè)務(wù)員由于深怕倒帳又想提高銷(xiāo)貨邊際貢獻(xiàn)率，以遵守老董事長(zhǎng)的要求?！? 廠長(zhǎng) 對(duì)于交貨時(shí)有延誤之事則認(rèn)為，這兩三年來(lái)工資不斷上揚(yáng)，公司獲利情形不佳，致調(diào)薪跟不上市場(chǎng)行情，資歷在三年以下之技術(shù)工人流失甚多，為增補(bǔ)新人而提高招募員工之薪資水準(zhǔn)，如此卻更造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理小案例集 8 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 資深反而低薪之怪現(xiàn)象。 請(qǐng)根據(jù)上述個(gè)案回答下列問(wèn)題： (一 ) 如果真如業(yè)務(wù)經(jīng)理與廠長(zhǎng)所言，產(chǎn)能無(wú)法提高，售價(jià)亦無(wú)法提升，今年欲有 24%之稅前投資報(bào)酬率，則有何途徑可行？能否以個(gè)案資料提出具體作法及達(dá)成時(shí)之總營(yíng)業(yè)額。 總經(jīng)理洪一權(quán)認(rèn)為是該大刀闊斧、正視問(wèn)題的時(shí)候。客房部經(jīng)理蔡博文并不是不知道這種 情形，以往也試圖以檢查制度來(lái)杜絕偷竊，但員工認(rèn)為這種制度有不被尊重的感覺(jué)、工作士氣低落而成本也未有顯著下降。這給所有經(jīng)手消耗品的人迼成可乘之機(jī)。本月大雄任職本公司剛好屆滿一年，按公司規(guī)定得做年度績(jī)效考核，張經(jīng)理在考績(jī)表上把雄評(píng)估得體無(wú)完膚，不僅不給予加薪，還建議公司最好是換人，人事部門(mén)接受張經(jīng)理的建議，于是今天一上班，張經(jīng)理找大雄到他辦公室，要他收拾東西離開(kāi)，可是大雄說(shuō)什么也不答應(yīng)：「我又沒(méi)做錯(cuò)事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在辦公室沙發(fā)甘靜坐抗議。由于其產(chǎn)品市場(chǎng)的高度成長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)者的卓越管理及工程師團(tuán)隊(duì)的先進(jìn)技術(shù)能力，近幾年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效十分卓越，每股稅后盈余由剛成立的前五年 (19881992 年 )的平均 4 元，提高到 1993 年到 1994年的平均 12 元，近兩年 (19951996 年 )的平均更高達(dá) 33 元。請(qǐng)?jiān)u估以上兩種不同盈余分配方式對(duì)公司可能造成的利弊得失。 個(gè)案二十 小李原為該公司企劃部門(mén)的科長(zhǎng)，是一位積極進(jìn)取、認(rèn)真負(fù)責(zé)的年輕人，且為留美碩士，頗得老板的賞識(shí)，在業(yè)務(wù)部門(mén)主管出缺之后，在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中，老板決定升他為業(yè)務(wù)部主任，可是小李還沒(méi)有 享受到升遷的喜悅，卻已感受到業(yè)務(wù)部門(mén)所傳出不友善的訊息。更進(jìn)而跨出本土邁向國(guó)際，除了購(gòu)并美國(guó)知名餅干廠，并于加拿大、中國(guó)大陸及東南亞等地投資經(jīng)營(yíng)。 該公司投入大陸資金已逾美金一億元，已開(kāi)工生產(chǎn)的據(jù)點(diǎn)包括近十一個(gè)食品制造廠，興建中的廠商有張家港油脂廠，此外尚有多家大宗食品廠正在積極籌劃當(dāng)中。并致力于改善公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，以提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，如今已成為美國(guó)五大餅干公司之一，年?duì)I業(yè)額約四億美元。