【正文】 個案十二 Y 公司于 1984 年已有遷建新廠的構想， 1985 年成立籌建小組，并選定南部 SY 鄉(xiāng)為遷建新廠的地址。然而，當消息一經(jīng)走漏，馬上在工廠內(nèi)引起不安，因為舊廠在北部 XD 小鎮(zhèn)已經(jīng)設立二十多年，大部分的員工都已 經(jīng)在當?shù)匕布伊I(yè)、購置房產(chǎn)?？咕茏兏锏谋尘霸?，一般來說可以概略分為以下四點： 。 除了內(nèi)部的問題之外， Y 公司工廠與總部的搬遷一向對 XD 鎮(zhèn)是一件可怕的事，更何況有時甚至大城市也無法避免大企業(yè)的搬遷的影響。隨著稅基的消失，警察與其它社區(qū)服務的工作被大幅削減。他們提供警察與消防的服務，甚至其它相關的商業(yè)服務以為大型企業(yè)、能造成整個城鎮(zhèn)或區(qū)域的瓦解。經(jīng)由這些外部信息之分析，全錄的管理者更佳了解到他們應如何提升產(chǎn)品，如何將產(chǎn)品與服務朝更高的品質目標努力。為確保價格的穩(wěn) 定性，全錄則采取預先議價的方式，采購零件。就此，全錄的響應是：由以往傳統(tǒng)復印機對外供給為主力，轉成開發(fā)Docu Tech─一項值二十萬美元、兩噸重的迷你印刷及編輯站計劃，目的是聯(lián)結紙張世界與計算機。綜合言之，由于全錄在環(huán)境的掌握及應變有道，使全錄成為全美第一家自日本競爭者手中搶回市場而不依賴美國政府干預的公司。更甚者，計算機通訊之發(fā)達，可能降低辦公室紙張文件需求及影印工作而危及復印機業(yè)者之發(fā)展。 配合此一計畫，全錄推出 「文件專業(yè)，顧客第一」的口號。這些經(jīng)銷商躉 售各式各樣的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，它們也同時銷售超群公司競爭者的產(chǎn)品。 去年在公司的飼料銷路下跌后，經(jīng)銷商的庫存量隨即上升。 產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責是針對現(xiàn)有與潛在行銷區(qū)域的開發(fā)事宜進行規(guī)劃工作。 在所有的業(yè)務代表中，約有半數(shù)具有四年或四年以上的工 作經(jīng)驗。見習期滿，公司就賦予他們每個人一個屬于自已的銷售地區(qū) (但這個地區(qū)通常不是每個人原來的見習地區(qū) )。 公司認為，銷售飼料產(chǎn)品的最有效方式是：由公司出錢，鼓勱各批發(fā)商邀請畜牧業(yè)者參加餐會。這個政策也同樣適用于大型經(jīng)銷商，但如前所述，地區(qū)經(jīng)理直接將公司的產(chǎn)品售給這些經(jīng)銷商。公司以往的經(jīng)驗已證明，想打入這類型客戶的市場相當果難。」 問題： (一 ) 造成個案問題的基本原因？ (二 ) 應如何解決這些問題？ 個案十五 產(chǎn)銷消費品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后，向前任總裁彼得發(fā)函請教，信函如下： 很抱歉在您遠居洛城安享退休生活時，還寫信煩擾你。利潤成長的速度令人滿意，毛利率也確實不錯。三種核心產(chǎn)品的市場占有率尚能維持，但這些產(chǎn)品的訴求對象主要是老年人口。人口結構變化 的趨勢對我們越來越不利。我們的銷售是建立在公司的形象、信用及聲譽上。即使我們采取漸進式的著手進行各種作為，也幾乎必然會攪亂金融界、新聞界，以及我們的員工。我告訴他們當時可口可樂公司曾經(jīng)大膽宣布取消老配方 ，像似瘋狂的想法。 這個問題看起來或許很小，但是我擔心當它開始惡化時，將很快變成危機。 根據(jù)上述個案回答下述問題： (一 ) 約翰向彼得發(fā)函請教，是否妥當？為什么？公司當前到底發(fā)生了什么問 題？ 總裁的基本作為應該如何才更好？ (二 ) 利用現(xiàn)有品牌推出年輕人的新產(chǎn)品，此項策略有何利弊？對品牌、通路及廣告策略應特別注意什么？ (三 ) 赫斯公司目前所行銷的產(chǎn)品與市場，在美國國內(nèi)未來市場結構的變化 (老人 20 年后將迅速減少 )，有何行銷策略可行？ (四 ) 出售現(xiàn)有公司與品牌，并購買低價之相關企業(yè)，你對這種構想覺得妥或不妥？若維持現(xiàn)有公司改善經(jīng)營，是否較有利，為什么？ 個案十六 在今年元月份的一次高階經(jīng)營會計中，八十幾歲的老董事長很不高興的指出：「經(jīng)營這家彩色印刷公司投下三億元的資本，還不如將之存于銀行生息。他說：「去年的制造費用二億元，銷管費用 ，都是固定成本的，其它的成本費用均屬于變動成本。本公司業(yè)務員由于深怕倒帳又想提高銷貨邊際貢獻率，以遵守老董事長的要求。」 廠長 對于交貨時有延誤之事則認為，這兩三年來工資不斷上揚，公司獲利情形不佳，致調(diào)薪跟不上市場行情，資歷在三年以下之技術工人流失甚多，為增補新人而提高招募員工之薪資水準，如此卻更造成企業(yè)經(jīng)營管理小案例集 8 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 資深反而低薪之怪現(xiàn)象。 請根據(jù)上述個案回答下列問題： (一 ) 如果真如業(yè)務經(jīng)理與廠長所言，產(chǎn)能無法提高，售價亦無法提升，今年欲有 24%之稅前投資報酬率，則有何途徑可行？能否以個案資料提出具體作法及達成時之總營業(yè)額。 總經(jīng)理洪一權認為是該大刀闊斧、正視問題的時候?？头坎拷?jīng)理蔡博文并不是不知道這種 情形，以往也試圖以檢查制度來杜絕偷竊，但員工認為這種制度有不被尊重的感覺、工作士氣低落而成本也未有顯著下降。這給所有經(jīng)手消耗品的人迼成可乘之機。本月大雄任職本公司剛好屆滿一年，按公司規(guī)定得做年度績效考核，張經(jīng)理在考績表上把雄評估得體無完膚，不僅不給予加薪，還建議公司最好是換人，人事部門接受張經(jīng)理的建議，于是今天一上班，張經(jīng)理找大雄到他辦公室，要他收拾東西離開，可是大雄說什么也不答應：「我又沒做錯事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在辦公室沙發(fā)甘靜坐抗議。由于其產(chǎn)品市場的高度成長、經(jīng)營者的卓越管理及工程師團隊的先進技術能力，近幾年來，公司的經(jīng)營績效十分卓越，每股稅后盈余由剛成立的前五年 (19881992 年 )的平均 4 元，提高到 1993 年到 1994年的平均 12 元，近兩年 (19951996 年 )的平均更高達 33 元。請評估以上兩種不同盈余分配方式對公司可能造成的利弊得失。 個案二十 小李原為該公司企劃部門的科長，是一位積極進取、認真負責的年輕人，且為留美碩士，頗得老板的賞識，在業(yè)務部門主管出缺之后，在眾多競爭者中，老板決定升他為業(yè)務部主任，可是小李還沒有 享受到升遷的喜悅，卻已感受到業(yè)務部門所傳出不友善的訊息。更進而跨出本土邁向國際，除了購并美國知名餅干廠，并于加拿大、中國大陸及東南亞等地投資經(jīng)營。 該公司投入大陸資金已逾美金一億元，已開工生產(chǎn)的據(jù)點包括近十一個食品制造廠，興建中的廠商有張家港油脂廠，此外尚有多家大宗食品廠正在積極籌劃當中。并致力于改善公司財務結構，以提升產(chǎn)品競爭力，如今已成為美國五大餅干公司之一，年營業(yè)額約四億美元。為兼顧公司業(yè)務拓展和員工個人的成長，更規(guī)劃一套相當完整的教育訓練計劃。尤其該公司一向較重視生產(chǎn)與行銷功能，使得人事功能未能獲得各階層管理者的普遍支持。此外，值得注意的是，臺藉干部海外任期結束后，回到母公司時，通常無法立刻安插合適的職位，使得他們大多有未受重視的感覺。 