為兼顧公司業(yè)務(wù)拓展和員工個(gè)人的成長(zhǎng)，更規(guī)劃一套相當(dāng)完整的教育訓(xùn)練計(jì)劃。尤其該公司一向較重視生產(chǎn)與行銷(xiāo)功能，使得人事功能未能獲得各階層管理者的普遍支持。此外，值得注意的是，臺(tái)藉干部海外任期結(jié)束后，回到母公司時(shí)，通常無(wú)法立刻安插合適的職位，使得他們大多有未受重視的感覺(jué)。 東南亞或其它地區(qū)在臺(tái)藉干部的選、用、育、留上，最大的不同是必須自行培訓(xùn)，并無(wú)大陸事業(yè)群的人力可為后盾外，其余在干部的遴選、任用、培育及留任等并無(wú)差異。 王剛二十九歲畢業(yè)于電子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究機(jī)構(gòu)工作二年，二年前進(jìn)入凱達(dá)公司，前后期進(jìn)去的還有李東、陳發(fā)二人，分別各為三十五歲和二十八歲，兩位亦都是畢業(yè)于相關(guān)電子研究所的碩士人才，在此之前李東曾在一家中型高科技公司擔(dān)任基層主管 (副課長(zhǎng) )三年半，而陳發(fā)則在一家大型通訊器材公司研發(fā)部門(mén)擔(dān)任初級(jí)工程師一年，桃園廠先前并無(wú)選任高學(xué)歷人才的經(jīng)驗(yàn)，而中壢廠亦只是在八十三年間改變用人策略后才開(kāi)始選任高學(xué)歷技術(shù)人才。 不曾有在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的三位新進(jìn)員工，工作戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不久后他們即面臨前所未有的經(jīng)驗(yàn)與挑戰(zhàn)，例如工作現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境臟亂，體力負(fù)荷重，基層員工和同事的不合作態(tài)度，以及基層主管的冷漠對(duì)待等，三個(gè)月后最年輕的新人類(lèi)陳發(fā)終于遞出辭呈，另謀他職。王剛失望之余接受調(diào)升，廠長(zhǎng)曾嘗試安撫王剛并暗示未來(lái)在此單位有機(jī)會(huì)晉升，半年期間王剛在研發(fā)部沒(méi)有具體成果呈現(xiàn)，郭廠長(zhǎng)不滿意其工作效率，又將王剛再度調(diào)回制造部并給予制一課組長(zhǎng)職位。 問(wèn)題： (一 ) 新進(jìn)人員現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)的制度是否適用在本個(gè)案的公司里？為什么？本個(gè)案的新進(jìn)人員現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)制度有何優(yōu)缺點(diǎn)？ (二 ) 郭廠長(zhǎng)是屬于領(lǐng)導(dǎo)者 (leader)還是經(jīng)理人 (manager)？為什么？ (三 ) 請(qǐng)?jiān)u論郭廠長(zhǎng)處理王剛晉升、轉(zhuǎn)調(diào)、和沖突事件的作法？如你是郭廠長(zhǎng)你會(huì)如何處理王剛的情緒反應(yīng)問(wèn)題？ (四 ) 請(qǐng)?jiān)u論王剛在公司批評(píng)主管和為部屬爭(zhēng)取福利的各種行為表現(xiàn)？對(duì)于如何與郭廠長(zhǎng)相處和其辭職的問(wèn)題，你會(huì)給他些什么建 議？ (五 ) 個(gè)案公司發(fā)生經(jīng)營(yíng)危機(jī)而調(diào)整其經(jīng)營(yíng)策略，你是否贊同該公司最高管理階層為配合該策略所使用的人力資源用人政策？為什么？如果你不同意？你有何建議？ 個(gè)案二十二 一個(gè)周六的午后，周副總經(jīng)理正思索著下周一如何答復(fù)便利公司的詢問(wèn)，關(guān)于幫便利公司遍布全省的連鎖超市，代工制造一系列火鍋料的產(chǎn)品，尤其是便利公司要求制造的產(chǎn)品皆是公司較為較為暢銷(xiāo)的項(xiàng)目，而便利公司準(zhǔn)備將這些產(chǎn)品，納入其近年來(lái)大舉開(kāi)發(fā)的「超值」系列品項(xiàng)內(nèi)，這極有可能會(huì)沖擊到海裕食品原本在便利公司的連鎖超市中賣(mài)得好好的產(chǎn)品；但是，便利公司又是公司相當(dāng)重要的零售 通路之一，拒絕此一訂單會(huì)不會(huì)有任何不利的后果。運(yùn)用此一相對(duì)議價(jià)力，通路通常對(duì)產(chǎn)品供貨商會(huì)要求許多的正常折扣以外的服務(wù)費(fèi)用，如入倉(cāng)代送費(fèi)用、產(chǎn)品陳列折扣、廣告贊助折扣、新鋪開(kāi)張贊助金的等金額與項(xiàng)目視產(chǎn)品的強(qiáng)勢(shì)程度而有高低多寡之別，碰到強(qiáng)勢(shì)的通路，一個(gè)產(chǎn)品被「剝幾層皮」才得以上架則是常見(jiàn)的事，為確保利潤(rùn)，廠家常會(huì)有意地提高進(jìn)貨報(bào)價(jià)，或謂增加成本信息的不對(duì)稱性，以應(yīng)付通路采購(gòu)提出的各項(xiàng)服務(wù)費(fèi)用；所幸，海裕的產(chǎn)品由于量產(chǎn)規(guī)模夠、加上品牌知名度也夠，目前為止還相當(dāng)有利潤(rùn)。周副總衡量過(guò)公司的產(chǎn)能，足可以吸收此一代工生產(chǎn)量，同時(shí)有助于公司固定成本的攤銷(xiāo)，加上無(wú)行銷(xiāo)上的風(fēng)險(xiǎn)，每年可多進(jìn)帳 300萬(wàn)，實(shí)在沒(méi)有不承接的道 理；但是，由于海裕本身的產(chǎn)品在便利公司的超市，每年大約有 15～ 20 萬(wàn)盒的銷(xiāo)售量，雖然產(chǎn)品掛不同品牌，但是難保不會(huì)產(chǎn)生因產(chǎn)品同質(zhì)而生業(yè)務(wù)抵消效果，至于此一抵銷(xiāo)效果有多高，取決于許多因素，包括消費(fèi)者是否認(rèn)知「超值」或火鍋系列是否是由海裕代工的、兩種商品擺置的位置、產(chǎn)品價(jià)差等等，一時(shí)似乎也難以確立；更棘手的事，供應(yīng)火鍋料的廠商又不只海裕一家，便利公司總會(huì)找到代工的合作伙伴。 1985 年首度跨越國(guó)界，在日本、德國(guó)成立分公司，并于 1987 年將原來(lái)個(gè)人計(jì)算機(jī)品牌「 Aultitech」更換成「 Mcer」，正式邁入國(guó)際行銷(xiāo)時(shí)代。目前集團(tuán)下的事業(yè)群及轉(zhuǎn)投資企業(yè)超過(guò)五十家。而由新加坡公司之負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)事宜，受管轄區(qū)域擁有完全的管理自主權(quán)，但同時(shí)也分享鴻奇公司之核心技術(shù)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，此即為主從架構(gòu)模式。而菲律賓的設(shè)廠則是進(jìn)一步在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠生產(chǎn)主機(jī)板，過(guò)去在美國(guó)南美和區(qū)洲等地區(qū)的投資是采用組裝模式，針對(duì)當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售市場(chǎng)行銷(xiāo)，為區(qū)域事業(yè)單位 (Regional Business Unit，簡(jiǎn)稱 RUB)，鴻奇擁有一半股權(quán)，而菲律賓廠則是純生產(chǎn)廠，屬 策略性事業(yè)單位 (Strategic Business Unit，簡(jiǎn)稱 SBU)，擁有百分之百股權(quán)。 