東南亞或其它地區(qū)在臺藉干部的選、用、育、留上，最大的不同是必須自行培訓，并無大陸事業(yè)群的人力可為后盾外，其余在干部的遴選、任用、培育及留任等并無差異。 王剛二十九歲畢業(yè)于電子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究機構工作二年，二年前進入凱達公司，前后期進去的還有李東、陳發(fā)二人，分別各為三十五歲和二十八歲，兩位亦都是畢業(yè)于相關電子研究所的碩士人才，在此之前李東曾在一家中型高科技公司擔任基層主管 (副課長 )三年半，而陳發(fā)則在一家大型通訊器材公司研發(fā)部門擔任初級工程師一年，桃園廠先前并無選任高學歷人才的經(jīng)驗，而中壢廠亦只是在八十三年間改變用人策略后才開始選任高學歷技術人才。 不曾有在現(xiàn)場實習經(jīng)驗的三位新進員工，工作戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不久后他們即面臨前所未有的經(jīng)驗與挑戰(zhàn)，例如工作現(xiàn)場環(huán)境臟亂，體力負荷重，基層員工和同事的不合作態(tài)度，以及基層主管的冷漠對待等，三個月后最年輕的新人類陳發(fā)終于遞出辭呈，另謀他職。王剛失望之余接受調(diào)升，廠長曾嘗試安撫王剛并暗示未來在此單位有機會晉升，半年期間王剛在研發(fā)部沒有具體成果呈現(xiàn)，郭廠長不滿意其工作效率，又將王剛再度調(diào)回制造部并給予制一課組長職位。 問題： (一 ) 新進人員現(xiàn)場實習的制度是否適用在本個案的公司里？為什么？本個案的新進人員現(xiàn)場實習制度有何優(yōu)缺點？ (二 ) 郭廠長是屬于領導者 (leader)還是經(jīng)理人 (manager)？為什么？ (三 ) 請評論郭廠長處理王剛晉升、轉調(diào)、和沖突事件的作法？如你是郭廠長你會如何處理王剛的情緒反應問題？ (四 ) 請評論王剛在公司批評主管和為部屬爭取福利的各種行為表現(xiàn)？對于如何與郭廠長相處和其辭職的問題，你會給他些什么建 議？ (五 ) 個案公司發(fā)生經(jīng)營危機而調(diào)整其經(jīng)營策略，你是否贊同該公司最高管理階層為配合該策略所使用的人力資源用人政策？為什么？如果你不同意？你有何建議？ 個案二十二 一個周六的午后，周副總經(jīng)理正思索著下周一如何答復便利公司的詢問，關于幫便利公司遍布全省的連鎖超市，代工制造一系列火鍋料的產(chǎn)品，尤其是便利公司要求制造的產(chǎn)品皆是公司較為較為暢銷的項目，而便利公司準備將這些產(chǎn)品，納入其近年來大舉開發(fā)的「超值」系列品項內(nèi)，這極有可能會沖擊到海裕食品原本在便利公司的連鎖超市中賣得好好的產(chǎn)品；但是，便利公司又是公司相當重要的零售 通路之一，拒絕此一訂單會不會有任何不利的后果。運用此一相對議價力，通路通常對產(chǎn)品供貨商會要求許多的正常折扣以外的服務費用，如入倉代送費用、產(chǎn)品陳列折扣、廣告贊助折扣、新鋪開張贊助金的等金額與項目視產(chǎn)品的強勢程度而有高低多寡之別，碰到強勢的通路，一個產(chǎn)品被「剝幾層皮」才得以上架則是常見的事，為確保利潤，廠家常會有意地提高進貨報價，或謂增加成本信息的不對稱性，以應付通路采購提出的各項服務費用；所幸，海裕的產(chǎn)品由于量產(chǎn)規(guī)模夠、加上品牌知名度也夠，目前為止還相當有利潤。周副總衡量過公司的產(chǎn)能，足可以吸收此一代工生產(chǎn)量，同時有助于公司固定成本的攤銷，加上無行銷上的風險，每年可多進帳 300萬，實在沒有不承接的道 理；但是，由于海裕本身的產(chǎn)品在便利公司的超市，每年大約有 15～ 20 萬盒的銷售量，雖然產(chǎn)品掛不同品牌，但是難保不會產(chǎn)生因產(chǎn)品同質而生業(yè)務抵消效果，至于此一抵銷效果有多高，取決于許多因素，包括消費者是否認知「超值」或火鍋系列是否是由海裕代工的、兩種商品擺置的位置、產(chǎn)品價差等等，一時似乎也難以確立；更棘手的事，供應火鍋料的廠商又不只海裕一家，便利公司總會找到代工的合作伙伴。 1985 年首度跨越國界，在日本、德國成立分公司，并于 1987 年將原來個人計算機品牌「 Aultitech」更換成「 Mcer」，正式邁入國際行銷時代。目前集團下的事業(yè)群及轉投資企業(yè)超過五十家。而由新加坡公司之負責業(yè)務事宜，受管轄區(qū)域擁有完全的管理自主權，但同時也分享鴻奇公司之核心技術和市場經(jīng)驗，此即為主從架構模式。而菲律賓的設廠則是進一步在當?shù)卦O廠生產(chǎn)主機板，過去在美國南美和區(qū)洲等地區(qū)的投資是采用組裝模式，針對當?shù)劁N售市場行銷，為區(qū)域事業(yè)單位 (Regional Business Unit，簡稱 RUB)，鴻奇擁有一半股權，而菲律賓廠則是純生產(chǎn)廠，屬 策略性事業(yè)單位 (Strategic Business Unit，簡稱 SBU)，擁有百分之百股權。 另外，鴻奇公司為使派外人員能有充分的時間適應當?shù)丨h(huán)境充分發(fā)揮其能力及功能，鴻奇派外任期通常訂為三年以上。 (一 ) 請問作成一個面對國際激烈競爭的高科技公司，您認為鴻奇公司應采用那些合適的人力資源管理措施？原因何在？ (二 ) 國際人力資源管理有那些不同型態(tài)，請以「全球整合」與「地方差異響應」兩個構面圖標之？您認為鴻奇公司屬于那一種型態(tài)，為什么？ (三 ) 對于菲律賓子公司的各階與各項功能主管的任用，您認為在不同國藉上應如何考量其優(yōu)缺點？在長短期方面有何任用策略？ (四 ) 對于菲律賓廠的本土技術人員 與主管的文化差異，應如何訓練較為有效，請分別提出建議？對該公司國際人才的培育，您有何建議？ (五 ) 您認為公司應有那些有效的駐外回任管理措施？ 個案二十四 目前，美國化學制造商所面臨的主要問題是資金，而未來中東地新興制造商所帶來的競爭將是一項更大的挑戰(zhàn)。 在匯率的影響下，美國生產(chǎn)石化制品的原料價格比較貴，而售價在國市場上也相對地貴些。第二，他們產(chǎn)品售價要比美國便宜?！? 太平洋盆地是杜邦成長最快的海外市場，主要是日本、臺灣、韓國和新加坡。」他指出，不同的國家和地區(qū)在政治和財政上都會有不同程度的不穩(wěn)定。 盡量雇用當?shù)厝艘彩嵌虐畈晃访半U的表現(xiàn)，在海外，其所雇用的三萬五千人中，僅有百分之一是美國人。試就本個案的內(nèi)容回答下列問題： (一 ) 杜邦公司海外投資的主要策略為何？ (二 ) 在其策略中最成功的關鍵因素為何？ 個案二十五 公司名稱：安達快遞服務公司 一、產(chǎn)業(yè)概況 隨著企業(yè)間緊急商業(yè)通訊的迫切需要，快遞服務遂因應時代需求而逐漸發(fā)展。自 78 年以來，每年平均有百分之三十以上的成長，以產(chǎn)業(yè)生命周期來看，正處于成長階段。 使用國內(nèi)快遞服務之主要行業(yè)有銀行、報關行、貿(mào)易公司、律師、代書、會計師、保險公司、船務公司、證券公司、旅行社 …. 等。 目前業(yè)者共同面臨的最主要問題為： (一 ) 擴充能力有限：因收投區(qū)域之彈性變大，中心接聽電話、調(diào)度人力、路線分配等理作業(yè)，大多由負責人兼主任憑經(jīng)驗管理，管理及擴充能力有限。安達公司之快遞業(yè)務于 1992 年之市場占有率約 20%，有逐年遞減的趨勢。簽約戶享有一定折扣，除此之外，價格沒有彈性，不可議價。 (二 ) 流動過于繁復，造成遞送速度太慢。 在這種國際事務互動日趨頻繁的情況下，國際會議次數(shù)成長驚人。 一般而言國際會議的流程如下，但依不同的會議類型強調(diào)的重點不同。