另外，鴻奇公司為使派外人員能有充分的時(shí)間適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境充分發(fā)揮其能力及功能，鴻奇派外任期通常訂為三年以上。 (一 ) 請(qǐng)問(wèn)作成一個(gè)面對(duì)國(guó)際激烈競(jìng)爭(zhēng)的高科技公司，您認(rèn)為鴻奇公司應(yīng)采用那些合適的人力資源管理措施？原因何在？ (二 ) 國(guó)際人力資源管理有那些不同型態(tài)，請(qǐng)以「全球整合」與「地方差異響應(yīng)」兩個(gè)構(gòu)面圖標(biāo)之？您認(rèn)為鴻奇公司屬于那一種型態(tài)，為什么？ (三 ) 對(duì)于菲律賓子公司的各階與各項(xiàng)功能主管的任用，您認(rèn)為在不同國(guó)藉上應(yīng)如何考量其優(yōu)缺點(diǎn)？在長(zhǎng)短期方面有何任用策略？ (四 ) 對(duì)于菲律賓廠的本土技術(shù)人員 與主管的文化差異，應(yīng)如何訓(xùn)練較為有效，請(qǐng)分別提出建議？對(duì)該公司國(guó)際人才的培育，您有何建議？ (五 ) 您認(rèn)為公司應(yīng)有那些有效的駐外回任管理措施？ 個(gè)案二十四 目前，美國(guó)化學(xué)制造商所面臨的主要問(wèn)題是資金，而未來(lái)中東地新興制造商所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是一項(xiàng)更大的挑戰(zhàn)。 在匯率的影響下，美國(guó)生產(chǎn)石化制品的原料價(jià)格比較貴，而售價(jià)在國(guó)市場(chǎng)上也相對(duì)地貴些。第二，他們產(chǎn)品售價(jià)要比美國(guó)便宜?！? 太平洋盆地是杜邦成長(zhǎng)最快的海外市場(chǎng)，主要是日本、臺(tái)灣、韓國(guó)和新加坡。」他指出，不同的國(guó)家和地區(qū)在政治和財(cái)政上都會(huì)有不同程度的不穩(wěn)定。 盡量雇用當(dāng)?shù)厝艘彩嵌虐畈晃访半U(xiǎn)的表現(xiàn)，在海外，其所雇用的三萬(wàn)五千人中，僅有百分之一是美國(guó)人。試就本個(gè)案的內(nèi)容回答下列問(wèn)題： (一 ) 杜邦公司海外投資的主要策略為何？ (二 ) 在其策略中最成功的關(guān)鍵因素為何？ 個(gè)案二十五 公司名稱：安達(dá)快遞服務(wù)公司 一、產(chǎn)業(yè)概況 隨著企業(yè)間緊急商業(yè)通訊的迫切需要，快遞服務(wù)遂因應(yīng)時(shí)代需求而逐漸發(fā)展。自 78 年以來(lái)，每年平均有百分之三十以上的成長(zhǎng)，以產(chǎn)業(yè)生命周期來(lái)看，正處于成長(zhǎng)階段。 使用國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)之主要行業(yè)有銀行、報(bào)關(guān)行、貿(mào)易公司、律師、代書(shū)、會(huì)計(jì)師、保險(xiǎn)公司、船務(wù)公司、證券公司、旅行社 …. 等。 目前業(yè)者共同面臨的最主要問(wèn)題為： (一 ) 擴(kuò)充能力有限：因收投區(qū)域之彈性變大，中心接聽(tīng)電話、調(diào)度人力、路線分配等理作業(yè)，大多由負(fù)責(zé)人兼主任憑經(jīng)驗(yàn)管理，管理及擴(kuò)充能力有限。安達(dá)公司之快遞業(yè)務(wù)于 1992 年之市場(chǎng)占有率約 20%，有逐年遞減的趨勢(shì)。簽約戶享有一定折扣，除此之外，價(jià)格沒(méi)有彈性，不可議價(jià)。 (二 ) 流動(dòng)過(guò)于繁復(fù)，造成遞送速度太慢。 在這種國(guó)際事務(wù)互動(dòng)日趨頻繁的情況下，國(guó)際會(huì)議次數(shù)成長(zhǎng)驚人。 一般而言國(guó)際會(huì)議的流程如下，但依不同的會(huì)議類(lèi)型強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同。